Скил №6. «Планирование/Делегирование/Контроль»

Возможно стоило связку компетенций «Планирование/Делегирование/Контроль» поставить № 1 в списке скилов, которыми должен обладать руководитель. Но пусть читателя не смущает ее нахождение под № 6 — важность этого «набора» компетенций выше всех прочих и является базовым и обязательным атрибутом любого руководителя. Возможно именно поэтому я и не написал про него ранее.

Почему я объединяю 3 компетенции в одну связку (один скил), а не пишу отдельно про каждый из них? Все потому, что перечисленные компетенции всегда идут неразрывно и присутствуют в каждом задании. И я бы хотел, чтобы каждый руководитель помнил об этом и не забывал/не исключал ни одной из них во время реализации задач:

Если вы хотите делегировать задачу → сначала ее нужно включить в план, сопоставить с другими выполняемыми задачами, обеспечить ресурсы, установить приоритет, при необходимости декомпозировать.
Если задача делегирована → нужно проконтролировать ее выполнение, или хотя бы конечный результат.
Если задача включена в проект и определен исполнитель для ее реализации → нужно встретиться с исполнителем, проговорить условия и подходы к ее выполнению и ожидаемый результат.

Все это выглядит как база, но проблема остается актуальной практически во всех компаниях.

Важность скила: критичная

Проблема:

Работа руководителя в большей части связана с реализацией задач при помощи его сотрудников. Это аксиома. И в этом процессе руководителя сопровождают такие частые проблемы:

Руководитель тащит все на себе. Все входящие задачи сверху и/или все обнаруженные проблемы и возможности руководитель решает преимущественно за счет себя.
Руководитель не сопоставляет новые задачи с текущими. Все новое он спускает вниз с высоким приоритетом и удивляется возмущению сотрудников на загруженность.
Руководитель не планирует в своем календаре мероприятия по делегированию.
Руководитель не контролирует делегированные задачи.
Сотрудники не выполняют задачи, поставленные руководителем, либо выполняют с существенными отклонениями от нужного результата.

И многое другое… На самом деле проблем в этих компетенциях существенно больше, но чтобы не смещать фокус, предлагаю остановится на этих.

Причины:

Причины рассматриваем в привязке к проблемам, которые описаны выше (нумерация соответствует нумерации выше).

Руководитель может тащить все на себе по двум ключевым причинам:

не отпускает экспертное прошлое. То есть, он считает, что знает, умеет больше, нежели его сотрудники (я не исключаю, что так оно и есть), соответственно, предпочитает делать все сам. Ну либо хочет показать, насколько он крутой специалист и сколько через него проходит задач.
не доверяет сотрудникам. Руководитель считает, что сотрудники не справятся с поставленной задачей.

Руководитель не сопоставляет новые задачи с текущими, так как:

не использует удобный инструмент планирования и визуализации задач. Не где посмотреть список задач.
не знает, чем занимаются его сотрудники. Возможно он не хочет знать, либо руководствуется принципом «меньше знаешь, лучше спишь».

Руководитель не планирует в своем календаре мероприятия по делегированию, так как попросту забывает об этом.
Руководитель не спланировал контроль задачи, не зафиксировал его себе в календаре, соответственно, он забыл про задачу и что ее нужно контролировать
Одной из важных причин, по которой сотрудники не выполняют поставленные задачи и/или выполняют с отклонениями от требований является неправильно выбранный уровень делегирования (писал об этом тут). Что в свою очередь связано с тем, что руководитель не сопоставляет сложность и важность задачи с ТТХ сотрудника (его квалификацией и опытом).

Последствия:

Все эти проблемы неизменно приводят последствиям:

Какой-бы ни был трудолюбивый руководитель, насколько бы он не расширял свой рабочий день — его продуктивность не покроет весь объём входящих задач (особенно, если бизнес успешен). Да и сколько он проработает в таком режиме? Поэтому, у руководителя появляются подчиненные, которые должны помочь ему справиться с потоком задач и продолжить развитие. С другой стороны, если руководитель пытается максимально тащить на себе, зачем в таком случае содержать сотрудников? Получается пустая трата денег…
Когда руководитель не сопоставляет новые задачи с имеющимися у него появится гора недоделанной работы. Ведь как происходит: у руководителя появилась идея → он идет с ней к сотрудникам → говорит им: «Это нужно сделать сегодня» → сотрудники бросают работу, над которой трудились. И самое странное и обидное, когда этот же руководитель потом начинает спрашивать с сотрудника за то, что он не выполнил предыдущую задачу в срок.
В большинстве случаев у руководителя календарь забит под завязку (и еще есть куча дел, которые в него не поместились). И в такой ситуации забыть забронировать время под делегирование приведет к тому, что придется задачу ставить в коридоре, по пути в туалет. Как вы понимаете, качество и передачи информации (со стороны спешащего руководителя), и приема (со стороны неготового к этому сотрудника) будет крайне низким. Как следствие, если в итоге задание и будет выполнено (что уже удивительно), существует высокая вероятность того, что оно сделано далеко не так, как этого ожидалось.
Стоит ли говорить о контроле, который забыли запланировать в календаре? Чаще всего это приводит к тому, что про него вспомнят когда-то вечером в воскресенье. Такой контроль будет также проводиться в спешке, поверхностно и без должного обсуждения и выработки решений. Так как целью мероприятия «Контроль» является «подтвердить выполнение задачи или своевременно повлиять на отклонения в ней», возможно ли в спешке это сделать, если мы говорим про задачу, которая посложнее, чем просто принести кулер с водой на кухню? Не думаю
Если задание не сопоставлено с квалификацией сотрудника это приводит к его задержке, ошибка и невыполнению. Кроме этого, это приводит к демотивации сотрудников, которым ставятся задания выше/ниже их квалификации.

Решение:

Глобальное решение будет выглядеть так — изучить компетенции планирования, делегирования и контроля, и адаптировать их под свой стиль управления.

Но, чтобы не огорчать вас (дорогие читатели) таким скудным ответом, все-таки дам ряд точечных рекомендаций, которые покроют, рассмотренные нами проблемы.

Невозможно сразу взять и перестать тащить все на себе: и руководитель морально не готов отдавать, и времени у него нет на это (ведь откуда оно появится, если он все делает сам), и сотрудники не готовы принимать все задачи (им также нужно время на выработку навыка). Поэтому, первое, что рекомендую сделать, посмотреть на повторяющиеся регулярные задачи, которые есть у вас (руководитель) и начать с делегирования их. P. S. При этом не забывайте, что есть задачи, которые недопустимо делегировать (это преимущественно управленческие функции).
Если в компании нет единой системы управления потоком задач — определите ее. Можно начать с использования простой Kanban-доски. Главная цель — вывести в свет все, над чем работаем и над чем планируем работать.
Вопрос привычки. Нужно приучить себя фиксировать в календаре мероприятия по делегированию
Аналогично, вопрос привычки. Поставили задачу → запланируйте контроль в календаре. А чтобы не было ситуаций, когда сотрудник не готов в это время — согласуйте с ним дату/время контроля во время делегирования.
Во время выбора исполнителя для делегирования попробуйте сопоставить характеристики задачи (ее сложность, срочность и важность) с характеристиками сотрудника (ответственность, квалификация и опыт выполнения подобных задач). Полученный результат закрепите выбором уровня делегирования (описан в статье).

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…