Как делегировать решение/задачу через несколько уровней структуры: от уровня руководителя департамента до штатного сотрудника?

По запросу читателя предлагаю рассмотреть вопрос о делегировании решения/задачи через несколько уровней структуры: от уровня руководителя департамента до штатного сотрудника.

Для простоты усвоения моделирую ситуацию

Уверен, что некоторым приходилось в подобном участвовать. Теперь перейдем к разбору ошибок и их решений.

1. Руководитель департамента не продал решение руководителю отдела.

Когда мы имеем дело с внедрением изменений их всегда нужно «продавать». Результатом «продажи» решения будет состояние, когда у условного «покупателя», с одной стороны, отработаны все возражения и риски, а с другой стороны, подсвечены потенциальные выгоды.
Частой ошибкой при «продаже» является акцент только на выгоды, а возражения и риски упускаются из виду. «Ведь мы сможем понимать, почему нам звонят клиенты и снизим поток звонков, увеличим количество продаж, и т. п.» — говорит руководитель департамента. А то, что это «не удобно», «занимает время» и прочее, упускается и задавливается.

Итак, наш руководитель департамента исходя из ситуации упустил шаг «продажи». Возможные причины:

• не знал, что нужно продавать решение (не было опыта внедрения ранее, либо просто не умеет);
• посчитал, что выгоды от решения настолько очевидны, что его не нужно продавать («ведь это же очевидно», «ведь мы вместе уже работаем н лет, что тут объяснять?»);
• завысил квалификацию руководителя отдела, был уверен в его исполнительности;
• посчитал, что его слово — закон, и что его должны безоговорочно выполнять без каких-либо разъяснений.

P. S. Технологию продажи я предложу в ближайших постах, в серии статей «Мягкое внедрение».

2. Руководитель отдела молча принял решение, хоть и не был согласен с ним.

В процессе делегировании задания (а наша ситуация также является делегированием) участвуют две стороны: тот, кто делегирует и тот, кто принимает задание. Соответственно, каждая из сторон должна выполнить свою часть процесса: первая — делегировать, вторая — принять и выполнить.

В качестве параллели мне нравится сравнивать этот процесс с футболом, баскетболом, гандболом и прочих игровых видах спорта, где есть необходимость передачи мяча своему партнеру — делать пасс. Кто играл знает, что важно не только то, насколько пасующий точно сделает передачи, но и что принимающий вовремя увидит передачу мяча, обработает и зафиксирует его. Аналогично и во время делегирования: нужно увидеть задание, которое делегируют, осмыслить его, и убедиться, что для его выполнения есть все необходимые ресурсы. Если по какой-то причине задание кажется невыполнимым или неправильным, об этом нужно незамедлительно сообщить делегирующему.

В нашей ситуации руководитель отдела молча принял задание и пошел его «выполнять». Основной причиной в подобных ситуациях является нежелание идти на конфликт (к примеру, по причине авторитарного стиля руководителя департамента).

В качестве решения, руководитель департамента может и должен подтолкнуть руководителя отдела на проблемное обсуждение. К примеру, при помощи вопросов: «Что скажешь про это решение? Какие риски ты в видишь в его реализации?»

3. Руководитель департамента не проконтролировал донесение решения вниз.

В менеджменте есть 3 вида контроля:

• предварительный контроль (проводиться перед началом работ, зачастую это контроль плана реализации);
• промежуточный контроль (контроль любого из этапов реализации и/или промежуточных результатов);
• итоговый контроль (контроль итогового результата).

В нашей ситуации руководитель департамента решает использовать контроль результатов. Благо, он это делает сразу после делегирования — на ближайшей встрече отдела.

Насколько выбранный вид контроля правильный? Ответ зависит от квалификации подчиненного и прошлого опыта взаимодействия с ним. Если руководитель отдела ранее успешно выполнял подобные задания (каскадирование решения вниз) — контроль результатов является вполне достаточным. Если же подобные задания ранее выполнялись с таким же «результатом», либо подобное задание ставится впервые, руководителю департамента стоило немного детальнее подойти к контролю. Для этого он мог:

• спросить, как руководить отдела будет проводить делегирование (по шагам)? Как будет готовиться, выявлять и работать с потенциальными возражениями?
• лично поприсутствовать на встречах, на которых руководитель отдела делегировал задание руководителям команд и сотрудникам
• в конце концов, он мог и должен был запросить обратную связь после донесения задания конечным исполнителям. К примеру, уточнить, как все прошло и какую обратную связь дали сотрудники?

Какой бы вариант не выбрал руководитель департамента стоит помнить, что его непосредственным подчиненным является руководитель отдела, он ставит задание ему и ожидает результат от него. Подчиненные руководителя отдела находятся за пределами власти руководителя департамента, он не может ставить им задачи, не может их контролировать. Точнее может, но не должен этого делать, так как подобные прыжки через голову «размоют» поле власти руководителя отдела и создадут ряд прецедентов (но об этом в другой статье).

