Как руководитель глушит инициативу. Часть 1: "Ты сначала у себя порядок наведи..."
Ситуация: Сотрудник обращается с инициативой и подсвечивает системные проблемы компании. Вместо того, чтобы быть услышанным, его руководитель прямо на встрече начинает «гонять» сотрудника по его зонам ответственности и результатам, с целью показать сотруднику, что у него там есть куча проблем и рановато он начал по сторонам смотреть.
Следствие: инициатива потушена, у сотрудника не скоро появиться желание что-то предлагать.
Существует % сотрудников, которые всегда готовы поучаствовать в каком-то обсуждении проблем и прямо-таки блещут инициативой, но в тоже время у них далеко не идеальна ситуация с их собственными зонами ответственности и результатами. Они регулярно носят руководителю идеи, руководитель регулярно замечает их в каких-то обсуждениях и переписках, и у него появляется логическое недовольство и вопрос: «Какого …?».
В такой ситуации руководитель не находит ничего лучшего, как остановить сотрудника и вернуть его фокус на его собственную зону ответственности. А так как подобная ситуация чаще всего раздражает руководителя (мол, «и так куча проблем, еще этот не может организоваться») — подобная коррекция происходит в достаточно резкой форме.
И тут мы получаем разрыв в ожиданиях. Сотрудник шел с идеей, за которую ожидал получить как минимум благодарность (ведь он все-таки проявил инициативу и вовлеченность). Вместо этого руководитель его жестко «отфутболил». Как следствие, сотрудник демотивирован и вряд ли в ближайшее время захочет что-то предлагать (если он, конечно, не мазохист).
На что стоит обратить внимание
1. Недовольство руководителя оправдано (сотрудник что-то нарушил)?
Зоны ответственности сотрудников не всегда находятся в идеальном состоянии. Бизнес растет, изменяется, добавляются новые проекты, процессы и функции. Невозможно моментально приводить изменения в идеальное состояние. Поэтому, «неидеальность» в зонах ответственности является вполне нормальной ситуацией, при условии, что это временно и есть план решения.
Итого: если у сотрудника не все в порядке в его зоне ответственности, но у него есть план решения и он по нему идет без отклонений в сроках — сотрудник молодец и к нему не может быть вопросов. Соответственно, если он приносит идеи и участвует в прочих инициативах — он заслуживает поощрения, а не упрека.
«Так он мог бы это время потратить на скорейшее выполнение плана, а не идеи носить»
Мог бы, но не должен. А чтобы это превратилось в «должен» — руководитель должен встретиться с сотрудником и согласовать новые сроки реализации плана. Опять-таки, он ничего не нарушает и не может быть наказан.
2. Почему несвязанные вопросы обсуждаются вместе?
Идеи сотрудника и его результаты — это разные темы и не должны обсуждаться в одном обсуждении. Для обсуждения неудовлетворительных результатов сотрудника должна быть назначена отдельная встреча, которая появляется в следствии такой компетенции руководителя как Контроль. То есть, руководитель делегирует сотруднику ответственность → сразу прошивает в своем календаре контрольные точки, на которых он проверяет результаты → по итогам проверки, он назначает встречу для обсуждения результатов.
В нашей же ситуации руководитель проводит проверку (контроль) в незапланированное время, прямо на встрече с сотрудником по другой теме. Сотрудник пришел обсудить идею, а руководитель решает провести контроль… . Как следствие, руководитель задает вопросы, на которые сотрудник не готов отвечать, из-за сотрудник чувствует себя некомфортно, он загнан в угол.
«Что значит не готов? Он должен знать ВСЕ о своей зоне ответственности»
«Все» не должен, только критичное. Должен ли руководитель коммерческого департамента знать, сколько за последний час было выполнено холодных звонков клиентам? Даже, если именно с этой зоной ответственности есть проблема, он не должен ежеминутно туда смотреть (для этого есть РОП) — ему вполне будет достаточно накопительного результата за день, а то и за неделю. А вот % выполнения плана состоянием на конец вчерашнего дня — знать должен.
- некорректно «съезжать» с основной темы встречи без согласования с другим участником встречи;
- контроль и обсуждение результатов должны быть запланированы, а не проводиться в первый удобный для этого случай (когда вспомнилось).
3. Инициатива сотрудника уместна?
Если отбросить факт неудовлетворенности результатами сотрудника — инициатива/идея сотрудника уместна и полезна? Уточнение: ответ на этот вопрос может быть только «да» или «нет». Даже, если идея сотрудника несёт минимальную пользу, она должна быть распределена в список «полезных».
Если ответ «да», инициатива сотрудника уместна и несёт пользу, она должна быть вознаграждена. Стоит ли говорить о недопустимости наказания за нее?
Что было бы, если бы каждый сотрудник в компании регулярно проявлял уместную инициативу, а руководители в свою очередь к ней прислушивались и ценили? Компания бы процветала, ее расходы бы снижались, доходы росли, компания бы не нуждалась в привлечении высокооплачиваемых специалистов и консультантов…
Итого: уместная и полезная инициатива сотрудников должна поощряться.
Тогда должен поощряться сам факт ее наличия. Естественно, на уровне простой благодарности.
Сотрудники не смогут постоянно генерировать исключительно крутые инициативы. Хорошо, если 1 из 10 будет иметь ценность и выгоду. При этом, если не поддерживать поток инициативы, она прекратиться в принципе.
Итого
Когда человек проявляет инициативу, он всегда ожидает поощрения — хотя бы минимального «спасибо!». А кто говорит, что не ждет — врет! Поэтому, руководитель должен быть максимально осторожным со своей реакцией.
«Мне нужно, чтобы он работал по своей функции и не лез в другие дела»
Это невозможно. Хорошие сотрудники, как правило, проявляют инициативу за рамками своей функции просто потому, что им не все равно. А те, кому все равно — редко хорошо справляются со своими функциями. И эту границу «сюда ходи, а туда не ходи» очень сложно отрегулировать. При попытке «регулировки» можно обидеть сотрудника и «отключить» его желание вообще что-то предлагать.
Поэтому, руководитель должен уметь слушать сотрудников и работать с их идеями, даже если они ему не нужны (что на самом деле звучит странно и глупо).
Если сотрудник «метается» от инициативы к инициативе, сыплет идеями, но никак не может сфокусироваться на своей зоне ответственности, что негативно отражается на его результатах — его, конечно, нужно остановить. Но это нужно сделать тактично и аргументировано.
А вот здесь уже нужно показать максимальную твердость и решимость. Сотрудник на выходе из диалога должен четко понять, что его инициатива — это круто, важно, ценно, … , но только при условии, что он свою работу делает вовремя и как надо. Ведь его нанимали для выполнения конкретных функций, которые кроме него никто не выполнит.
Руководитель должен постараться сохранить инициативу сотрудника, при этом исправив результаты его основной деятельности. Если это невозможно (достигнуть обе цели) — выбор должен быть в пользу основной деятельности.
Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.