Почему ваша карьера буксует

Вы в зоне риска, если более трех лет решаете одни и те же задачи или если ваш рабочий коллектив не обновляется

Есть много исследований на тему того, что же является основным карьерным двигателем. Например, консалтинговая компания Nigel Frank провела опрос сотрудников Microsoft Dynamics, который показывает очевидные результаты: для развития карьеры в первую очередь нужна мотивация. Чаще всего это желание большего дохода (57%), карьерного развития и более высокой должности (54%), новых вызовов и задач (49%), лидерства (36%).

У топ-менеджеров, согласно последнему исследованию компании «Контакт», мотивация значительно меньше зависит от финансовой стороны вопроса: большинство, думая о развитии карьеры, мечтают о реализации собственной стратегии (66%) и о возможности принимать самостоятельные решения (51%). Финансы для них только на третьем месте.

Зачастую сами сотрудники, находясь в зоне комфорта, слишком поздно осознают причины своей невостребованности. Как предугадать провал? За свои 20 лет хедхантинга я лично провела почти 6000 интервью и могу выделить наиболее распространенные причины, не дающие развиваться карьере дальше.

Понятные задачи

Один из самых распространенных факторов — одинаковый функционал на протяжении минимум трех лет. Вы идете на работу и точно знаете, что будете делать сегодня. Вы понимаете, как будет вести себя ваш инвестор или как ответит на ваше предложение конкретный подрядчик. У вас есть одна стратегия, за которую вы держитесь, и ровно N инструментов для ее воплощения. Когда вы перестаете учиться на своих ошибках и не берете другие задачи, то стремительно обесцениваетесь как специалист.

Выход — пробовать все новое: придумывать проекты, ставить новые задачи, следить за трендами. Если ваша компания не готова поощрять инициативу, смело уходите в другое место.

Привычная команда

От людей, которые работают с вами бок о бок, зависит 99% успеха любого предприятия.

«Хороший и душевный коллектив» может привести к стагнации, если состав участников не обновляется много лет. В слабой команде руководитель не хочет или не умеет развивать своих сотрудников, не умеет удерживать лучших, а значит, не растет и сам. Точно так же верна и обратная ситуация: если ваш начальник не мотивирован на развитие, то и вся команда расслабляется и перестает демонстрировать хоть какие-то результаты.

Недавно в моей практике как раз был подобный кейс: аптечная сеть долго существовала по устаревшей коммерческой стратегии, не приносящий нужного дохода, однако директор по маркетингу ничего не хотел менять. В результате руководство приняло решение уволить человека, и на его место пришел сотрудник с богатым опытом в онлайн-продажах, который быстро переориентировал бизнес в сторону диджитал. Он провел тестирование всей команды, уволив сотрудников (в том числе руководителей), которые, по его мнению, были слабым звеном, и оставил работников, в которых увидел потенциал. Сейчас, по прошествии года, я общаюсь с оставшимися сотрудниками и вижу, как сильно выросли их компетенции и насколько больше интересных позиций я могу им предложить. И что характерно, уволенные ранее сотрудники все как один говорили о своем замечательном коллективе и о том, как любили свою работу. Проблема в том, что их профессиональные навыки уже не соответствовали рынку, и многие ушли на понижение зарплат, а сам директор по маркетингу больше года не может найти постоянную работу.

Выход здесь тоже может быть только один: менять себя или менять команду, заниматься людьми, вкладываться в перспективных специалистов и вовремя расставаться с теми, кто не эффективен.

Упущенные возможности

Мы не пользуемся всеми благами и возможностями просто потому, что не знаем о них. Все мы мечтаем попасть в компанию, которая, помимо материального достатка, обеспечит нам «драйв» и поставит интересные задачи. Но компания только строит систему, в которой могут быть созданы соответствующие условия, а сами сотрудники должны проявлять инициативу.

Это касается почти любых аспектов. Знаете, какая самая распространенная причина низкой зарплаты? Не дискриминация, не экономический кризис и не ревность начальника. Просто большинство даже не могут подумать о том, чтобы пойти к руководителю, собственнику, директору по персоналу и обсудить свои карьерные амбиции и перспективы. То же самое касается собеседований (я это хорошо вижу на своей практике): сильные и уверенные в себе переговорщики договариваются о хороших условиях, в то время как другие склонны занижать цифры. Не бойтесь просить, но в любой просьбе должна присутствовать аргументация о том, какую выгоду вы принесете бизнесу.

Стеклянный потолок и стереотипы

Отдельная история — женщины в бизнесе. Любопытное исследование проводилось в прошлом году в Швеции, оно изучало динамику карьеры мужчин и женщин с высшим образованием, родившихся в 1960-1970-х годах. В начале карьеры мужчин и женщин складывались примерно одинаково, но через несколько лет динамика карьерного продвижения у женщин начинала снижаться и отставала все больше с течением времени. Многие женщины столкнулись со «стеклянным потолком».

Выход — идти туда, где больше шансов стать успешным, например, в те же международные компании. В Европе недавно появился новый термин Womenomics, который ввел в обиход СЕО Датского совета по diversity. Там гендерное разнообразие в тренде, и в большинстве компаний есть четкое указание на количество женщин на руководящих должностях и в советах директоров. Понемногу эта тенденция добралась уже и до российских подразделений международных игроков. Как-то директор по персоналу одной из таких компаний по секрету сказала мне, что ей приходится постоянно следить, чтобы на директорских должностях было не менее 50% женщин.

Вы не хотите учиться

Это один из сигналов того, что вы не развиваетесь. Многие считают, что не могут себе позволить инвестиции в обучение, и финансовые, и временные, но есть решение — онлайн-образование. Оно, казалось бы, очевидное, но мало кто пока им пользуется. Сейчас дистанционные программы есть у всех ведущих университетов мира, причем их стоимость начинается от $500. Другая хорошая возможность — корпоративный университет. Такой вариант помогает не только обмениваться опытом, впитывать бесплатные знания и развиваться, но и получать огромное удовольствие и заряд мотивации от передачи опыта своим коллегам. Даже в небольших компаниях вполне возможно организовать мини-университет — свою программу тренингов и обучения между сотрудниками.

Однако начинать нужно с оценки. И если с профессиональными знаниями примерно все понятно, то зачастую гораздо большую роль именно с позиции руководителя играют личные компетенции. Наиболее эффективные инструменты оценки — тестирования PI Predictive Index, TalentQ, Hogan, которые помогают определить уровень компетенций руководителя относительно «среднего» показателя. Другой, к слову, гораздо более дешевый вариант — Thomas-тест, который измеряет уровень развития четырех факторов: доминирование, влияние, стабильность и адаптивность. После получения результатов любого теста вам будет проще понять, в какую сторону двигаться дальше.