Парадокс бездумности

Функциональная бездумность как преимущество и недостаток

Матс Алвессон, Андре Спайсер

Ford Pinto

Предполагается, что организации, в деятельности которых преобладает умственный труд, по определению принимают очень разумные решения, что в них работают умные люди и все их действия осмысленны. Однако на самом деле и сами организации, и их сотрудники частенько совершают самые нелепые шаги. Как это ни удивительно, во многих компаниях поощряется бездумность, а склонность к рассуждению и анализу не приветствуется. Она считается подрывающей устои. Руководители – приверженцы “бездумного менеджмента”, вмешиваясь в рабочий процесс, не дают подчиненным думать.

“Вместо того чтобы способствовать интенсификации применения знаний, многие из самых известных… компаний стали бездумными машинами”.

Наглядным примером того, какую роль играет “функциональная бездумность” в корпоративной жизни, является случай Денниса Джойи, который в 1970-х годах работал в отделе отзывов Ford Motor Company. Обязанности Джойи состояли в том, чтобы выявлять дефекты, которые могли стать причиной отзыва автомобилей.

“Многим хотелось бы иметь возможность тренировать на работе свои интеллектуальные способности, но единственное, что им удается потренировать, – это мышцы ног, пока они бегают в кафетерий, расположенный в другом крыле здания, чтобы принести шефу кофе”.

Джойе часто приходилось бывать в месте, которое работники компании прозвали “комнатой ужасов”, – на складе поврежденных машин, вернее, того, что осталось от них после аварий. Один искореженный автомобиль, Ford Pinto, произвел на молодого инженера особенно жуткое впечатление. Он должен был определить, была ли эта авария случайностью или же у модели имелся существенный изъян. Своими опасениями относительно Pinto Джойя поделился с коллегами, но те сказали, что тревожиться не о чем. Они убедили его, что обращаться с этим к руководству компании не стоит. Настаивать на том, чтобы Pinto отозвали, Джойя не стал. Дело было в 1973 году, а в 1978-м, уже после того, как машины этой модели неоднократно взрывались, в результате чего гибли люди, компания их в конце концов отозвала.

“Нередко условием безмятежного существования в организации становится умение воздерживаться от того, чтобы слишком много знать”.

Джойя поступил так потому, что последовал нормам поведения, принятым в компании Ford, а именно принципу: “Не привлекай внимания к проблемам и не говори людям того, чего они не хотят слышать”. Как это ни печально, поступок Джойи, точнее, отказ от поступка, – самое обычное дело во многих современных компаниях. Особенности корпоративной культуры отнюдь не способствуют тому, чтобы люди много размышляли.

Функциональная бездумность

Почему же функциональная бездумность оказалась столь распространенной в наш век умственного труда и бизнеса, основанного на знаниях и информации? Эта тенденция стала результатом ограниченности мышления, превращения работников в Fachidioten (нем. “профессиональные идиоты”), специалистов, интересующихся только своим предметом.

“«Умные» организации и умные люди, которые в них работают, часто совершают бездумные поступки просто потому, что они срабатывают – по крайней мере на какое-то время”.

Функциональная бездумность понимается как “неспособность или нежелание применять свои познавательные и логические способности за пределами какой-либо узкой и замкнутой области”. Ее следует отличать от старой доброй бестолковости, хотя даже обычная, столь привычная всем корпоративная бестолковость тоже может иметь катастрофические последствия.

“Самые спорные поступки, порождающие массу проблем, совершают самые умные люди”.

Функциональная бездумность известна также под названием “избирательной бездумности” и может быть по-своему полезна – по крайней мере в краткосрочной перспективе. Сотрудники не привлекают внимания к просчетам руководства и недостаткам в работе компании. Нередко она даже помогает сделать хорошую карьеру: работник не создает лишних проблем для начальства и не рискует прослыть смутьяном. Она позволяет поддерживать в коллективе гармоничную атмосферу и смягчать трения, возникающие между его членами. Поскольку функциональная бездумность так выгодна, во многих компаниях она преобладает как среди высшего руководства, так и на более низких уровнях иерархии. Потому-то многие организации и становятся благодатной почвой для ее процветания.

Разновидности функциональной бездумности

Функциональная бездумность встречается в пяти разновидностях.