В связи с вышеописанным, руководитель департамента может присутствовать на встречах руководителя отдела и его подчиненных, при этом должен это делать в качестве пассивно слушателя. Если же по какой-то причине появляется необходимость что-то прокомментировать, комментарии должны быть направлены в сторону руководителя отдела. Итого, цепочка коммуникации: руководитель департамента → руководитель отдела → руководители команд → сотрудники.

4. Руководитель отдела не проконтролировал выполнение задания.

Исходя из ситуации, руководитель отдела просто передал задание дальше по цепочке и не провел контроль выполнения задания (иначе бы задание было выполнено). А это значит, что он проигнорировал свою обязанность руководителя — контроль выполнение. Поэтому, в данной ситуации его правильно было бы назвать не руководителем, а «передастом».

Почему это могло случиться:

• руководитель не понимает свою роль и свои обязанности. К слову, многие начинающие руководители допускают подобные ошибки, когда забывают контролировать задание, исходящее откуда-то сверху;
• в компании не отлажена четкая иерархическая структура. К примеру, у сотрудников по несколько руководителей, из-за чего, один может понадеяться на второго.
• в компании не внедрена и не поддерживается культура субординации. Все ходят к кому хотят напрямую через несколько голов вниз и вверх.
• руководитель отдела не захотел контролировать эту работу. К примеру, он считает ее неправильной. Кстати, одним из популярных вариантов доказать ошибочность решения вышестоящего руководства всегда остается вариант провалить задание. Отсутствие контроля в данном случае работает лучше всего.

Во избежание подобной ситуации руководителю департамента можно было бы проговорить, что результат от выполнения находиться в полной ответственности руководителя отдела. Но только в случае, если ранее за руководителем отдела замечались подобные инциденты и/или такое задание ему ставиться впервые. В остальных случаях — это база и ее руководитель отдела должен понимать.

Еще, как вариант, можно возвращаться к предварительному контролю, попросив примерно следующее: «Можешь мне, пожалуйста, рассказать, как именно ты будешь контролировать выполнение этого задания и когда мне сообщишь результаты»

5. Руководитель отдела не начал проблемное обсуждение

На встрече обнаружилось, что работа не выполнена и руководитель отдела этот момент игнорирует. Рассмотрим варианты, почему это не сделано:

• руководитель отдела не захотел быть плохим человеком и вступать в потенциальный конфликт.
• руководитель отдела упустил сроки во время делегирования. Собственно поэтому к встрече никто ничего не подготовил. И руководитель, прекрасно понимая, что он сам виноват, не может обвинять в этом сотрудников и задавать им вопросы;
• руководитель вообще не делегировал задачу. Такой вариант также есть;

Независимо от причины руководитель отдела должен взять слово. Если это он ошибся при постановке задачи — он должен на встрече сказать своему руководителю (руководителю департамента), что это его ошибка, было упущено то-то и то-то, и что это будет исправлено к такой-то дате. Если же руководитель отдела делегировал все правильно, а сотрудники просто его проигнорировали, он должен прямо на встрече у них уточнить причину и определить новые сроки. Проблемное обсуждение («разбор полетов», если можно это так назвать) действительно стоит вынести за рамки публичного обсуждения.

6. Руководитель департамента вступил в спор с подчиненными своего подчиненного.

Задав вопрос сотрудникам о причине невыполнения и вступив с ними в словесную перепалку, руководитель департамента нарушил субординацию. Этим он подтверждает истинную роль руководителя отдела. А именно, что руководитель отдела «просто „передаст“, а ваш руководитель это я». Тогда и не удивительно, что в будущем руководитель отдела будет просто передавать инфо вниз без последующего контроля и чувства ответственности.

Нет, это будет не совсем правильно, ведь в такой ситуации у вышестоящего руководителя пропадает уникальная возможность контроля его поручения на нижних уровнях. Ходить нужно и важно это делать с должной периодичностью. И никто не говорит, что общаться с сотрудниками нельзя. Нельзя забирать на себя управленческие функции их руководителя: постановки задачи, контроля и оценки.

Как должен вести себя руководитель на встречах, которые ведет подчиненный ему руководитель с его подчиненными?

1. Преимущественно быть пассивным наблюдателем.

К примеру, если цель посещения встречи «посмотреть, как руководитель проводит планерку, что обсуждается, как общаются сотрудники» — желательно вообще взять на встречу свой ноутбук и всю встречу делать вид, что работаете.

