Потерянный основатель: до боли честное руководство по стартап-миру

Книга Рэнда Фишкина

СМИ пестрят историями успешных предпринимателей, которые стали современными рок-звездами. Эти истории привлекают молодых и амбициозных — тех, кто хочет оставить свой след во Вселенной, а заодно и сказочно разбогатеть. Кажется, все, что надо для успеха — прорывная идея, команда увлеченных единомышленников, гараж родителей, отказ от формального образования, приличный запас наглости и умение впечатлять инвесторов. Но реальность далека от подобных сказок. Основателям стартапов нужно быть готовым к совсем другому исходу. К страху, стрессу, к тому, что все их усилия ничего не дадут, к тому, что инвесторы не только не выстроятся в очередь, но и вообще не ответят ни на одно письмо.

Человек, решивший развивать бизнес, сталкивается с огромным количеством больших и маленьких проблем, ему приходится действовать наугад в условиях полной неопределенности. И лишь небольшому числу компаний удается продержаться больше, чем несколько лет. Но даже когда бизнес набирает обороты, легче не становится, и проблемы только увеличиваются. И нет никаких хитрых лайфхаков, которые помогут обмануть систему.

В своей книге Рэнд Фишкин, основатель успешного стартапа Moz, делится уроками, которые он усвоил в процессе построения и развития компании. То, с чем он столкнулся на практике, порой кардинально отличается от теории. Годы работы и общение с основателями других стартапов привели его к пониманию того, что его опыт не единичный и что с теми же трудностями сталкиваются все основатели стартапов.

Важные идеи его книги.

Идея № 1. Люди подвержены стереотипам о стартап-мире, которые не соответствуют действительности

Компания Рэнда Фишкина Moz на момент написания книги приносила годовой доход в размере 45 млн долларов. Она была основана в 2004 году и выросла из чисто семейного бизнеса в крупную компанию, занимающуюся созданием удобных инструментов для маркетинга в интернете. Компания автора привлекала венчурные инвестиции, использовала разные популярные в среде стартапов методы, у неё бывали сложные времена, она выпускала неудачные продукты. На собственном опыте автор понял, что работает, а что нет. Несмотря на то что путь был полон трудностей, компанию автора можно назвать успешной. Большинство же новых начинаний ждет совсем иная судьба.

Молодых и амбициозных влечет успех Facebook, Airbnb, Google, они мечтают о миллионах и миллиардах, но статистика безжалостна. Автор приводит данные, согласно которым больше 75 процентов начинающих технологических компаний, привлекших венчурный капитал, так и не становятся прибыльными. Только 50 процентов компаний отметят свое четырехлетие и всего 5 процентов стартапов вернут инвесторам их инвестиции.

Кроме того, основателям стартапов не стоит мечтать о быстром обогащении, даже если удастся привлечь крупные инвестиции. Основатели стартапов, занимающие руководящие должности, обычно получают мало — даже меньше, чем обычные наемные специалисты в крупных компаниях. Такие условия устанавливают инвесторы, так как они хотят, чтобы основатели не почивали на лаврах, а работали над повышением стоимости компании. Им просто невыгодно, чтобы основатель стартапа получал много. Так, в компании автора его зарплата СЕО долгое время была меньше, чем зарплата обычного IT-инженера в аналогичных компаниях его города.

И даже если основатель готов терпеть все лишения стадии развития стартапа, то нет никакой гарантии, что он сможет успешно увеличить стоимость своего бизнеса и найти покупателя на него. Это не только огромный труд — многое зависит просто от удачи.

Существует множество мифов и непосредственно об основателях стартапов. СМИ распространяют истории о людях, якобы сделавших себя сами, но, как показало исследование Калифорнийского университета в Беркли, большинство предпринимателей имели очень хорошие стартовые условия — привилегии и деньги. Еще один миф — юность основателей стартапов. Как показали исследования, возраст большинства основателей составляет около 35 лет.

Популярный совет молодым предпринимателям — следуй за страстью, делай то, что нравится. Да, страсть помогает на ранней стадии развития стартапа, но зацикленность на том, что любите вы, может помешать вам увидеть то, что хотят ваши клиенты. Основателю стартапа, если он берет на себя руководство, часто приходится делегировать то, что он любит, и заниматься тем, что не нравится, но необходимо, чтобы развивать бизнес — создавать и отлаживать бизнес-процессы, нанимать и увольнять людей, решать множество рутинных задач, задавать направление развития — все это может быть очень далеко от того, чем вам нравится заниматься. Основателю стартапа, который пришел в бизнес благодаря своей страсти, в какой-то момент нужно будет переключиться с того, что он любит делать, на то, что нужно делать, чтобы донести свои идеи до мира наилучшим образом.

