“Смысл стараться, если....”, или 5 причин, по которым сотрудник может перестать стараться.
Мало кому не знаком метод “Кнута и пряника”, либо его более изощренная версия “Морковка спереди, морковка сзади”. Метод гласит, что человек будет должным образом работать, если у него будет мотивация спереди (возможность получить какую-то выгоду) и мотивацией сзади (возможность избежать каких-то негативных последствий).
Если пойти дальше в детали и спросить у окружающих людей: “А что конкретно понимается под выгодой/негативными последствиями?” - про первое большинство ответит, что “деньги”, а про второе - … . А про второе, после паузы, скорее всего ответят “штрафы и увольнение”.
Оба ответа правильны, но не являются единственными. В трудовой жизни мы наблюдаем больше мотивов, чем просто деньги. Хотя несомненно, деньги являются основой и базой, на которой строится все остальное.
В статье предлагаю рассмотреть все возможные причины, по которым сотрудник может сказать: “А смысл стараться?”.
Причина №1 “Смысл стараться, если меня за это не поблагодарят?”
Пример. Есть некий менеджер по продажам. У него есть месячный план - продать на сумму 5000$. За выполнение плана предусмотрена фиксированная премия - 500$. Состоянием на 18-е число он полностью выполняет план. Вопрос: будет ли менеджер по продажам дальше продавать?
Ответ: да, будет, если его за это отблагодарят и это “благодарность” является ценной для сотрудника.
Под благодарностью предлагаю понимать все возможные материальные и нематериальные поощрения, которыми может быть одарен сотрудник:
- премия;
- дополнительный выходной;
- кружка;
- повышение в должности;
- вручение грамоты;
- …;
- и просто благодарность.
Это может быть все, что угодно, при одном единственном условии - это что-то должно быть ценно в глазах сотрудника. Так, если сотрудник является интровертом, а компания решила отблагодарить лучших сотрудников месяца покупкой курса по ораторскому искусству, боюсь, что сотрудник предпримет все возможное, чтобы не стать одним из лучших.
Причина №2 “Смысл стараться, если все равно ничего плохого не случиться?”
Зачастую у руководителей возникают сложности с подбором работающих поощрений (мотивов). Особенно это связано с тем, что многие считают, что сотрудников мотивируют только деньги. Как следствие, в качестве мотива и выбирают только деньги. Но…
У каждого сотрудника есть линия финансовой удовлетворенности, достигнув которую финансы резко снижают свой мотивирующий эффект. Рассмотрим пример того же менеджера по продажам, но добавим несколько вводных:
- у него свое жилье;
- у него нет семьи;
- у него нет каких-то внешних обязательств (кредиты и прочее);
- ему вполне хватает доходов по окладу.
Состоянием на 18-е число он выполнил план и гарантировано получает премию - 500$. При этом, если он еще поднажмет, и продолжит продавать, у него есть шанс заработать еще 100$. Вопрос: будет ли менеджер по продажам дальше продавать?
Никто не сможет дать однозначный ответ. Ведь мы опять возвращаемся к еще каким-то другим мотивам (не финансовым), если они есть. А если их нет и, к примеру, у сотрудника нет настроения (он устал), он скорее всего позволит себе отказаться от дополнительного заработка. И в этот момент сыграет другая сторона - “мотивация сзади”. Если она, конечно же, есть и известна сотруднику… .
Выше я писал, что большинство людей не могут быстро и внятно ответить на вопрос о примерах негативных последствий (мотивации сзади). Это связано с тем, что работодатели/руководители предпочитают избегать тему наказаний за невыполнение. Все (и сотрудники, и руководители) вроде бы и понимают, что за невыполнение будет что-то неприятное, но никто не может сказать, что именно. Тайна покрытая мраком…
К чему приводит подобная “тайна”? Это приводит к тому, что сотрудник не может адекватно, взвесив все за и против, принять решение о том, насколько старательно он будет работать. Люди всегда верят в лучшее, особенно, когда остается шанс на “а вдруг никто не узнает…” или “а вдруг ничего и не будет… пожурят немного и отстанут”. Особенно, когда мотив спереди не особо привлекателен…
Причина №3 “Смысл стараться, если все равно ничего не получиться?”
Одним из критериев правильной цели является ее реалистичность. Этот параметр важен для мотивации и настроя. Ведь, когда цель считается нереальной, мотивации стараться ее достигнуть нет.
Цель действительно должна быть амбициозной, так как это позволит немного развиться (и человеку, и компании) и выйти на новый уровень. Неамбициозная цель - это цель, достигнуть которую можно без изменений темпа и модели поведения (методик, технологий, принципов). То есть, просто делаешь как делал вчера и цель достигается.