  1. “Бездумность, обусловленная поведением руководства”. Руководители компаний должны быть примером для подчиненных, вызывать у них восхищение. На деле обычно бывает иначе: многие подчиненные только и мечтают о том, чтобы начальники со своими высокопарными речами перестали во все вмешиваться и дали им спокойно работать.
  2. “Бездумность, обусловленная системой”. Чтобы компания функционировала, нужны определенные правила и процедуры, но многие руководители чересчур ими увлекаются. В итоге сотрудники заполняют бесконечные формы, имеющие мало отношения к реальной производительности. Соблюдение правил становится важнее достижения результатов.
  3. “Бездумность, обусловленная подражанием”. Для компании то, что она делает, не так важно, как то, какой она предстает перед внешней аудиторией. К сожалению, подражание другим организациям встречается очень часто. Соответствие ожиданиям и моде оказывается важным критерием в работе.
  4. “Бездумность, обусловленная брендингом”. Соображения брендинга придают смысл действиям, которые при других обстоятельствах показались бы большинству сотрудников просто бессмысленными. Однако, если в реальности за брендом ничего не стоит, у людей вырабатывается циничное отношение к работе.
  5. “Бездумность, обусловленная культурой”. Работники беспрекословно поддерживают ошибочные представления, даже если факты им противоречат. Люди принимают ложные идеи на веру, не задумываясь и полагаясь на ценности корпоративной культуры.

Признаки бездумности

Функциональная бездумность устраняет все сомнения, которые могли бы возникнуть при вдумчивом отношении, и открывает прямой путь к успеху всем, кто готов думать не слишком усердно. В результате в краткосрочной перспективе можно получить положительные результаты, но характерные проявления функциональной бездумности все равно дают о себе знать.

  • Никто ни о чем не рассуждает. Работники не задумываются о том, насколько верны базовые предпосылки, из которых они исходят.
  • Никому не требуются обоснования и причины. Люди не задают вопрос: “Зачем?” Они просто следуют правилам – любым.
  • О последствиях своих действий никто не думает. Работники заботятся лишь о том, как выполнить требуемое действие, даже не задаваясь вопросом, есть ли в нем смысл.
  • Есть проблемы с мотивацией. Люди не хотят использовать свои когнитивные способности и сдерживают свой энтузиазм – а это говорит о нежелании докопаться до истины.
  • Оценка ситуации не проводится. Сотрудники не оценивают эффективность бизнес-модели компании. Ничего вокруг не замечая, они стремятся к поставленной цели, будто ценность ее безусловна и не подлежит сомнению.
  • Чрезмерное доверие своей эмоциональной реакции. Сотрудники одержимы каким-то одним чувством. Например, новый продукт вызывает у них такую бурю восторга, что они не только не пытаются выявить в нем неизбежные недостатки, но даже не допускают мысли о возможности их наличия.
  • Слепое следование определенным установкам. Это значительно ограничивает процесс мышления. Например, если в компании придается большое значение лояльности, сотрудники порой из кожи вон лезут, чтобы продемонстрировать, что они заодно с коллективом, не думая о долгосрочных последствиях.

“Бездумный менеджмент”

Бездумность руководящих работников, как и бездумность рядовых сотрудников, имеет свои характерные проявления.

  • “Демонстрация власти”. Для руководителей – носителей “бездумного менеджмента” самым привычным способом мотивации подчиненных выступает метод кнута и пряника.
  • “Обольщение”. Отсутствие содержания незаметно за броскими слайдами презентаций PowerPoint, модными словечками и заумным профессиональным сленгом, которые приветствуются в компании.
  • “Абсолютизация”. Руководитель представляет все свои действия как естественные, единственно возможные в данной ситуации, словно другого пути быть не может.
  • “Оппортунизм”. Руководитель организует систему поощрений таким образом, чтобы подчиненные не интересовались действиями начальства и не задавали неудобных вопросов.
“Финансовый кризис, разразившийся в 2008 году, свидетельствует о том, что бездумность просочилась в самое сердце современного общества, будто бы основанного на знаниях”.

Добиться, чтобы организации делали осмысленные вещи и не скатывались к бездумности, непросто. “Организационная культура, проекты в области брендинга, основанные на передовом опыте каждой отрасли, организационные структуры, системы и методы руководства” – все это нередко препятствует осмысленным действиям. Бороться с непоколебимыми истинами – дело трудное и часто неблагодарное. Во многих случаях попытки противостоять бездумности приводят к конфликтам, путанице, бесконечным спорам и в итоге к неспособности принять решение.

“Умные люди принимаются за дело, используя свои навыки – впечатляющие, но очень узко направленные. Успехи в разработке финансовых инструментов и методов породили всеобщий восторг и надежду… Инвесторы начали верить в способности квантов творить чудеса”.

“Бездумный менеджмент” позволяет поддерживать равновесие, которое всех устраивает, по крайней мере в краткосрочной перспективе. В результате рождаются “бренды-пустышки, пустые громкие речи руководства… и модные псевдорешения”.

