Как научиться превращать ограничения в преимущества и почему это умение важно для каждого

Адам Морган, Марк Барден

Ограничение как мотиватор

Ограничение – это сдерживающий фактор, сковывающий нашу способность к действию. Большинство людей испытывает раздражение, имея дело с любыми ограничениями, даже если они сами их установили. Ограничение свободы действий воспринимается нами как встреча с угнетающей, враждебной силой. Вместе с тем на ограничения можно взглянуть по-иному, и тогда они, наоборот, помогут расширить горизонты мышления и повысить творческий потенциал. Именно благодаря сознательным ограничениям возможны, к примеру, правильное воспитание детей и внедрение принципов бережливого производства.

“Благодаря ограничениям… открываются новые возможности, поэтому нам надо полностью переосмыслить свое отношение к ним”.

Что может быть ограничено? Время, возможность применять те или иные методы, бюджет. Может статься, вам придется иметь дело с ограничением, которое будет наложено на вас извне и будет вне вашей власти. Или, наоборот, вы сами поставите себе границы, чтобы стимулировать идеи. В чем, например, состояло основное ограничение для Zappos, интернет-магазина обуви? В том, что клиенты не могли ее примерить до покупки. Компания добилась успеха благодаря новаторскому решению. Она не берет денег за доставку, покупатели примеряют обновку у себя дома и, если обувь не подошла, отправляют ее обратно продавцу.

“Мы находимся посередине между избытком возможностей с одной стороны и дефицитом различного рода с другой”.

В современном обществе любое начинание осуществляется на пересечении двух противоположностей – дефицита (ограничений) и изобилия. С одной стороны, технологии открыли нам доступ к любым знаниям и позволяют общаться с людьми в любой точке земного шара. Это изобилие. С другой стороны, любая компания независимо от размера испытывает дефицит времени, ресурсов или возможностей. Перед бизнесменами постоянно возникают проблемы разного рода, поэтому они вынуждены сознательно устанавливать для себя ограничения при выборе целей. Вместе с тем ошибочно было бы думать, что всякое ограничение – это благо.

Реакция на ограничения

Как вы поступаете, встретившись с ограничением? Опускаете руки и отказываетесь от задуманного? Чтобы превратить ограничение в источник движущей силы, нужно не останавливаться, а наоборот – стать еще более настойчивым в осуществлении своих планов и найти способ идти вперед. Напряжение, которое возникает в результате взаимодействия двух сил – препятствий и вашей целеустремленности, – становится источником нестандартных решений. Реакция на столкновение с ограничением обычно проходит три стадии: 1) “Жертва”, столкнувшись с ограничением, отказывается от своих планов и отступает; 2) “Нейтрализатор” продолжает держать курс на цель и находит обходной путь; 3) “Преобразователь” воспринимает ограничение как возможность и ставит себе еще более высокую цель.

“Если мы не будем бдительны, решения, которые мы приняли вчера, сузят спектр наших возможностей завтра”.

Научитесь определять, как именно в данный момент вы реагируете на преграду на своем пути. Двигаться вперед вы сможете, только если поймете, почему сейчас находитесь на этой стадии и что нужно сделать, чтобы перейти к следующей. Впервые осознав наличие какого-то ограничения, внимательно следите за собой, чтобы не погрузиться в состояние жертвы. Рефлекторная реакция состоит в том, что человек начинает вопрошать, почему же именно ему так не повезло. Восклицайте сколько душе угодно, только не забывайте, что нужно идти вперед.

“Как заметил композитор и дирижер Леонард Бернстайн, для великих свершений необходимы две вещи: план и дефицит времени”.

Чтобы распознать и преодолеть состояние жертвы и стать “преобразователем”, необходимы “правильная мыслительная установка, методичность действий и мотивация”. Скажите себе, что препятствие, с которым вы столкнулись, вам по плечу, и вспомните, как вы преодолевали препятствия в прошлом. “Методичность” – это анализ того, как переформулировать проблему и что нужно сделать для преодоления ограничения. “Мотивация” – это решимость действовать с учетом этого ограничения. Иногда для этого нужно освободиться от привычных шаблонов восприятия.

Покиньте привычную колею

Полагаясь на привычные способы действий, можно попасть в “зависимость от первоначально выбранного пути”. Это означает, что, столкнувшись с какой-то задачей, вы выбираете уже испробованный подход. Придерживаться такого “преобладающего способа” принятия решений – вполне оправданная стратегия для крупной компании, которой необходимо воспроизводить достигнутый успех в нужном темпе и масштабах. У крупных организаций нет ни времени, ни сил на то, чтобы всякий раз изобретать велосипед.

“Важнейший элемент процесса преобразований – личная мотивация, источником которой могут стать ценности и принципы организации или наши личные устремления”.

Чтобы преодолеть новые ограничения, разберитесь в том, каков ваш “преобладающий способ” решений, и выдерните себя из этой наезженной колеи. Изменить свои привычки можно, только признав, что они есть. Способность к действию обычно парализуют два фактора: зависимость от ранее сделанного выбора и устоявшиеся представления о самом себе. Рефлекторные реакции на трудности свойственны и компаниям, и отдельным людям. Выявить свои автоматические реакции и шаблоны мышления поможет самоанализ. Только так можно покончить с зависимостью от своего прошлого и начать мыслить свободно.

Вопросы, заставляющие идти вперед

В 2006 году Audi поставила себе цель – выиграть легендарную гонку “24 часа Ле-Мана”. Инженеры компании не стали ставить вопрос, как сделать свой автомобиль самым быстрым. Они спросили себя, как победить в гонке, имея не самый быстрый автомобиль. В итоге они предложили создать высокопроизводительный дизельный двигатель. Скоростные характеристики революционной модели Audi R10 TDI не превышали параметры конкурентов, зато ее двигатель расходовал топливо намного экономнее и поэтому автомобилю требовалось меньше остановок для заправки. Это незначительное преимущество и принесло Audi победу в гонке.

“Находчивость со всеми ее мелкими и крупными прорывами и открытиями будет не менее важна для будущего… чем способность создавать инновации”.

От того, как вы формулируете вопросы, зависит успех. Можно научиться ставить вопросы и в русле вашего “преобладающего способа” и тем не менее находить новые решения. Именно так сделала IKEA, предложив покупателям замечательный прочный столик за пять (!) евро. Как ей это удалось? Ключевая концепция IKEA – сборка мебели руками самих покупателей – не помогла бы так снизить издержки. IKEA обратилась к производителям дверей и стала делать из одной готовой двери две столешницы. Ставить такие “невозможные вопросы” помогут “Четыре источника иррациональности”.

1. Иррациональные директивы регулирующих органов. Ограничения, которые регуляторы налагают на коммерческие организации, могут казаться вам необоснованными. Но они обычно побуждают более эффективно использовать ресурсы.
2. Иррациональные запросы потребителей. Покупая товары, люди хотят получить то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно. Для каждой категории товаров необходимо найти способ удовлетворения потребительских запросов. Пример того, как это можно сделать, – компания City Car Share, предоставляющая услуги почасовой аренды автомобилей.
3. Иррациональные требования заказчиков. Розничные компании нередко предъявляют к своим поставщикам чрезмерно завышенные требования. Так, Walmart требует снизить цены и упростить трансакции и при этом соблюдать более высокие экологические стандарты. Поставщикам приходится искать решения.
4. Иррациональные действия конкурентов. За 2014 год через интернет-сервис Airbnb путешественники сняли больше комнат, чем гостиничных номеров в сети Hilton. “Традиционные” компании могут тешить себя иллюзиями о своей недостижимости для таких неожиданных конкурентов, но рынок быстро докажет, что им нужно шевелиться.

Мы сможем, если…

Не размышляйте о том, осуществима ли цель. Задайте себе другой вопрос: “При каких условиях она осуществима?” Не утверждайте, что не можете чего-то сделать. Утверждайте, что сможете это сделать при таких-то условиях (даже если они кажутся нереалистичными). Такое отношение к делу обеспечит всех “кислородом оптимизма”. В результате все участники проекта станут искать ответы на вопросы, а не возможные препятствия. Рассуждения в стиле “сможем, если” могут быть такими: “Мы сможем, если подумаем об этом как о…”; “Мы сможем, если кто-то другой возьмет на себя…”; “Мы сможем, если получим доступ к информации о…”; “Мы сможем, если привлечем ресурсы из…”

Поиск ресурсов

Находчивость в привлечении ресурсов проявляется в умении увидеть “ценность, которую можно обменять” в том, что вы предлагаете другим, и в том, что они предлагают вам. Способность к творчеству пропадает, как только мы начинаем считать своими ресурсами только то, что находится под нашим прямым контролем, когда мы перестаем целенаправленно искать свежие ресурсы, когда принимаем ограничение ресурсов как данность и когда мы не в состоянии понять, что ценного есть в нашем распоряжении. Чтобы получить доступ к ресурсам, которые есть у других, попробуйте творчески подойти к оценке ресурсов собственных. Взгляните на то, что у вас есть, с точки зрения потребностей другого. В число тех, чьими ресурсами вы могли бы воспользоваться, входят акционеры, внешние партнеры и даже конкуренты. Предложите им взаимовыгодный обмен, который бы удовлетворил потребности обеих сторон.

Значение эмоций для мышления

Чувство радости и удовольствия повышает гибкость мышления: оно вызывает выброс в кровь гормонов, ускоряющих обработку мозгом информации и формирование связей между ее разрозненными фрагментами. Ощущение счастья создает у человека чувство защищенности и раскрепощает его, давая свободу мышления. Гнев и страх, наоборот, сковывают, заставляя работать напряженнее и дольше обычного. Попытайтесь найти равновесие между чувствами удовлетворенности и тревоги. Используйте прием “воображаемых контрастов”. Пофантазируйте о том, как замечательно изменится ваша жизнь с достижением цели, а потом представьте в красках все плохое, что может произойти. Наиболее плодотворное состояние находится где-то посередине – там, где препятствия уравновешиваются наградами за их преодоление. Поиск этой точки подготавливает вас для создания стратегии, которая поможет осуществить мечту.

