«Мягкое внедрение», или Как работать с сопротивлением при внедрении изменений. Часть 1. «Проблема и ее последствия для компании»
Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона - это управление наоборот. То есть, когда ты поворачиваешь руль налево - колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров.
Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек также должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект…но после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя мягко говоря странно. То колесо крутится в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит…да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все это в менеджменте называется сопротивлением.
Итак, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,…), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием.
3 вида сопротивления
1. Подчиненная структура не реагирует на ваше распоряжение.
То есть, ваш приказ или поручение не исполняются вообще. Это редко имеет вид прямого саботажа и отказа от выполнения. Сотрудники же не совсем дураки, чтобы прямо «идти на танки». Конечно нет. Зачастую это происходит в более тонкой и замаскированной форме. Например, все соглашаются, что задание нужно выполнить и при этом, никто его не выполняет. На ваш вопрос «Почему?», появляется десяток аргументов и причин, по которым выполнение было нереальным. Все это проводится так, чтобы максимально показать себя «мучениками» и «заложниками ситуации». То есть, невиновными.
2. Подчиненная структура вносит правки в ваше распоряжения.
Эти правки вносятся с целью смягчить неприятные «стороны» распоряжения. Попросту говоря, подчиненные выполняют только те части распоряжения, которые для них наиболее удобны, а неприятные части отбрасывают. И что самое плохое, в основном эти отброшенные части распоряжения и являются ключевыми элементами и несут самую большую ценность. Все эти правки естественно делаются без согласования с вами.
3. Подчиненная структура начинает выполнение с серьезным опозданием.
О рисках опоздания никто не сообщает руководителю. А когда руководитель наконец-то об этом узнает, оказывается, что последствия опоздания уже нанесли непоправимый вред. И, опять-таки, сотрудники объясняют опоздание не зависящими от них факторами, происками масонов и негативным влиянием на них распущенного современного мира.
Реакция на сигналы
Компанию часто сравнивают с живым организмом. Так, в каждом живом организме есть центр управления, который регулирует любые действия и процессы организма — это мозг. От того, какие сигналы будет посылать мозг, как быстро они будут доходить и в каком виде, зависит жизнедеятельность организма и происходящих в нем реакций.
Что происходит, когда сигналы от мозга поступают с опозданием?
Это может привести, например, к инфаркту. Так если проанализировать предысторию пациентов, которые поступили с инфарктом, окажется, что у большинства из них инфаркт произошел после того, как они перенервничали. При нервном возбуждении артериальное давление повышается и чтобы его нормализовать, мозг посылает импульс сосудам, чтобы они расширились. Такой импульс идет по нервам, но если они ущемлены (межпозвоночной грыжей, отложенными солями, тромбом,.), то он, либо приходит с опозданием, либо слабеет. Соответственно, сосуды не расширяются так как нужно, они не выдерживают давления, происходит кровоизлияние и образуется гематома (а это — инфаркт). По такой-же схеме происходят и инсульты…
Если отойти от организма к неживым предметам, то в технике есть понятие «люфт». Наличие люфта в рулевой рейке приводит к замедленной и более слабой реакции колес на поворот руля. Чтобы повернуть автомобиль с люфтом нужно начинать поворот раньше и крутить руль сильнее.
Каждый руководитель является мозгом, а управляемая им структура — организмом. Руководитель посылает сигналы, структура их выполняет. Что произойдет, если структура будет реагировать, либо с опозданием, либо с отклонениями по контексту, либо вообще не реагировать? Приведу пример на боксе. Представьте ринг и боксеров, которые проводят поединок. Боксеры могу промазывать, от их ударов можно увернутся либо заблокировать. Но также есть удары, которые достигают своей цели: слабые, средние и сильные. И судьба поединка глобально зависит от двух параметров:
- Выносливость (насколько хватит энергии, чтобы защищаться и принимать удары);
- Удары (насколько точными и сильными они будут).
Если выносливость боксера плохая, он и от слабых ударов может упасть. А если сильная, понадобится скорость и связка сильных ударов, чтобы его свалить с ног. Но, любого боксера можно «свалить». Это вопрос только времени и упорства.
Так же и компания. Выносливость — это бюджет, удары соперника — это невыполнение поставленных задач, удары по сопернику — это выполненные задачи. Невыполненные задачи могут нанести минимальный вред бюджету (слабые удары), а могут иметь критические последствия (сильные удары). Любую компанию можно «свалить» — вопрос только в том, какие задачи/процессы/проекты не будут выполняться, и какой бюджет имеет компания.
Последствия регулярного сопротивления
А если не проваливаются, то теряется полнота эффекта, которая ожидалась от его реализации. Ведь для достижения максимального эффекта мы разработали решение и маршрут для его достижения. Соответственно, только этим маршрутом его можно было достигнуть в полном объеме. И когда в маршрут вносятся изменения, они, конечно, влияют на достижение цели.
Руководителю приходится больше времени тратить на коммуникацию с сотрудниками, на продавливание решения, на контроль, на исправление проблем,… . В проект задействуются дополнительные люди, которые тратят свое время. То есть, время как ресурс затрачивается в разы большее, чем при варианте хорошей исполнительской дисциплины.
Структура не может быстро реагировать на рыночные возможности. Жизненный цикл реализации проекта увеличивается. Из-за этого, появляется ощущение перегруза. Структура становится тяжелой и неповоротной.
Все вышеописанное в итоге приводит к увеличению издержек. Зарплаты платятся как надо, сотрудники загружены по полной, но проходная способность уменьшается. Соответственно, недополучение потенциальной выгоды для собственников. Структура приносит 1 млн. прибыли, а могла бы 2 млн.
Все в руках руководителя
Все, что происходит в подчиненной структуре, происходит либо по причине каких-то действий руководителя, либо по причине его бездействия. Ничего загадочного и мистического в компании не происходит.
- Действия руководителя. Руководитель может, либо нарушать свои же требования, либо провоцировать сотрудников на нарушение.
- Бездействие руководителя (или «попустительство»). Руководитель закрывает глаза на нарушения или избирательно подходит к нарушениям (то реагирует, то нет).
Сопротивление в исполнении высасывает ресурсы компании. Регулярное же сопротивление может погубить компанию. К сожалению, сопротивление полностью победить нельзя, при этом его силу и масштаб можно уменьшить.
Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.