Мощные вопросы Секретное оружие общения Эндрю Собель, Джерольд Панас

Вопросы, которые работают

По словам руководителя одной крупной компании, у него никогда не возникает сложностей с оценкой потенциальных партнеров. Какой у них опыт и насколько серьезно и вдумчиво они относятся к делу, он определяет по тем вопросам, которые они задают, и по тому, как они слушают. Действительно, правильно заданный вопрос способен открыть многие двери. “Мощные вопросы” делают беседу более содержательной, открывают новые возможности и позволяют разобраться в сути проблемы.

“Хорошие вопросы будоражат мысль. Они заставляют по-новому взглянуть на проблему, переформулировать ее”.

Вот пример. Представители консалтинговой компании пришли на встречу с потенциальным заказчиком. Заказчик начал с традиционного вопроса: “Не могли бы вы рассказать немного о себе?” Ведущий консультант рассказал историю своей компании, ее преимущества, описал ее подход. Спустя полчаса презентация была закончена, но контакт с потенциальным клиентом так и не был установлен. Возможности его установить уже и не было – под благовидным предлогом заказчик закончил встречу.

“Может показаться, что это противоречит здравому смыслу, но вопрос, а затем выслушивание ответа дают возможность установить контроль над тем, как протекает разговор. Ваши вопросы требуют ответа, а значит, вы находитесь в сильной позиции”.

Год спустя один из участвовавших в этой встрече сотрудников консалтинговой фирмы оказался на подобной встрече вместе с более опытным переговорщиком по фамилии ДеВитт. Потенциальный клиент задал тот же вопрос. Выдержав небольшую паузу, ДеВитт поинтересовался: “Что именно вы хотели бы о нас узнать?” Клиент спросил консультантов, что они могут сделать для его компании и как в их фирме организовано внутреннее взаимодействие. ДеВитт задал еще ряд вопросов, стараясь в точности выяснить, что клиенту необходимо знать. Оказалось, что у потенциального клиента был негативный опыт работы с консалтинговой фирмой, которая заявляла о себе как о компании международного масштаба, но при этом в работе ее подразделений отсутствовала согласованность. Затем ДеВитт поступил неожиданно – вместо того чтобы всячески подчеркивать свою компетентность и опыт, он похвалил пришедшего с ним молодого консультанта. В результате этих переговоров компания стала клиентом ДеВитта, а когда тот ушел в отставку, перешла к его молодому коллеге.

“Ваша задача – не слушать или кивать. Ваша задача – получить информацию и завязать живой разговор”.

В ходе собеседования или деловой встречи, когда потенциальный клиент или сотрудник просит: “Расскажите о себе”, обязательно переспросите: “Что именно вы хотели бы узнать?”

“Как вы считаете?”

К этому “мощному вопросу”, к сожалению, прибегают нечасто. Его следует задавать всякий раз, когда вы обсуждаете решение какой-то проблемы, разрабатываете план действий, а также сразу после того, как вы сообщили собеседнику о своей точке зрения или высказали предложение. Задавая этот вопрос, вы даете собеседнику понять, что готовы его слушать и что цените его мнение. Людям очень нравится, когда их слушают. Они могут быть недовольны тем, что вы много говорите, но никогда не выразят недовольство по поводу того, что вы их со вниманием слушаете. И вы действительно должны внимательно слушать, что вам скажут в ответ.

“А они готовы купить?”

Дин Кеймен изобрел инсулиновую помпу, портативный аппарат для почечного диализа, электрическое инвалидное кресло и много других востребованных приборов. В общей сложности на счету Кеймена более 100 патентов. В декабре 2001 года изобретатель объявил о выпуске нового продукта, над которым трудился десять лет, и который, по мнению Кеймена, должен был кардинально изменить транспортную отрасль. Речь шла о сегвее, личном транспортном средстве на аккумуляторах. Изобретатель рассчитывал уже через год выпускать по 10 тысяч сегвеев в неделю и продавать их по 5000 долларов за штуку. В реальности продажи едва достигали отметки 10 штук в неделю. За 10 лет было продано всего 50 тысяч сегвеев. Кеймен проигнорировал самое первое условие, необходимое для успешных продаж. Он не задался вопросом: “Предоставляет ли продукт новые возможности и решает ли проблему?” Люди продолжали, как обычно, покупать велосипеды и мотоциклы, ездить на автомобилях или ходить пешком. Сегвей не решал проблему, поэтому он не продавался.