Идея № 2. Возможно, вам не стоит масштабировать бизнес

В стартап-мире бизнес, который не способен расти сумасшедшими темпами, считается устаревшим и неинтересным — если компания бьется над каждым заказом, то у нее очень ограниченные способности к масштабированию. Это справедливо в отношении традиционного сектора услуг — например, консалтингового бизнеса. С точки зрения стартап-мира, бизнес, который не может расти очень быстро и масштабироваться, не является перспективным. Тем не менее автор пришел к выводу, что такая позиция является однобокой и у бизнеса, который не масштабируется, тоже могут быть существенные преимущества. Нужно объективно посмотреть на плюсы и минусы разных моделей, чтобы сознательно выбрать тот путь, который больше подходит именно вам. Компания автора начинала именно как семейный консалтинговый бизнес и так привлекла первых клиентов.

Модель консалтинга предполагает ограничения — вам нужны ресурсы для привлечения и обслуживания каждого клиента, вы не можете обслужить всех желающих, если спрос на ваши услуги начнет расти — ваши ресурсы ограничены. Также вы можете зависеть от нескольких клиентов, и вам постоянно нужно заново биться за каждый новый заказ. Поэтому многие консалтинговые компании ограничивают себя, не желая брать больше работы и развиваться, но в итоге они остаются на одном и том же уровне. Компания автора решила развиваться — из компании, которая оказывает услуги по классической модели, они превратились в софтверную компанию, выпускающую продукт — они стали работать по модели подписки, что существенно увеличило их доход. Но значит ли это, что всем нужно идти по пути масштабирования бизнеса?

Даже несмотря на то что стабильный денежный поток от подписчиков существенно увеличивает стоимость бизнеса, несмотря на то что рентабельность в таком бизнесе порой в несколько раз выше, чем в бизнесе, работающем по классической модели, ответ не может быть однозначным.

Так, одно из главных преимуществ классического бизнеса по предоставлению услуг — такой бизнес не требует больших первоначальных вложений, вы можете начать его вести параллельно с основной работой. У бизнеса в сфере услуг более высокий уровень выживаемости среди компаний малого бизнеса, то есть статистически вероятнее, что вы добьетесь успеха именно в этой сфере. Создание технологического продукта и развитие масштабируемого бизнеса требует инвестиций, то есть вам нужно будет продать долю своей компании и потерять свою независимость.

Если у вас небольшой бизнес в сфере услуг, то вы остаетесь сами себе хозяином.

Даже продажа такого бизнеса может быть более выгодной сделкой, чем продажа доли масштабируемого бизнеса. Да, бизнес, который зависит от разовых заказов, в целом оценивается потенциальными инвесторами ниже, чем бизнес с такой же выручкой, но с базой постоянных подписчиков. Тем не менее, если у вас 100% долей или акций компании, работающей по классической модели в сфере услуг, то вполне вероятно, что вы получите от их продажи больше, чем от продажи небольшой доли компании, разрабатывающей продукт, которая останется у вас после привлечения инвесторских денег.

Таким образом, нет легких и однозначных ответов на вопрос о том, какой бизнес лучше — все зависит от ваших приоритетов и целей. Если вас устраивает небольшой бизнес, работающий на заказах, то нет ничего плохого в том, чтобы таковым и оставаться, так как масштабирование бизнеса — сложная задача с неопределенным результатом.

Идея № 3. Делайте не то, что любите вы, а то, что любят ваши потенциальные клиенты

Что важно знать, если вы решите создавать продукт?

Одно из частных заблуждений состоит в том, что нужно делать продукт, который будет решать ваши собственные проблемы. Такой подход заставляет концентрироваться лишь на своих желаниях и не учитывает реальные потребности существующих клиентов. Автор усвоил это благодаря болезненному уроку — провалу продукта Moz Analytica. Автор был уверен, что в будущем все маркетинговые направления будут объединяться, поэтому он решил создать продукт, который бы облегчил клиентам работу по всем направлениям сразу. Но в реальности клиенты посчитали иначе, и продукт не пользовался популярностью. Автор руководствовался собственным видением, но его уверенность оказалась ложной.

