"Как работать с возражениями сотрудников при постановке задач, ..."

Тимошкин Владимир задает вопрос:

Спасибо за вопрос, Владимир!

Возражения - это нормально!

Если мы говорим про сотрудников интеллектуального труда, я считаю, что с ними отношения должны строится на партнерских отношениях. А это значит, что каждый сотрудник имеет полное право задавать вопросы, давать обратную связь и ставить под сомнения те или иные стандарты и нормы. P.S. Ставить под сомнения не равно “не соблюдать”. То есть, я как сотрудник могу прийти к своему руководителю и обсудить адекватность того или иного правила, при этом, пока это правило не упразднено, я обязан его соблюдать. Но вернемся к основной теме… .

Итак, я как партнер имею право обсуждать все, что относится к моей работе. Соответственно, я могу обсудить задание и/или какие-то его элементы, если они мне кажутся сомнительными/непонятными/нелогичными/… .

Как можно назвать сотрудника, который лишается права голоса? Назовем его - исполнителем. Перечислим плюсы и минусы такого сотрудника:

Конечно, есть разные “миксы” характеристик, и очень даже не обязательно, что все минусы будут именно в такой форме, как я описал. Но в целом, модель поведения будет именно такая.

Не перейти черту конструктива

Возражения, критика, недовольство - это нормально, пока находится в пределах конструктива. Ведь возражения бывают как с целью реально подсветить проблему и ее решить, так и просто чтобы повозмущаться и затянуть процесс. И как показывает практика, первые всегда менее эмоциональны, чем вторые.

Недостаточно самостоятельно перейти на партнерские отношения с сотрудниками - не менее важным является научить сотрудников правильному поведению в рамках этих отношений. Партнерство для каждого свое: кто-то понимает ответственность, а кто-то может просто счесть слабостью и начать этим пользоваться в своих целях.

Отдельно стоит проговорить про сотрудников, которые любят поспорить в любой ситуации. Для таких персонажей возможно стоит полностью ограничить привилегии партнерства и лишить права голоса. Но, конечно, стоит не забывать о последствиях, описанных выше.

А теперь конкретно по вопросам…

1) Возражения во время постановки задач

Если возражения являются конструктивными, приводится какая-то аргументация - не стоит продавливать решение своим авторитетом/полномочиями. И абсолютно не имеет значение, насколько аргументы являются весомыми и правильными. Главное - расположение и формат возражения. Если сотрудник ведет себя корректно, но по неопытности неправильно оперирует данными - нужно ему помочь разобраться и объяснить.

Не реагировать на возражения и жестко продавливать решение - это плохой вариант, которые может вылиться в провал результатов задания. Сотрудник, не разобравшись в беспокоящих его нюансах, может запутаться во время выполнения задания. Ну либо просто доказать ошибочность решения, всячески постаравшись слить задание.

Если же не остается другого выхода, как просто приказать (сотрудник спорит лишь бы спорить) - прикажите, но обязательно нужно ужесточить контроль за выполнением конкретного задания (увеличить количество точек контроля и детальность проверки). Это позволит минимизировать риск провала.

2) Возражения при подключении к задаче в качестве эксперта

Если я правильно понял вопрос, во время выполнения какого-то задания руководитель подключает к нему эксперта в помощь (либо в роли контролера/наставника), а сотруднику это не нравится. Правильно? Действительно ситуация непростая и дискомфортная для сотрудника.

Почему это дискомфортно для сотрудника? Вопрос прямо затрагивает его эго: “мне не доверяют”, “я бы и сам справился”, “чем он лучше меня?”. Полностью нейтрализовать все это - невозможно. Чтобы руководитель не делал, как бы не оперировал аргументами, как бы не мотивировал - сотрудник все равно будет считать подобную ситуацию ненормальной (исключение, если он с самого начала своей работы в компании работал с наставником). Запомним это…

А теперь вопрос: должен ли руководитель преследовать цель “не обидеть сотрудника”? Или все-таки основная цель руководителя обеспечить результат? Руководитель как любой человек всегда пытается избежать конфликта, обиды и негатива. И иногда это переходит на уровень паранойи: руководитель боится сотруднику поставить задание, боится критиковать неправильные действия, боится остановить неправильное поведение. “Ведь я его могу обидеть” - думает он.

Не стоит брать на себя недостижимую цель - не обидеть. Сотрудник как любой человек может обидеться на все, что угодно. И что теперь? Если сотрудника обижает эта работа, кому ее делать? Странно это все и неправильно. Поэтому, естественно, нужно быть корректным и целенаправленно никого не обижать своими действиями. Но при этом стоит помнить основную цель взаимодействия и нахождения в стенах компании.

Возвращаясь к вопросу подключения эксперта - простыми словами объясните ваше решение и добавьте аргументы. А остальное (обидится/не обидится) за пределами ваших возможностей и компетенции.

3) Возражения при нежелании давать подробную обратную связь

Знаю несколько примеров, когда сотрудник отказывается давать подробную обратную связь:

• во время проверки какой-то работы, которую он выполняет или его зоны ответственности;
• во время утренних планерок (не хочет рассказывать итоги прошедшего дня и планы на сегодня).

Как смягчить? Если ситуация происходит во время проверки работы (первый случай) - помогает предварительная договоренность об этом. То есть, на этапе постановки задачи руководитель сразу оговаривает, что в такие-то даты он хотел бы получить от сотрудника такую-то информацию о ходе работ. Соответственно, имея такую договоренность сотрудник не будет застанут врасплох и спокойно все предоставит. И даже больше, шанс на успешное выполнение задания возрастет, если сотрудник будет знать даты.

Если ситуация про планерку (второй случай) - помогает разосланный на всех формат отчета с примером. И, главное, начинать нужно с себя и самому ежедневно показывать, как нужно детально давать обратную связь.

Но в целом, нужно быть готовым просто заставить сотрудника это делать. Мы все-таки все здесь собрались, чтобы не отношения строить и выяснять, а чтобы достигать нужного результата. А обратная связь и контроль - это просто инструменты, которые компания использует для этой цели. Как и разработку решений, делегирование, планирование и прочее. Мало ли, что может не нравится отдельному сотруднику, но угождать всем дело неблагодарное и, повторюсь, не является целью, ради которой функционирует компания.

Регулярное повторение -> Привычка

Смоделируем ситуацию. В компанию приходит новый сотрудник, ему дают первое задание и по готовности его проверяют. Потом дают второе и его проверяют. Потом третье, которое проверяют и в ходе выполнения, и по готовности. И так всегда. Вопрос: будет ли сотрудник возражать, если спустя полгода его попросят по выполнению какого-то задания отчитаться более детально? Нет, конечно. Почему? Для него это норма, с которой он идет все время в этой компании.

Когда руководитель внедряет новый для себя инструмент (к примеру, контроль) он естественно столкнется с тем, что сотрудники поначалу будут реагировать негативно. Но спустя некоторое время, при регулярном повторении, сотрудники привыкнут к этому - возражений не будет. Я к чему? Понятно, что нельзя уволить всех одночастно и начать жизнь с чистого листа. И это не нужно. Нужно просто начинать применять новый инструмент и выдержать период адаптации.

Если у вас есть комментарии по этой статье, либо вы хотите задать свой вопрос, воспользуйтесь формой обратной связи и я вам обязательно отвечу.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет...