Особенности группового делегирования

Групповое делегирование - это метод делегирования, который подразумевает одновременную постановку заданий нескольким сотрудникам, при этом, делегируемые задания не обязательно являются однородными.

Преимущества подхода

Экономия времени. Если задание или какая-то его часть идентичны для всех сотрудников, коллективное делегирование уместно и существенно экономит время (так как не нужно каждому отдельно рассказывать одно и тоже). Пример задания: "всем руководителям до пятницы подготовить и подать бюджет на следующий квартал".
Единое понимание/трактовка задания. Это уместно, опять таки, во время делегирования одинакового задания или его части нескольким исполнителям. При таком подходе, пропадает риск того, что какому-то исполнителю вы скажите одно, а какому-то - другое. Все получат одинаковую информацию. На примере того же примера с бюджетом, несмотря на наличие разных статей расходов у каждого подразделения, структура и правила составления бюджета являются едиными для всех.
Мотивация. Получая задание на коллективной встрече, сотрудник берет на себя обязательства не только перед руководителем, но и перед коллегами. То есть, появляется дополнительный стимул, чтобы выполнить задание так как нужно.
Вовлеченность в жизнь компании. У каждого исполнителя появляется понимание, чем живут его коллеги и какие у них проблемы и задачи. Тем самым, появляется общая “картина” организации.
"Коллективный разум". Сотрудники не просто вовлекаются и понимают, чем занимаются их коллеги, но и могут дать свои комментарии/дополнения. Так, к примеру, сотрудник Иванов, который слышит, как сотруднику Петрову поручают задание, может дополнить задание важными нюансами, показать риски, предложить варианты, предложить помощь в выполнении.

Недостатки и проблемы

Недостаток времени на качественное делегирование. В большинстве случаев экономия времени во время коллективного делегирования является иллюзией. На самом деле руководитель, экономя время на делегировании, тратит в будущем больше времени на последующем контроле и переделывании поставленных заданий. Почему? Это происходит из-за потери качества передачи задания сотруднику.

Во первых, во время группового делегирования нет возможности учесть индивидуальные особенности каждого. Так, одному сотруднику ваш формат будет понятен, а второму нет. Ему будет не достаточно объяснений, не достаточно деталей, недостаточно инструкций. Если же проводить делегирование всем на очень детальном уровне, часть сотрудников будет скучать и всем видом вас подгонять. Кроме этого, совещания сильно затянется во времени.
Во вторых, у сотрудников может быть недостаточно времени, чтобы задать все необходимые уточняющие вопросы. Если каждый будет задавать свои вопросы, это сильно затянет длительность совещания. Ну и пока вы будете отвечать на вопросы одного сотрудника, остальная часть сотрудников будет скучать. Это не самая рациональная трата времени группы.

Стеснительность и/или "стадный рефлекс". Не все сотрудники будут задавать вопросы, озвучивать опасения, критиковать, возражать публично. Они просто постесняются это сделать публично, чтобы не показать себя некомпетентными перед другими. Немалую часть в такой ситуации сыграют опытные сотрудники, которые будут говорить “тут все понятно” или предлагать свое мнение. Более скромные сотрудники, в подобной ситуации, не захотят открыто спорить со своими коллегами и предпочтут молча согласиться с мнением большинства.
Давление. Несмотря на пользу взятия ответственности перед коллегами (это про мотивацию, описанную в пункте 3 выше), часть сотрудников подобная "ноша" может привести к стрессу. Все люди разные и каждый по разному относиться к давлению сроками. И почти в каждом коллективе есть более "нежные" в этом плане сотрудники, которые ну никак не кайфуют от работы в условиях жестких дедлайнов, коллективной ответственности и других примеров эмоционального давления. Это их угнетает и делает срок их сотрудничества с компанией короче. Да, возможно они и будут выполнять в таком режиме одно, второе, третье задания. Но при первой возможности уйти на более "спокойную" работу, они сразу вас покинут. Из практики могу сказать, что большинство встречаемых мной "нежных" сотрудников, были отличными исполнителями и выполняли все как нужно. Их максимально эффективной средой функционирования были простор и свобода (в допустимых объёмах).

О коллективной безответственности

Наверное все слышали утверждение "коллективная ответственность = коллективная безответственность". Я считаю это истиной. К сожалению, действительно нередко коллективное делегирование используют именно для передачи коллективной ответственности за задание. Мол, если у проекта будет 3, 4 или 25 ответственных, будет больше шансов, что он взлетит. Все эти ответственные, будут вносить свой вклад, подгонять и подбадривать друг друга, и выполнят все быстрее. Или, как минимум, когда будут появляться отклонения в проекте/задании, хоть кто-то из этих "ответственных" придет и об этом сообщит.