При создании нового продукта руководствуйтесь здравомыслием. Не стоит сразу мечтать о том, как вы завоюете миллиардный рынок и создадите подрывную технологию. Выберите маленький рынок, в котором вы хорошо разбираетесь и где вы можете сказать хотя бы небольшое, но новое слово, не строя из себя инноватора. Если вы закрепитесь на небольшом рынке и приобретете первых лояльных клиентов, то очень вероятно, что со временем вы сможете превратить свой продукт во что-то гораздо более выдающееся.

Изучите существующие потребности людей. Именно людей, а не «целевой группы» — проанализируйте их желания и мотивы. Обратите внимание на возможности, которые вам дают те сферы, где много недовольных клиентов, где конкуренты плохо справляются с удовлетворением потребностей людей, на области, которые только-только зарождаются. Проанализируйте, что люди ищут в поисковых системах на интересующую вас тему, выделите проблемы, которые их волнуют. Совсем необязательно придумывать совершенно новую идею, вы можете взять давно существующую, но вывести ее на новый уровень благодаря сервису, удобству, дешевизне. Главное — вам нужно определить ту нишу, где вы способны будете создать нечто выдающееся.

Важнейшее условие успеха вашего стартапа — вы должны предлагать клиентам что-то, что будет удовлетворять их потребности существенно лучше, чем аналоги конкурентов.

Часто можно услышать мнение, что идеи ничего не стоят, что все, что имеет значение — это их воплощение. Если идея окажется неправильной, то в любой момент можно совершить пивот — кардинальную смену бизнес-модели, продукта, рынка. Однако, по мнению автора, очень важно изначально выбрать правильную идею, правильный рынок, заложить правильную основу для бизнеса. Не стоит думать, что пивот — это легкое решение, спасение в том случае, если вы потерпели крах в одном направлении.

В реальности совершить пивот очень сложно, и он имеет смысл, только если вы действительно находитесь на грани банкротства.

Если нет — то лучше продолжать развивать начатое и не менять все кардинально. Если рассмотреть успешные компании, то среди них, вопреки стереотипам, будет не так уж много тех, кто совершил пивот.

Поэтому лучше изначально очень хорошо проанализировать вашу рыночную нишу, маркетинговую стратегию, бизнес-модель. Начать все заново — это непростое решение, особенно, если у вас есть обязательства перед другими людьми и организациями.

Идея № 4. Далеко не всегда выпуск минимального жизнеспособного продукта (MVP) хорошее решение

В 2011 году Эрик Рис выпустил книгу «Lean Startup», которая стала настольной у новой волны предпринимателей. Метод Lean Startup предполагает создание не идеального продукта, а выпуск минимально жизнеспособного продукта (MVP — Minimal Viable Product) и постоянное получение обратной связи от клиентов, чтобы понять их реальные потребности. Такой подход снижает риск того, что стартап создаст продукт, на который потратится много средств и времени и который окажется никому не нужным.

Несмотря на популярность этого метода и многие его преимущества, автор на собственном опыте убедился, что у него есть и существенные ограничения и недостатки и использовать его нужно очень осторожно. Главная проблема состоит в том, что если вы уже являетесь действующей компанией с базой клиентов, то выпуск недоработанного продукта может привести к существенным репутационным потерям, снижению лояльности клиентов и даже к их оттоку. Из-за выпуска MVP у ваших новых клиентов может создаться впечатление, что вы создаете что-то некачественное, и они больше не обратятся к вам и никому вас не порекомендуют. «Бережливый» подход обоснован только в том случае, если вы абсолютно неизвестный новый игрок на рынке, но если у вас уже есть завоеванные позиции, то очень вероятно, что MVP вам серьезно навредит. Так, у автора был болезненный опыт с запуском продукта Spam Score в 2015 году по методу Lean. В ответ компания автора получила очень много критики, она потратила впустую много времени и денег, а результат оказался нулевым.