Существует подход, при котором руководитель ставит цель, заведомо понимая, что она не будет достигнута. Это делается, чтобы поднять результаты за счет движения к амбициозной цели.
Пример. Производство делает 100 деталей в месяц. Руководитель хочет повысить результат до уровня в 150 деталей. Руководитель ставит план 200, рассчитывая на то, что люди в погоне за 200 уж точно достигнут результат в 150 деталей.
Логика в этом, конечно, есть, за исключением фактора мотивации. Когда сотрудники понимают, что цель все равно не будет достигнута, они предпочитают вообще ничего не делать (или просто делать как делали). А ведь действительно, какой смысл напрягаться, если все равно не сделаешь?
Допустим, что руководитель решил подстраховаться и предусмотрел какое-то наказание, если цель не будет достигнута (хотя это странно). Но несмотря на это у сотрудников, в отличии от руководителя, сработает другая логика: “если я не достигну цели - меня накажут, если я ничего не буду делать - меня накажут. Итого: если в любом случае меня накажут, зачем мне напрягаться и идти по первому пути - лучше сэкономлю энергию”.
На выходе руководитель, который хотел получить 150, получит все те же 100 (если не меньше).
А что было бы, если бы он поставил просто 150? Если цель 150 действительно реалистична, с высокой долей вероятности она была бы выполнена. Либо как минимум итоговый результат был бы в этом районе - 130 или 140. А это значит, что хоть цель и не достигнута, но есть динамика и результат вырос (а не просто остался на том же месте)!
Как понять, насколько цель реалистична?
Существует простое определения реалистичности цели. Цель является реалистичной, когда исполнитель может ответить на вопрос: "Как ее достичь?". Именно исполнитель! Недостаточно, чтобы руководитель считал цель реалистичной (знал, как ее достичь). А чаще всего понимание достижимости остается в голове руководителя и не передается непосредственному исполнителю.
Во время совместного целеполагания и/или делегирования цели, которая была принята без участия конечного исполнителя, нужно не просто спросить: "Цель понятна? Сделаете?", а попросить рассказать, как именно будет достигаться цель. Возможно стоит попросить подготовить план действий. Это позволит точно понять, действительно ли исполнитель считает цель реалистичной, а не просто верит в это...
Причина №4 “Смысл стараться, если непонятна конечная цель?”
Эта причина похожа на предыдущую. Для сотрудника она является недостижимой, так как нет понимания об ожидаемом конечном результате. При этом на самом деле цель может быть вполне достижимой и даже легкой в достижении.
Как получается такой разрыв в понимании? Проблема возникает из-за халатного отношения к постановке задач. Руководитель:
- спешит. Либо ставит задачу на ходу (самое любимое), либо не закладывает достаточно времени для обсуждения. В любом из вариантов у сотрудника не остается времени на то, чтобы задать уточняющие вопросы и получить больше информации. Такую подход к постановке задач называется “чайка менеджмент” - прилетел, нагадил и быстро улетел.
- ставит задачи выше уровня сотрудника. Далеко не все сотрудники готовы выполнить задачу, в которой есть только “идея”, без описания деталей. К примеру, такая цель: “надо бы как-то повысить лояльность клиентов”. Вроде бы и понятно, а вроде и нет. Детали про уровни делегирования можно почитать тут.
- не объясняет. Мол, “что тут непонятного?” или “мы вместе работаем над проектом уже 2 года, значит должны друг друга с полуслова понимать”.
- сам не знает, чего хочет. Появилась идея, и руководитель спешит “осчастливить” сотрудника. Либо руководствуется логикой “по ходу разберемся”.
А еще руководитель может просто не уметь внятно и структурно объяснять, что он хочет. Такое также часто бывает…
Причина №5 “Смысл стараться, если так делать неправильно?”
Под “неправильным” нужно понимать:
Руководитель далеко не всегда является экспертом во всех областях. Это кстати и является одной из причин, по которой в компанию привлекаются разнообразные сотрудники-эксперты. Но руководитель часто про это забывает и предпочитает не просто ставить цель и выдавать ресурсы, но и рассказывает, как именно должна быть достигнута эта цель. Иногда подобные “рассказы” могут удивить профессионала своей креативностью и абсолютной несостоятельностью. А бывает, что поручения руководителя противоречат моральным и этическим принципам сотрудника. К примеру, все того же менеджера по продажам просят обманывать клиентов. Либо же недоговаривать важную информацию, которая 100% повредит клиенту.
Оценку “правильности” поручения я рассматриваю именно со стороны сотрудника (это его оценка). Часто бывает, что руководитель предлагает вполне вменяемый вариант, но из-за того, что он спешит и не удосуживается объяснить свой вариант (почему именно так нужно), сотрудник может выйти с глубокой убежденностью в неправильности принятого решения.
Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.