Но в реальной жизни так скорее не работает, чем работает. В большинстве своем люди всегда выбирают более простой путь. В нашем примере его можно назвать "выехать за счет других". Но даже, если такой идеи изначально не было у сотрудника (допустим, что он реально ответственен и лоялен), можем ли мы гарантировать, что он будет работать за других, если они решат выехать за его счет? К примеру, почти в каждом проекте есть привлекательные задания и не очень. И может случиться, что:

привлекательные задания заберут себе либо самые быстрые, либо самые хитрые, что приведет к демотивации и конфликтам;
неприятные задания же либо будут вообще проигнорированы (каждый подумает, что кто-то другой должен взять это задание), либо их коллективно сольют под предлогом, что они невыполнимы, либо они будут выполнены теми, кто оказался менее хитер и "силен" (а значит, возможно, не самыми квалифицированными и подходящими для их выполнения сотрудниками).

Как вывод, сотрудники с повышенным уровнем хитрости будут выезжать за счет более ответственных и слабых.

"Я директор, мне некогда"

Групповое делегирования наиболее распространено на верхних уровнях иерархии. Так, зачастую оно проводится непосредственно на планерке руководителей и выглядит примерно так: директор поочередно поднимает какие-то темы, задает вопросы участникам планерки и раздает какие-то задачи. Задачи раздаются в основном на высоком уровне (глобальное описание проблемы/цели без деталей по ожиданиям и способу выполнения) с датой выполнения (а часто и без нее).

Почему руководитель позволяет себе такой метод делегирования? Логика здесь проста. Руководитель понимает, что уровень исполнителей на планерке достаточно высок: они умны, они мотивированы, они профессиональны, они не бояться задавать вопросы и аргументировать. А значит, такой формат вполне приемлемый и достаточный. Но увы, это больше иллюзия и самообман. Сам факт того, что руководитель - "директор", а его подчиненные - "ТОПы", не покрывает риски, описанные выше. Этот факт вообще ни о чем не говорит - это просто должности. К сожалению, в иерархии нет такого этажа, на котором заканчиваются проблемы и начинается благодать Поэтому, разницы нет и обольщаться не стоит.

Постойте! Разве ТОП менеджмент не должен быть по умолчанию ответственным, исполнительным, мотивированным, профессиональным (и т.п. положительные характеристики)?

Должен. Впрочем, как и все сотрудники компании. Но "должен" и "является" - это разные термины. Поэтому вопрос нужно ставить по-другому: "Является ли ТОП менеджмент таковым?". И на этот вопрос уже отвечать. Если является - супер, можно смело ставить задачи таким образом. Если же не является - нужно временно отказаться от подобного подхода и начать проект по приведению в соответствие уровня квалификации ТОП менеджмента.

Невозможно взять и начать ставить задачи на высоком уровне. Это проект перехода из точки "А" (текущий уровень квалификации руководителей) в точку "Б" (необходимый уровень квалификации). Глобально проект может состоять из таких шагов:

Определение минимально допустимого уровня квалификации руководителей. Если простыми словами, нужно ответить на вопрос: "Что должен уметь/делать руководитель?". На выходе должны появиться четкие параметры и критерии;
Оценка текущего уровня руководителей;
Составление плана действий. А именно, ответ на вопрос: "Что нужно сделать, чтобы перейти от точки "А" в точку "Б"?"
Собрать руководителей и объявить о своем намерении к такому-то сроку перейти на такой-то уровень постановки задач;
Провести базовое обучение и инструктаж по вопросу: "Какие действия вы ожидаете получить в каждой из конкретных ситуаций
С каждым отдельным руководителем запланируйте план перехода от его уровня (он у каждого будет свой) к нужному.

"Мы должны работать сообща"

У руководителей часто бывает иллюзия - “мы должны работать сообща!”. Руководителю свойственно переоценивать степень дружбы и конструктива, во время совместной работы. Он считает, что раз сотрудники работают над одним проектом и в одном кабинете, у них прекрасные взаимоотношения.

Да, люди могут работать на один результат. Это может быть выражено в едином KPI для них. Но степень заинтересованности в нем у каждого отдельного сотрудника разная. Несомненно, они все его хотят достигнуть. Ведь за это им предусмотрены различные “плюшки”. Но каждый может по-разному быть готовым тратить на это собственных ресурсов. Как писал выше, самые хитровыделанные захотят попробовать выехать за счет других и получить свою долю.

Итого

Основной причиной, по которой руководители прибегают к коллективной выработке, является нехватка времени (цейтнот). Нехватка времени приводит руководителя к попытке сэкономить время на организации выполнения, а именно на делегировании, ограничившись общей постановкой задания группе.

Но, руководитель не должен выбирать инструменты из позиции “заложника” (мол, “а что мне остается делать”). Руководитель должен выбирать инструмент исходя из цели и для достижения оной. Так, коллективное делегирование - это хороший инструмент, который имеет ряд преимуществ, и его нужно использовать только, если эти преимущества помогут выполнить задание еще лучше, чем без использования этого инструмента. А цейтнот нужно лечить другими способами.