Тем не менее MVP нельзя назвать однозначно бесполезным. С его помощью вы можете узнать лучше о потребностях клиентов, особенно, если простое исследование не дает нужных вам результатов. Вы можете смело использовать этот подход, если вы новичок, а если вы уже известный производитель, то прибегайте к частичному тестированию и только ради сбора обратной связи, не устраивайте полномасштабные продажи — слишком велики риски репутационных потерь. Начинаете с действительно впечатляющего продукта хорошего качества.

Идея № 5. Привлечение венчурного капитала связано с огромными рисками, которые часто недооцениваются

Как финансировать стартап? Есть несколько альтернатив, и у каждой есть свои плюсы и минусы. Но если вы нацелились на завоевание рынка, если мечтаете о том, как ваш продукт изменит мир, то очевидное для вас решение — привлечение венчурного финансирования.

Многие мечтают о венчурных сделках, которые обеспечат их деньгами и полным сопровождением. Но реальность очень далека от подобных представлений. Зачастую привлечение венчурных инвестиций — это вообще очень плохая идея, если принять во внимание все последствия и обязательства, которые вы вынуждены будете принять на себя.

Даже если вы привлекли венчурные инвестиции, не стоит думать, что вы стали одной командой с инвестором. И хотя ваш инвестор наверняка заинтересован в развитии вашего бизнеса, в реальности у него свои интересы, которые вы должны понимать. Так, из десяти его инвестиций 5 не приносят ничего, 3 дают лишь незначительную отдачу и только 2 — существенную. Инвестор прекрасно осведомлен о том, что подавляющее большинство стартапов потерпит крах, и он с них ничего не получит. Он будет «возиться» с вами только в том случае, если поймет, что ваша компания — одна из немногих, что она сможет не просто отбить вложения, но и значительно их приумножить, обогнав рынок — в противном случае инвестору легче положить деньги на депозит или купить надежные финансовые инструменты. Вы будете мало интересны вашему инвестору, даже если будете прибыльными и расти умеренными темпами. Чтобы заинтересовать инвестора, вам нужны сумасшедшие темпы роста.

Когда вы привлекаете заемные деньги, то заключаете с инвестором договор. Он будет ожидать от вас определенных действий, а вы должны будете ему пообещать их исполнение и возьмете на себя обязательство достигнуть определенных показателей.

В своих действиях вам придется учитывать интересы инвесторов, которые порой могут не совпадать с вашими.

И если между вами возникнут разногласия или если вы не оправдаете возложенных на вас надежд, то очень вероятно, что вас устранят от управления созданной вами же компанией.

Не стоит демонизировать инвестора — важно понимать, как вообще работает венчурный рынок. У венчурных фирм есть свои инвесторы, и ваши инвесторы отвечают перед собственными инвесторами. Большинство венчурных фирм привлекают деньги от товариществ с ограниченной ответственностью (Limited Partnership — LP). Они одалживают деньги венчурным фирмам (VC), их цель — через 10 лет с помощью венчурных инвестиций получить втрое больше. Только 5 процентов вложений обеспечивают подобную отдачу и благодаря им венчурные фирмы держатся на плаву. Если вы одни из немногих подобных быстрорастущих компаний, то вам будут уделять очень много внимания, если нет — то вы можете долго ждать ответа на свои письма от инвестора, даже если вы показываете стабильный рост. Чтобы выполнить свои обязательства перед собственными инвесторами, венчурные инвесторы должны вложиться в огромное количество небольших и стабильно работающих компаний, увеличивающих выручку на 5 процентов в год — а это невыполнимая задача, чтобы утроить вложения за 10 лет, поэтому они находятся в поиске тех, кто обеспечит нелинейный успех и невероятный рост. Вывод очевиден. Если в ваши планы не входит завоевание рынка и рост любой ценой в несколько раз каждый год, то венчурная модель вам подходит плохо. Если же вы нацелены на бурный рост — то учтите, что, несмотря на всестороннюю поддержку VC, это длительный путь, который связан с огромными стрессами и который вовсе необязательно сделает вас богатым. Так, автор приводит данные, согласно которым средний путь от привлечения инвестиций до выхода на IPO составляет больше десяти лет. Это не очень похоже на сказки о мгновенном успехе.

Также вам нужно быть подкованными в условиях заключаемого с венчурным инвестором соглашения. Вам необходимо четко понимать, что означает каждое его условие. И конечно, если вы не доверяете вашему инвестору, то точно не стоит вести с ним дела.