“Когда весь разговор крутится вокруг вас, окружающие могут подумать, что вы очень умный. Но вы не вызовете у них доверия”.

Для успеха продукт должен удовлетворять трем условиям. Чтобы потребители покупали товар, они должны, во-первых, осознавать существование проблемы, которую вы предлагаете решить, во-вторых, считать ее своей личной проблемой и, в-третьих, верить, что ваше решение – лучшее. Поэтому, прежде чем предлагать какой-либо продукт, спросите себя: “А они готовы покупать?”

“И это все, на что вы способны?”

В конце 1970-х годов должность госсекретаря США занимал Генри Киссинджер. Его помощником по специальным вопросам был Уинстон Лорд, человек с выдающимися способностями, впоследствии ставший конгрессменом. Однажды Киссинджер попросил подготовить Лорда проект президентского отчета о внешней политике. Разумеется, Лорд подошел к делу с полной ответственностью. Однако когда он представил проект Киссинджеру, тот спросил: “И это все, на что вы способны?” Через несколько дней помощник представил исправленный вариант. Киссинджер задал тот же вопрос. Представляя госсекретарю девятый вариант проекта, Лорд сказал: “Я знаю, что это лучшее, на что я способен. Мне кажется, больше я не смогу улучшить его ни на йоту”. На это Киссинджер ответил: “В таком случае я готов его прочитать”.

“Кто-то вам говорит: «Я хочу у тебя кое-что спросить». А затем 10 минут описывает в подробностях запутанную ситуацию, в которую он оказался втянутым. Вы окажете любезность и себе, и собеседнику, если поможете ему сосредоточиться на сути проблемы”.

Спрашивайте: “И это все, на что вы способны?”, когда хотите добиться выдающегося результата. Задавайте этот вопрос как своим сотрудникам, которым вы поручили проект или задание, так и своему ребенку, когда хотите, чтобы он приложил к чему-то больше усилий.

“Какие выводы вы сделали?”

Одна компания оказалась на грани краха. Цена ее акций застыла на одном уровне. Руководство компании обратилось за помощью в консалтинговую фирму, которая подключила к проекту своих лучших аналитиков и привлекла авторитетного профессора, преподающего теорию финансов. Итогом их работы стал исчерпывающий отчет объемом свыше 170 страниц. Но руководство компании-заказчика отнеслось к отчету с недоверием. Рассказывая своему руководителю о провале, консультанты с жаром критиковали заказчика. Внимательно их выслушав, руководитель задал единственный вопрос: “Какие выводы вы сделали?” Этот вопрос заставил сотрудников задуматься о том, что они сами сделали неправильно. В результате выяснилось, что они уделяли мало времени общению с заказчиком и что во время спора с ним следовало бы задействовать не только рациональные, но и эмоциональные доводы.

“Думаю, вам доводилось быть свидетелем ситуации, когда человек говорил минут пять, отвечая не на тот вопрос, потому что ему показалось или послышалось, что его об этом спросили”.

Социологические исследования показывают, что люди, как это ни странно, не склонны учиться на собственном опыте. В случае успеха они чаще всего приписывают себе все заслуги, а в случае неудачи винят в ней окружающих или внешние обстоятельства. Чтобы помочь им извлечь пользу из своего опыта, задайте вопрос: “Какие выводы вы сделали?” Прибегайте к нему в следующих случаях: когда собеседник рассказывает вам о каком-то событии, в котором он участвовал; после совещаний, деловых встреч и интервью; когда вы выступаете в роли наставника или инструктора.