“Плодородный ноль”

Когда Евросоюз ввел запрет на рекламу табака, гоночная команда McLaren, участвовавшая в “Формуле 1”, лишилась своих главных спонсоров. Ей предстояло сильно урезать бюджет. Менеджер Рон Деннис расценил эту ситуацию как возможность добиться большего меньшими средствами. Члены команды проанализировали каждую мелочь в своей работе и все затраты, чтобы действовать эффективнее и экономить. Весь персонал McLaren от уборщиков гаража до пилотов-суперзвезд убедился в том, что команду делают великой не деньги; успех зависит от эффективности использования ресурсов и целеустремленности. Помимо прочего, команда стала активнее продвигать спонсоров, решив не только изображать их логотипы на автомобилях, но и носить одежду, кепки и часы с их символикой. В итоге McLaren смогла заключить крупный контракт о спонсорской поддержке с мобильным оператором Vodafone.

“В мире, в котором слишком много данных, слишком много вариантов выбора, слишком много возможностей и слишком мало времени, нам волей-неволей приходится решать, что для нас по-настоящему ценно”.

“Плодородный ноль” – это когда у вас меньше ресурсов, чем требуется, но такие условия способствуют творчеству. Отсутствие одного из наиболее важных ресурсов может быть источником вдохновения. Компании необходимо сократить затраты на рекламу? Добейтесь того, чтобы каждое сказанное вами слово приносило прибыль. Извлеките максимальную выгоду из использования более дешевого медиаканала. У вас совсем нет средств на рекламу? Сделайте так, чтобы о вас рассказывали другие. Побуждайте подчиненных к поиску новаторских решений и заключению партнерских соглашений, сти��улируйте всеобщее обсуждение ваших продуктов. Привлекайте деньги, время и ресурсы других людей и организаций для достижения взаимовыгодных целей. Так, citizenM, гостиничная сеть “бюджетных отелей со стремлением к роскоши”, заключила партнерское соглашение со швейцарской мебельной фирмой Vitra. В фойе гостиниц, оформленных мебелью Vitra, лежат каталоги компании – на тот случай, если кому-то из гостей полюбилось пить вино, сидя в дизайнерском кресле или на софе от Vitra.

Корпоративная культура, нацеленная на преодоление ограничений

Превратить ограничения в источник движущей силы способны не только отдельные люди или небольшие фирмы, но и крупные организации. Основатель IKEA Ингвар Кампрад убежден, что выпускать дорогие товары – проще простого. А вот создавать товары недорогие, но качественные и долговечные – задача очень сложная и достойная. Больше всего на свете Кампрад любит задавать “невозможные вопросы”. Увидев на пекинском рынке висящих на веревке ощипанных кур, он задумался о том, как использовать куриное перо. В итоге отходы пищевой промышленности стали наполнителем для недорогих пуховых одеял.

“Превратить ограничение в творчество, по-видимому, получается у тех, кто, натолкнувшись на ограничение, не снижает планку”.

В середине 1990-х годов репутации бренда Nike нанесли большой ущерб публикации о тяжелых условиях, в которых работал персонал на ее фабриках в Азии. Компания обнаружила свое ограничение – невозможность контролировать условия работы на всех фабриках, где использовался токсичный обувной клей. Тогда Nike разработала новый состав клея. Успешно решив эту проблему, компания взялась за другие ограничения и в итоге повысила общую эффективность своих бизнес-операций. В частности, был реорганизован производственный процесс, благодаря чему сократился объем отходов.

Дефицит и изобилие

Изобилие и дефицит обычно рассматривают как противоположности, но на самом деле эти два состояния образуют “систему бесконечной обратной связи”, дополняя друг друга, как инь и ян. Дефицит – это обострение конкуренции за сокращающиеся материальные ресурсы, а изобилие – наличие огромных вычислительных ресурсов, возможности для коммуникации и непрерывной реорганизации бизнеса. Изобилие направлений деятельности может вести к нехватке времени или недостатку концентрации. Но если не концентрироваться, когда думаешь, то нечего и надеяться на творческое решение или блестящую стратегию. Определите, в чем у вас наблюдаются дефицит и изобилие, – как в деловой жизни, так и в личной. Проанализируйте, как эти два состояния взаимосвязаны. Необходимость в непрерывном поиске равновесия – это ограничение, которое будет стимулировать вашу изобретательность.

Об авторах

Адам Морган – основатель международного маркетингового агентства Eatbigfish. Марк Барден руководит его отделением на Западном побережье США.