Кроме того, вы должны понимать, что даже если ваша компания будет одной из тех «счастливых» пяти процентов, это вовсе не значит, что вы разбогатеете. Сам автор не имеет машины, а жена ездит на старенькой KIA, несмотря на то что их бизнес оценивается в десятки миллионов долларов. Кроме того, инвесторы хорошо защищают себя в финансовом плане. Когда вы заключаете сделку с инвестором, то у него оказываются привилегированные акции, которые дают ему особые права, в том числе право получить деньги в первую очередь и право голоса на собрании директоров. Как уже говорилось выше, инвесторы не будут заинтересованы в том, чтобы назначить СЕО высокую зарплату — с их точки зрения, небольшой оклад будет мотивировать вас предпринимать усилия, чтобы увеличить рыночную стоимость компании.

Также, вопреки мифам, вам, возможно, стоит продать компанию на раннем этапе, если вы получили заманчивое предложение.

Все мы знаем красивые истории о том, как молодые и амбициозные основатели Facebook и Google отвергли заманчивые предложения о продаже компаний на ранних этапах их развития. Но стоит ли из этих частных примеров делать далеко идущие общие выводы? Ведь существует довольно много примеров, когда успешные компании отвергли заманчивые предложения о покупке, но потом наверняка об этом пожалели — речь, например, о Groupon, Yahoo, Zynga. Да, вы также можете мечтать о покорении мира, но никто не даст гарантию, что ваша компанию не ждет скорый закат, поэтому, если вам сделали хорошее предложение, возможно, вам нужно не строить из себя Марка Цукерберга или нереально завышать стоимость своей компании, а заключить сделку. Сам автор признается, что до сих пор жалеет о том, что отклонил некогда очень хорошее предложение, нереально завысив стоимость своей компании.

Идея № 6. Growth-hacking может быть опасным путем

Венчурные инвесторы оценивают компании по их способности к росту. Рост во многом стал синонимом успеха для стартапа. В связи с этим появилась концепция хакинга роста (growth-hacking) — обеспечение взрывного роста трафика, увеличение конверсии и спроса на продукт с помощью различных приемов и методик и постоянное тестирование и анализ эффективности действий. Тем не менее, по убеждению автора, подобные методы увеличения роста, несмотря на их эффективность, зачастую приносят больше вреда, чем пользы. Они действительно могут быть эффективны и существенно увеличить продажи, но их эффект — кратковременный. Вы можете получить прибыль в краткосрочной перспективе, но пострадаете из-за подобных приемов в долгосрочной.

Когда вы и ваши сотрудники ориентированы на краткосрочные цели по продажам или на достижение определенных финансовых показателей, то в результате они затмевают более глобальное видение развития бизнеса. Так, вы можете стимулировать продажи скидками и акциями, но в результате ваши клиенты перестанут покупать ваш продукт за полную стоимость.

Главная опасность взлома роста состоит в том, что ваша компания может быть не готова к подобным техникам — вы можете начать массово привлекать клиентов, но если вы не позаботились о том, как их удерживать, то это будет бесполезно. Первое, что вам нужно будет сделать — закрыть пробоину, через которую утекают клиенты, а уже потом привлекать новых. Прежде чем пытаться вырасти, удостоверьтесь в том, что вы отлично заботитесь об уже имеющихся клиентах, иначе вам нужно будет очень быстро бежать только для того, чтобы остаться на месте. Также, если вы уделяете повышенное внимание лишь одной сфере, а в другой простаиваете, то из такого роста тоже ничего не получится.

Вместо того чтобы искать какие-то хитрые приемы взлома роста, сосредоточьтесь на создании и развитии маркетингового процесса для привлечения и обеспечения устойчивого потока потенциальных клиентов и превращения их в платящих. И методы, используемые в этом подходе, могут быть обратными тем, которые используются в growth-hacking. Так, с точки зрения хакера роста, чем больше посетителей вашего сайта сразу станут вашими клиентами, тем лучше. Но в реальности опыт компании автора показал обратное. Те, кто сразу становились платящими клиентами, в среднем оставались платящими в течение 4-х месяцев, в то время как средний показатель составлял 9 месяцев. А вот те клиенты, которые посещали сайт более 10 раз в течение трех месяцев перед тем, как зарегистрироваться, становились долгосрочными клиентами и подписывались на услуги компании автора на 14 месяцев и более.