Бездумность лечится

Если действовать правильно, можно вылечить свою компанию от бездумности. Для начала следует искоренить “неувядаемый позитив” – стремление к вечному оптимизму, ведущее к возникновению опасных заблуждений. Будьте открыты для нового опыта. Для этого нужно быть готовыми “мириться с тревогой и страхом, переживать периоды неизвестности и не препятствовать рождению новых мыслей и впечатлений”.

“Люди перестали задавать неприятные вопросы и стали принимать все на веру. В итоге возникла финансовая система, которую никто до конца не понимал, но при этом никто не счел нужным в ней усомниться”.

Развивайте “негативную способность”, которая требует вдумчивости, умения мыслить критически и наличия следующих важных составляющих:

  1. Наблюдение. Чтобы разобраться в том, что неочевидно, вдумчивый наблюдатель задает себе вопрос: “Что здесь происходит?”
  2. Интерпретация. Если вы уже поняли, как обстоят дела, постарайтесь разобраться, как относятся к этому другие люди. Антропологи формулируют вопрос так: “Что здесь происходит, по мнению местных жителей?”
  3. Сомнение. Задайтесь другими, более глубокими вопросами, например: “Из каких предпосылок мы исходим?”; “По какой причине мы действуем именно так?”; “Каковы последствия и значение этих действий в более широкой перспективе?” Ищите во всем внутренний смысл; вас не должно удовлетворять то, что лежит на поверхности.

Конкретные шаги

Чтобы действовать с умом, необходимо разобраться в важнейших проблемах, стоящих перед организацией. В этом помогут рассуждения и критическое мышление. Направить ход мысли в нужное русло помогут:

  • Постоянная работа по осмыслению. Включите процедуры анализа в свои проекты и повседневную работу. Спрашивайте: “Почему?”; “Где доказательства?”; “Что это означает?”
  • Адвокаты дьявола. Сотрудники, берущие на себя эту роль, ставят под сомнение исходные положения при решении вопроса и выдвигают контраргументы.
  • Разбор полетов. Постарайтесь понять, почему все произошло именно так, а не иначе. Это особенно полезно, если итог событий вас не устроил.
  • Предварительный анализ. Не делайте ничего, пока заранее не просчитаете каждый шаг. Спросите у коллег, что они в следующий раз сделали бы иначе. Если аналогичный проект сорвался, спросите у его участников: “Что, по-вашему, пошло не так?” Вооружившись новыми сведениями, в работе над следующим проектом вы, возможно, сможете действовать на опережение и избежать повторения старых ошибок.
  • “Новички” и “чужаки”. Внимательно прислушивайтесь к мнению новых людей: они могут предложить вам свежий взгляд на ситуацию.
  • “Общение с несогласными”. Не избегайте тех, кто вас критикует.
  • “Соревнования и игры”. Проводите работу с коллегами, направленную на то, чтобы выявлять признаки шаблонного мышления.
  • “Антилозунги”. В большинстве организаций популярностью пользуются громкие, но пустые призывы, нацеленные на то, чтобы вызвать подъем оптимизма. Постарайтесь создать “анти-менеджерский диалект”.
  • “Рабочая группа по борьбе с бездумностью”. Принято создавать отдельные команды и рабочие группы для работы над новыми проектами, структурами, системами, процедурами и видами деятельности. Однако отказ от подобных проектов во многих случаях оказывается более разумным решением, чем инвестиции в них. Создайте команду, которая будет рассматривать новые инициативы и решать, какие из них бесперспективны. Отказывайтесь от того, что не имеет практического смысла.

Стратегия противодействия

Преобразовать компанию из “бездумной” в “мыслящую” – дело нелегкое. Многие организации устроены очень сложно и противоречиво. Бывает, на первый взгляд тот или иной шаг кажется бездумным, а на поверку оказывается разумным, и наоборот. Противодействие функциональной бездумности помогает создать более продуктивную и здоровую рабочую среду. План по борьбе с функциональной бездумностью должен включать в себя следующее:

  1. Прежде всего, вы должны сами критически мыслить и управлять своими действиями так, чтобы исключить проявления “бездумного менеджмента”.
  2. Необходимо устранить факторы, способствующие процветанию бездумности. Сосредоточьтесь на работе с культурными и коллективными нормами. Пусть функциональная бездумность станет в вашей компании проблемой общественной значимости: обсуждайте ее с коллегами, чтобы они осознали ее наличие и поняли, как с ней бороться.
  3. Проведите необходимые структурные изменения.

Об авторах

Матс Алвессон – преподаватель делового администрирования в Лундском университете (Швеция). Андре Спайсер преподает организационное поведение в Школе бизнеса Касса при Городском университете Лондона.