В том-то и дело, что вышестоящему руководителю важно увидеть реальность, а не картинку. А это возможно только в случае, если сотрудники ведут себя естественно и не напрягаются. Но как можно не напрягаться, когда планерку посетил вышестоящий босс? :) «Ведь он пришел за нами следить и проверить, как у нас тут все» — думают сотрудники. Поэтому, вышестоящий руководитель должен сделать отстраненный вид и заниматься своими делами. Это, конечно же, не гарантирует, что сотрудники раскрепостятся, ведь «инородное тело» все-таки присутствует. Но это немного смягчит обстановку.

2. Если что-то спрашивают — кратко отвечать.

Иногда присутствием вышестоящего руководителя пользуются, чтобы закрыть какие-то вопросы (либо на него ответственность переложить в чем-то). Здесь нужно быть максимально сдержанным и как бы нехотя отвечать. Если возможно, передать право ответа подчиненному руководителю, который и ведет встречу. Если же это невозможно — ответить кратко, без излишних объяснений и эмоций.

3. Если видите нарушения/неправильные действия — не реагировать.

Вы гость и ваша задача просто наблюдать. После встречи вы обязательно должны обсудить все, что вам показалось неправильным с подчиненным руководителем, но не сейчас.

Пусть идут. Они максимум проживут с ним 30-60 минут после встречи. Это то время, когда вы обсудите с подчиненным руководителем допущенные ошибки. После чего он пойдет, соберёт всех еще раз (либо лично с каждым) и внесет коррективы.

4. Если нужно сразу внести коррективы — обращайтесь к вашему подчиненному руководителю.

Если вы видите ошибку/нарушение, которую нужно сразу исправить (нельзя отпускать вопрос) — обратитесь с этим к вашему подчиненному, а не к нарушителю напрямую. Ведь именно он ваш подчиненный и вы ему ставили задачу и будете ставить новые. К примеру, это может выглядеть так: «Иван Александрович, я услышал, что Сергей говорил о такой-то ситуации. Это противоречит требованиям. Прошу проработать внутри данный вопрос, чтобы у всех было единственное и правильное понимание». То есть, как будто Сергея нет на этой встрече и нет никого, кроме подчиненного руководителя.

С одной стороны, это может выглядеть странно — ведь вот он Сергей, почему бы ему сразу не сказать. Но нет, вышестоящий руководитель не может это делать — это функция контроля, обратной связи и оценки. Это за рамками его полномочий по отношению к Сергею. Такая «странность» позволит поддерживать единоначалие и субординацию.

P. S. О преимуществах поддержания правильной субординации и единоначалия расскажу в отдельной статье

7. Руководители команд оспаривали решение в присутствии своих подчиненных.

Решение о запуске условной CRM-системы принято на высоком уровне и скорее всего оно будет внедрено. Соответственно, руководителям команд придется его выполнять, хотят они этого или нет. Но не лично им придется его выполнять, а их сотрудникам. Руководителям команд же выпадет более сложная задача — контролировать выполнение и мотивировать сотрудников на это. Они ответственны за конечный результат.

Вместо того, чтобы принять это решение, поддержать его и внедрить, они показывают своим сотрудникам свое несогласие. Как следствие, после этого им будет очень сложно добиться от сотрудников качественного выполнения. Почему? Сотрудники видят, что их непосредственный руководитель это не принимает, а раз так, он их поймет и не будет строго спрашивать за невыполнение, либо согласиться, чтобы задание выполнялось формально.

Нет, им нужно было его обсудить: подсветить свои опасения и аргументировать свою точку мнения. Но это нужно было сделать на этапе делегирования (когда руководитель отдела ставил им задачу), а не сейчас на контрольной точке. Это во-первых. А во вторых, если их аргументов оказалось недостаточно и решение осталось прежним, вариантов всего два: выполнять задание либо искать другую работу.

Кроме этого, руководители показали пример, как стоит «выполнять» задания, которые им не нравится. Задание проигнорировано, о своих сомнениях и о том, что выполнять его не планируют — никому не сообщили, пришли на контрольную встречу не подготовленными. Будут ли их сотрудники проделывать такое же с их поручениями? С высокой долей вероятности — да, будут.

На выходе получается, что руководитель команды сами себе создают себе ряд проблем в последующем управлении. Сразу вспоминается мем

8. Руководитель отдела стал на сторону подчиненных.

Еще одним важным элементов ситуации является то, что руководитель отдела становиться на сторону своих подчиненных. Он это делает аккуратно, тактично, но все же делает достаточно очевидно. Это приводит к той же проблеме с «палкой в собственные колеса», описанной выше. Он усиливает этот эффект и получит такую же реакцию на свои поручения.

Если бы он даже и не поддерживал бы открыто (словами) «сопротивление», его молчания и бездействие воспринималось бы аналогично.

Попав в такую ситуацию, руководителю отдела правильнее всего будет признать свою ошибку и предложить руководителю департамента сроки ее решения.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…