“Можно подробнее?”

Маргарет, вице-президент банка по работе с VIP-клиентами, более года пыталась договориться о встрече с одним из клиентов. Наконец он согласился с ней пообедать. Во время обеда Маргарет рассказывала клиенту о том, как долго она работает в банке, как ей понравился недавний отпуск на Гавайях и какой замечательный у нее внук. За всю встречу она не задала клиенту ни одного значимого для него вопроса. Например, она могла бы спросить: “Почему вы решили заняться этим бизнесом?” или “Что мы можем сделать, чтобы лучше удовлетворять ваши нужды?” Каждый из этих вопросов Маргарет могла бы дополнить вопросом: “Можно подробнее?” Он помог бы ей лучше узнать о ходе мыслей и опыте собеседника. Но она не поинтересовалась ни целями клиента, ни тем, каким образом банк мог бы ему помочь.

“Когда вы уделяете время совместному решению проблем, которые действительно важны для обеих сторон, отношения углубляются и развиваются. Возникает эмоциональный резонанс”.

Маргарет упустила отличную возможность продать свои услуги, потому что говорила только о себе. Универсальный вопрос “Можно подробнее?” помогает сделать разговор более содержательным и лучше понять своего собеседника и его потребности. Его следует задавать всегда и везде.

“Вы могли бы рассказать мне о своих планах?”

Вестерфельд – старший партнер одной из самых авторитетных и влиятельных консалтинговых фирм. Компания Вестерфельда боролась с двумя другими фирмами за право вести проект, предложенный одним из крупнейших банков мира. Руководство банка выразило желание встретиться с Вестерфельдом, чтобы узнать, насколько его фирма отвечает его требованиям. На встрече Вестерфельд блестяще провел презентацию, подробно остановившись именно на том направлении, которое интересовало банк. Чувствовалось, что к этой встрече он серьезно подготовился.

“Не надо тянуть одеяло на себя. Если говорить будете только вы, вы ничего не узнаете о собеседнике”.

После презентации руководители банка решили обменяться мнениями. Питер, глава подразделения международного обслуживания корпоративных клиентов, заявил, что не стал бы обращаться к Вестерфельду и его компании, потому что тот не умеет слушать. “Он не задал нам ни одного вопроса о нашей стратегии и планах”, – сказал он. Дженнифер, руководитель отдела кадров с тридцатилетним опытом работы, обратила внимание на то, что Вестерфельд ни разу не установил с ней зрительный контакт, будто ее и не было в помещении. “Каково будет работать с ними ежедневно? – вопрошала она. – Их стиль не соответствует нашей корпоративной культуре”.

“«Как вы считаете?» – три могучих и непобедимых слова… Люди хотят, чтобы их услышали!”

Когда генерального директора банка спросили, как Вестерфельду следовало бы себя вести, чтобы выиграть контракт, тот ответил: ему следовало лишь спросить руководителей об их планах. Спрашивайте собеседников об их планах, если вам нужно понять их намерения и приоритеты. И уж совершенно необходимо задать этот вопрос, прежде чем говорить собеседникам, как, по вашему мнению, им нужно поступить.

Если бы вы оказались на месте другого человека…

Джон владел небольшой производственной компанией. Пост финансового директора в ней уже 16 лет занимал Боб. Для Джона он был одним из самых близких друзей. Но однажды Джон узнал, что Боб украл у компании большую сумму – перечислил на свой личный счет 100 000 долларов. Джон совершенно точно знал, что деньги взял Боб, но хотел, чтобы тот признался сам. Поэтому он начал расспрашивать Боба о пропаже. Боб старался доказать свою невиновность, но давал очень неубедительные и пространные ответы. Так продолжалось до тех пор, пока Джон не осознал: он задает слишком неопределенные и двусмысленные вопросы, которые подразумевают множество вариантов ответа. Тогда он спросил напрямик: “Это ты украл деньги? Да или нет?” Боб сознался.

“Есть две вещи, которых человек жаждет больше всего. Он страстно мечтает о понимании и хочет, чтобы кто-то его слушал”.

Теперь перед Джоном возникла проблема, что делать. Позвонить в полицию, немедленно уволить Боба или уволить чуть позже? Джон был в курсе жизненных обстоятельств Боба. Он знал, что тот один содержит семью. Тогда Джон задумался о том, как он хотел бы, чтобы отнеслись к нему, доведись ему оказаться на месте Боба. В результате Джон пришел к выводу, что в такой ситуации он хотел бы получить второй шанс. Он пообещал Бобу не говорить о случившемся его жене и сотрудникам компании и дал ему 120 дней на то, чтобы вернуть деньги. Боб с точностью выполнил это условие и еще несколько лет проработал в фирме в должности финансового директора.

“«Лучше меньше, да лучше» – и я вспоминаю Луи Армстронга, сказавшего, что музыку делают не ноты, а интервалы между ними”.

Вопрос “Если бы я оказался на месте другого человека, как я бы хотел, чтобы ко мне отнеслись?” позволяет рассмотреть различные варианты выхода из ситуации. Его следует задавать всякий раз, когда вас просят разобраться в сложной ситуации. Другой вариант этого вопроса: “Если бы вы были на моем месте, что бы вы сделали?”

“В чем заключается ваш вопрос?”

Консультанту требовалась помощь в налаживании отношений с трудным клиентом. Он позвонил своему наставнику с просьбой ответить на один вопрос и долго рассказывал ему о возникшей проблеме. “Так какой у тебя вопрос?” – перебил его наставник. Консультант снова начал объяснять ситуацию. Наставник снова спросил его, какой именно вопрос он хочет задать. Наконец консультант сказал: “Как вести себя с клиентом, который хочет контролировать каждый мой шаг?” Тогда наставник коротко и четко объяснил ему, что делать.

“Не начинайте беседу с рассказа о своих планах. Тем более не начинайте беседу, строя планы за других”.

Когда кто-то обращается к вам за советом и начинает многословно объяснять свою проблему, следуйте примеру этого наставника и спрашивайте: “Так в чем заключается ваш вопрос?” Ясно, что собеседник хочет предоставить вам как можно больше информации – но она не всегда нужна. А если она вам все-таки понадобится, вы сами зададите уточняющие вопросы.

“Какой самый важный вопрос нам сегодня следует обсудить?”

Кэтлин – сопредседатель совета директоров крупной фирмы по оказанию услуг. Консультант договорился о встрече с ней заранее, за несколько недель. Но уже через 20 минут после начала встречи он заметил, что Кэтлин беспокоится и украдкой поглядывает на телефон. Он понял, что ее мысли блуждают где-то далеко, и спросил: “Какой самый важный вопрос нам сегодня нужно обсудить?” Кэтлин объяснила, что ее команда топ-менеджеров не до конца понимает предложенную консалтинговой фирмой стратегию. Оставшееся до конца встречи время консультант обсудил с Кэтлин проблемы, которые возникли у нее с командой. В заключение Кэтлин попросила еще об одной встрече.

“Когда вы впервые видите человека, мощные вопросы способствуют созданию уважительного отношения. А это первый шаг к установлению доверительных отношений”.

В результате этих встреч Кэтлин существенно преобразовала работу своей команды. Консультанта она попросил лично поработать с каждым из топ-менеджеров. Отношения консультанта с клиентами стали намного продуктивнее благодаря одному-единственному вопросу, который позволил перейти к тому, что действительно было для клиента наиболее важным. Задавайте этот вопрос во время совещаний с руководителем или клиентами, делая презентацию коммерческого предложения, а также в общении со спутником жизни.

Об авторах

Эндрю Собель – эксперт по работе с клиентами. Джерольд Панас – генеральный директор консалтинговой фирмы Jerold Panas, Linzy & Partners.