Сосредоточьтесь на уже имеющихся клиентах, предпринимайте усилия, чтобы повысить вашу ценность в их глазах, давайте им понять, что они ценны для вас.

То же самое и с продуктами — если вы слишком распыляетесь на многие продукты, то теряете фокус. Лучшая стратегия — развивать один продукт, а затем переходить к следующему. Если вы хватаетесь за все сразу, то не можете обеспечить хороший опыт всем клиентам, из-за чего они уходят и рассказывают о плохих впечатлениях от взаимодействия с вами своему окружению. Так что если вы не уверены в своей способности предложить хорошее обслуживание по всем направлениям, то лучше сконцентрироваться на чем-то одном.

Идея № 7. Основатели скрывают правду о трудностях в компании, но это только вредит ее культуре

Еще в детстве автор замечал, какие нездоровые отношения были в его семье из-за того, что мама не говорила отцу про долги в бизнесе и скрывала реальное положение дел. С тех пор автор усвоил, что честность — это обязательное условие при построении компании. Ложь, даже во спасение разрушает отношения между людьми.

Однако многие основатели считают, что они обязаны справляться с проблемами исключительно самостоятельно и что не стоит перекладывать их на сотрудников, которые должны оставаться в счастливом неведении относительно реального положения дел. И хотя основатели считают, что это к лучшему, в реальности неискренность подрывает доверие в компании.

Членам команды важно знать все, что в ней происходит — они чувствуют, когда от них что-то скрывают. Нечестно скрывать от них реальное положение дел, в том числе и информацию о финансовых трудностях, которые могут привести к сокращениям. Не стоит бояться, что признание реального положения дел погрузит сотрудников в депрессию. Наверняка они не только не опустят руки, но и смогут сделать невозможное. Но если вы попытаетесь скрыть от них важную информацию, то рискуете утратить доверие, ведь сотрудники будут все равно о чем-то подозревать. Вы будете думать, что сотрудники не выдержат правды, но вместо нее они заполнят информационный вакуум гораздо более разрушительными слухами.

Ложь руководителя говорит сотрудником о допустимости неэтичного поведения. Руководителю необходимо набраться смелости говорить о том, о чем другие молчат — о том, что кто-то работает плохо, о трудностях, с которыми столкнулась компания.

Поощряйте культуру открытости в своей компании, работающие в ней люди должны открыто признавать слабости, ошибки и проблемы.

Честность подкупает — когда вы открываетесь другим, они открываются вам в ответ. Честность поможет вам в самом сложном и неприятном деле руководителя — увольнениях и сокращениях.

Честность важна не только в отношениях с сотрудниками, но и в отношениях с клиентами. Не скрывайте свои ошибки — в противном случае они приведут к гораздо более разрушительным последствиям, так как ущерб от ошибки увеличится на вред, который принесет ваша нечестность.

Быть честным непросто, но, как убедился автор на собственном опыте, искренность — очень действенный инструмент. Поэтому сделайте ее ключевой ценностью вашей компании.

Идея № 8. Основателю стартапа необходимо понимать свои сильные и слабые стороны

Любой бизнес в большой степени отражает личности его основателей — их сильные и слабые стороны. Когда основатель осознает свои слабые стороны, он может найти компаньонов с сильными сторонами, которых ему не хватает, нанять нужных людей. Тем не менее это всегда сложный путь, так как, во-первых, персонал стартапа постоянно меняется, а во-вторых, любому человеку сложно избавиться от своей субъективности и предвзятости. Зачастую основатели просто не могут (не хотят) увидеть то, чего им не хватает. Нежелание признавать свои слабости, недостаток осознанности — серьезные препятствия для развития бизнеса.

Даже если вы понимаете свои несовершенства и окружаете себя людьми, которые компенсируют ваши недостатки, то не всегда это будет лучшим решением. Вы можете начать слишком сильно зависеть от этих людей и полагаться на них, но в один прекрасный момент они могут покинуть компанию. Поэтому вам стоит самому развиваться, учиться и становиться лучше — повышать знания в своей и смежных сферах. Начните со списка своих слабых сторон, проанализируйте, чего вам не хватает. Подумайте, как вы можете восполнить пробелы. Узнавайте себя лучше.

Для хорошего климата в компании важен психологический комфорт членов команды. Автор на практике понял, что людям необходимо делиться своими чувствами на работе, нельзя пытаться сделать их безэмоциональными роботами. Так, согласно данным Проекта «Аристотель», который запустила компания Google в 2012 году с целью определить факторы, которые способствуют продуктивной работе команды, одним из важнейших факторов успеха команды оказалась эмпатия.

Другой неочевидный фактор, который благотворно влияет на работу команды — разнообразие — полов, рас, возрастов. Исследования подтверждают пользу разнообразия для бизнеса, в том числе это отражается и на финансовых показателях.

Еще один очень важный фактор — то, как у вас в компании выстроен процесс продвижения сотрудников. Типичная ситуация — когда сотрудник может вырасти только до начальника. Проблема в том, что не все могут быть начальниками и не все хотят руководить людьми. Тем не менее, если у сотрудников не будет возможности продвижения, то это приведет к застою, губительному для компании.

Сделайте так, чтобы в вашей компании все сотрудники могли расти и продвигаться, придумывайте новые должности и роли.

Сформулируйте ценности компании. Поощряйте не только достижение целей, но и поведение, которое соответствует ценностям компании.

Воплощение идей

Понравились идеи спринта? Читайте также Открыть бизнес за сто долларов — ключевые идеи бестселлера Криса Гильбо «Стодолларовый стартап».

Что стоит сделать тем, кого заинтересовали идеи книги Рэнда Фишкина.

• Разумно оценить свои амбициозные мечты, приготовиться к долгому и непростому пути.
• Всерьез задуматься о том, какой путь в бизнесе подходит именно вам — небольшой бизнес или масштабный бизнес, требующий привлечения крупных инвестиций со стороны. Оценить все риски и преимущества обоих вариантов.
• Понимать, что инвестиции — это не только возможности, но и огромные обязательства, и что интересы инвестора далеко не всегда совпадают с вашими.
• Не уповать на пивот — лучше изначально тщательно изучить рынок и свои способности предложить ему что-то уникальное.
• Если вы получили хорошее предложение о покупке вашей компании — оценить его здраво, очень вероятно, что вам стоит его принять.
• Если у вас уже налаженный бизнес, с осторожностью использовать MVP — высоки риски репутационных потерь.
• Работать над своими слабостями и постоянно развиваться.
• Внедрить в своей компании систему продвижения сотрудников, которая бы учитывала тот факт, что не все хотят быть начальниками.
• Поощрять честность, эмпатию на рабочем месте. Вознаграждать сотрудников не только за достижение определенных показателей, но и за действия, соответствующие ключевым ценностям компании.

Заключительные комментарии

В своей книге Рэнд Фишкин делится уроками, усвоенными в процессе развития собственной компании, которая из небольшого семейного бизнеса доросла до компании с оборотом в десятки миллионов долларов и в которую вложились венчурные инвесторы. Книга разделена на 17 небольших глав, в каждой из которых Рэнд делится одним важным уроком и описывает личный опыт, который к нему привел. Наибольшую ценность представляют советы автора о взаимодействии с венчурными инвесторами, об использовании методик Lean Startup и growth-hacking, о выборе рыночной ниши, о разоблачении устоявшихся мифов о стартап-мире, размышления о плюсах и минусах маленькой и независимой компании и быстро растущего бизнеса, требующего привлечения инвестиций со стороны. Советы из области менеджмента и создания здоровой атмосферы на рабочем месте покажутся очевидными для тех, кто хорошо знаком с соответствующей литературой (например, «Легко не будет» Бена Хоровица) и кто сам имеет опыт управления, тем не менее их тоже нельзя назвать бесполезными. В целом, советы автора подкреплены личным опытом и не являются банальными, что делает его книгу обязательным чтением для тех, кто задумал открыть свое дело.

Возможно, тем, кто мечтает о привлечении инвестиций, статистика, которую приводит автор, и описание его личного опыта покажутся удручающими. Лишь незначительный процент компаний дают ощутимый возврат на инвестиции, лишь минимальное число компаний в действительности интересует инвесторов, а если вы не готовы к росту любой ценой, то вам не на что особо надеяться. Тем не менее вряд ли эта информация сможет существенно поколебать уверенность амбициозных людей, мечтающих о том, чтобы изменить мир, зато советы автора наверняка помогут им более здраво оценивать свои перспективы, действовать продуманнее и осторожнее принимать судьбоносные решения.