Скил №3. "Умение просчитать эффект"

Важность скила: высокая (для руководителей высшей и средней ланки), средняя (для линейных руководителей и тимлидов)

Проблема: руководитель начинает выполнять какую-то работу (самостоятельно или при помощи подчиненных) без понимания ожидаемого эффекта. А иногда и без понимания ресурсозатрат, которые потребуются на реализацию.

Причины:

• Эффект срочности. На приоритет задачи сильно влияет формат ее постановки. Замечали ли вы, что вопросы “кричащих” клиентов решаются быстрее, чем вопросы спокойных? И абсолютно не важно, что это за вопросы… Поэтому, когда к руководителю с горящими глазами влетит какой-то коллега и начинает красочно описывать проблему, больше шансов, что руководитель оценит ее высоким приоритетом и не будет оспаривать ее важность;
• Спешка. Это может быть связано как с “кричащим” клиентом (как в примере выше), так и просто с цейтнотом руководителя. Из-за неуспеваемости он боится потратить драгоценное время на оценку эффекта. “Пока я буду оценивать мы уже половину задачи сделаем” - считает он;
• Нежелание вступать в конфликт. Если задача пришла сверху, у руководителя не всегда хватает достаточно внутренних сил, чтобы начать ее оспаривать. Либо он просто может считать, что “там виднее” и “раз сказали, значит так нужно”;
• Личный интерес. Иногда может быть вполне выгодно делать что-то неправильно или ненужное. К примеру, чтобы растянуть проект и получить больше ресурсов… Такой себе “синдром чиновника”.

Можно предположить, что одной из причин является “неумение проводить оценку”. Но я с этим не соглашусь. Если у руководителя есть ресурсы на выполнение задачи, значит он вполне может спрогнозировать, сколько их потребуется. Относительно же ожидаемого эффекта, да, у руководителя вполне может отсутствовать информация (к примеру, он выступает подрядчиком для одного из подразделений). При этом, никто не запрещает запросить эту информацию у заказчика.

Последствия:

• “Уход в минус”. Затраты на реализацию задачи выше, нежели полученный эффект.
• Невозможность правильно определить приоритет. Так как задач всегда больше, чем ресурсов, руководителю постоянно приходится определять “что делаем, а что не делаем”. А определение приоритетов возможно исключительно при четком понимании трудозатрат и ожидаемого эффекта;
• Упущенная выгода. Как следствие неправильно расставленных приоритетов, пока делается ненужная работа, не делается нужная (та, что принесет больше пользы);
• Демотивация экспертного персонала. Сотрудники, для которых результат важнее процесса могут вполне демотивироваться от выполнения работ, которые по их мнению не несут никакой ценности (либо ценности меньше, чем затраты на реализацию). Они скорее всего не откажутся работать, но выполнят работу без излишнего энтузиазма и формально.

Во время оценки стоит оценивать все косвенные затраты и взаимосвязи. Допустим, что при расчете мы поняли, что эффект выше, чем затраты на реализацию. При этом, окупаемость растянется на 12 месяцев. Вопрос: нужно ли сейчас тратить ресурс на то, что окупиться через 12 месяцев и принесет минимальную прибыль? Точно ли отсутствуют задачи, окупаемость и эффект которых лучше этой?

Решение: руководителю (и не только) стоит взять за правило оценивать эффект от проекта/задачи перед началом работы по ней.

Если у вас есть комментарии по этой статье, либо вы хотите задать свой вопрос, воспользуйтесь формой обратной связи и я вам обязательно отвечу.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет...