"Мониторинг" и "Контроль" - какая между ними разница?
"Работаю менеджером по сопровождению VIP-клиентов. Не так давно возникла следующая ситуация. В конце года наше подразделение планово подводит итоги года и определяет приоритеты на будущий год. Одной из моих задач было проанализировать продукты конкурентов. Проведя анализ я определила один из важных, как мне показалось, элементов нашей системы, в котором мы не просто уступали конкурентам, но и могли существенно их обойти (у меня появились идеи по улучшению).
Не дожидаясь презентации, я описала свою идею и пошла презентовать ее руководителю коммерческого департамента. Ему идея понравилась, он ее сразу одобрил, и не затягивая созвал совещание с проектной командой. После обсуждения он остановил меня и сказал "Проследи, чтобы они все сделали так, как договорились на встрече". Я ответила "Ок" и пошла работать.
В течение следующих 2-х месяцев реализации идеи я перессорилась с половиной проектной команды и частью разработчиками. Они то срывали сроки, то показывали функционал, который не соответствовал ожиданиям. В конце концов я пришла к руководителю с жалобой на такое халатное отношение. Выслушав меня он задал мне всего 1 вопрос: "Почему ты не сообщила мне сразу и пыталась решить вопрос самостоятельно?"
Основной проблемой описанной истории является ошибка в понимании поручения - поручили "мониторинг" или "контроль"? Конечно же, я считаю виновным в данной ситуации руководителя - он должен был более конкретно объяснить, что он ожидает под поручением проследить за реализацией...
С другой стороны, наша героиня сильно расширила трактования этого поручения.
Но давайте сами попробуем разобраться в терминах и разницей между ними...
Мониторинг - это пассивное наблюдение, фиксация факта “выполнено-не выполнено” без полномочий на внесение исправлений и корректив в ход выполнения. Цель мониторинга: сбор информации, структурирование и доклад вышестоящему руководителю.
Контроль - это функция активная, которая предполагает вмешательство в ход выполнения, в случае отклонений. Цель контроля: исправление отклонений.
Мониторинг можно поручить любому сотруднику, который:
- имеет глаза, чтобы наблюдать за выполнением;
- знает процесс (так как ему нужно правильность выполнения операций);
- умеет писать;
- умеет структурировать информацию.
Контроль же нельзя делегировать кому попало. Если цель контроля - исправление, значит человек, который выполняет функцию контроля должен обладать:
- знаниями процесса;
- навыками обучения и коучинга;
- властью и полномочиями для приема разнообразных решений, в случае, если сотрудник откажется исправляться;
- авторитетом, что смягчит весь процесс исправления.
То есть, это функция руководителя.
Позиции в структуре компании, где чаще всего размыта грань мониторинга/контроля
1. Замы.
Очень смутная в части функционала позиция. Я не буду расписывать весь комплекс “интересностей”, которые возникают в связке “руководитель - зам”, остановлюсь только на функции контроля. Основная проблема в подобной связке - это отсутствие четкого разделения функций и полномочий. В большинстве случаев считается, что заместитель имеет такой же пакет полномочий, как и руководитель. В части контроля, может быть несколько сложных ситуаций:
- руководитель отдает приказы, зам контролирует. В подобном разделении, во первых, образуется атмосфера ненависти к заму, так как он постоянно вынужден выступать в роли цербера, а руководитель всегда хороший, а во вторых, зам может не всегда уловить весь смысл поручения и во время контроля начать исправлять то, что не требуется;
- смешанное правление. Полная неразбериха в том, кто и что контролирует. Какие-то процессы контролируются обоими, а какие-то никем. Когда это выявляется, виновным признается заместитель, так как он слабее по власти.
Правильным подходом в работе с замами является четкое отделение функций и полномочий и по сути своей выведение зама в отдельный функциональный юнит. К примеру, "заместитель директора по операционным вопросам" либо "заместитель директора по продажам". В этих примерах замы становятся прямыми руководителями функций и даже департаментов. И описанных выше проблем не наблюдается.
2. Референт или бизнес-ассистент.
Глобально, референт - это секретарь, с более широкими функциями и полномочиями. Таких референтов в основном имеют “большие” руководители, которые нуждаются в подобном живом “органайзере”. Но, часто функции референта начинают расширять до “божественных” и передавать ему свои прямые обязанности. В части контроля, на референта может возлагаться полноценный контроль с функциями корректировки. Из возможных проблем:
- так как этот человек не обладает нужными знаниями и авторитетом, сотрудники его часто воспринимают не всерьез;
- референт может начать использовать власть и доверие, в своих корыстных целях (например, просто для поддержания своего разбухшего эго, если такое имеется).
Поэтому для референта идеально подходит функция мониторинга, описанная выше.
3. Проектный офис.
Проектный офис - это подразделение компании, основной функцией которого должно быть формирование и поддержка стандартов управления проектами. То есть, методологическая, аналитическая и консультационная поддержка. При этом, происходит перекос и проектный офис также начинает (по своей инициативе или по инициативе руководителя) осуществлять контроль с попытками внесения изменений. Это также приводит к тому, что начинается раздвоение власти и сотрудники работают на “двух господ”. А это, в свою очередь, приводит к проблемам с приоритизацией задач внутри календаря сотрудников: когда у сотрудника два руководителя, становится непонятнр, чьи задачи приоритетнее. Ну и еще ряд других проблем...
4. Функциональный руководитель.
По функциональному смыслу это аналогия “проектному офису”, но в более узких масштабах. Цель позиции: создавать, внедрять и мониторить стандарты по конкретному функциональному участку.
Так, допустим, есть сотрудник “менеджер по качеству работы отделения банка”. Его административный начальник - начальник отделения. Но, в банке есть также отдел качества, который внедряет и систематизирует все стандарты качества обслуживания клиентов в банке. Тогда, функциональным руководителем такого сотрудника будет “начальника отдела качества”. Такой начальник создает и мониторит выполнение стандартов качества этим сотрудников, но в случае невыполнения, функциональный начальник должен обратиться к административному начальнику, чтобы он повлиял на эти отклонения. Только так. Но в жизни, люди любят сокращать “логистические пути” и действовать напрямую. А это, в свою очередь, приводит к раздорам и недопониманиям.
5. Бизнес аналитики.
Задача бизнес аналитика - исследовать потребности организации и/или рынка и определять проблемы/возможности для развития. Глобально, он анализирует, фиксирует и структурирует информацию и предлагает варианты ее использования во благо бизнеса. Все эти варианты он презентует руководителю, который в свою очередь, поручает управление реализацией (в том числе и контроль) именно бизнес аналитику. Он, в свою очередь, не обладая знаниями специфики процесса реализации и полномочиями, встречает ряд все тех же проблем (описаны выше).
Итого
Когда вы поручаете наблюдение за чем-то, четко разделяйте для себя и для исполнителя: это будет мониторинг или контроль. Если это все таки контроль, обдумайте насколько он возможен конкретным исполнителем и не забудьте выдать достаточный пакет ресурсов и полномочий.
Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.