Ловушки управления

Как повысить результативность сотрудников

Светлана Иванова

“Ловушка весов”: жертва и выигрыш

Некоторые промахи руководства обходятся компаниям очень дорого. И даже богатый опыт управления людьми от них не спасает. Но большинство просчетов типичны, поэтому можно научиться предвидеть “ловушки управления” и их избегать.

Существует популярное заблуждение, что для мотивации сотрудника нужен лишь хороший стимул. На самом деле мотивация зависит не только от стимула, или “выигрыша” (размера компенсации, льгот, удобного графика работы и так далее), но и от неизбежных затрат – “жертвы”, которую сотруднику приходится приносить, чтобы этот “выигрыш” получить. Так, более высокая должность подразумевает бóльшую ответственность, а ради повышения оклада, возможно, придется какое-то время поработать по выходным.

“В области управления людьми очень многие попадаются в одну и ту же ловушку: считают, что мотивировать – значит дать какой-то стимул, который и позволит добиться от человека или группы людей нужного результата, преданности, лояльности, определенных действий”.

Механизм мотивации можно сравнить с весами, на одной чаше которых лежит выигрыш, а на другой – жертва. Если перевесит выигрыш, работник будет мотивирован к результативному труду, если жертва, то на его трудовой энтузиазм можно не рассчитывать. Не забывайте: то, что один сотрудник считает выигрышем, другой воспримет как жертву. Так, для общительного человека работа с клиентами – безусловный выигрыш, а для замкнутого – жертва. Объединяйте подчиненных в пары или группы, в которых благодаря разделению функций выигрыш достанется каждому.

“Мотивация = Выигрыш – Жертва”.

Чтобы определить, жертвой или выигрышем окажется для сотрудника то, что вы ему предлагаете, используйте метод “Три плюса и три минуса”. Попросите сотрудника назвать достоинства и недостатки какой-либо задачи. Если сначала вы услышите о недостатках или достоинств окажется явно меньше, то, скорее всего, задача воспринимается как жертва. Наиболее существенные плюсы и минусы будут названы в первую очередь. Чем более “выигрышная” задача стоит перед человеком, тем эффективнее будет ее выполнение: в этом случае достаточно просто проконтролировать результат. Но в случае, когда приносится жертва, необходима постоянная и тщательная проверка.

“Ловушка тигра”

Многие менеджеры до сих пор ошибочно руководствуются старым принципом: “Не умеешь – научим, не хочешь – заставим”. Однако лучше всего обычно получается то, что нравится. Сотрудника, выполняющего задачу-жертву, можно сравнить с тигром в цирке, которого заставляют прыгать через горящий обруч. Такой сотрудник-“тигр” работает вопреки своему желанию. Это может повлечь за собой массу неприятных последствий: необходимость усиления стимула (материального или нематериального), вынужденный непрерывный контроль, риск негативного влияния сотрудника на коллектив и на имидж работодателя. Можно выделить четыре основные причины появления “тигров”.

1. Неправильный подбор кандидата. Принимая решение о найме, обращайте внимание не только на наличие у соискателя профессиональных навыков. Постарайтесь понять, какие эмоции будет вызывать у него будущая работа. Например, если кандидат абсолютно во всем придерживается твердых моральных принципов, необходимость лукавить ради успешных продаж, скорее всего, вызовет у него дискомфорт. Воспользуйтесь методом “Три плюса и три минуса”, чтобы не нанять человека на работу-жертву.
2. Неправильный перевод на другую должность. Если сотрудник стремится перейти на другую должность, проанализируйте его мотивацию. Возможно, он руководствуется навязанными кем-то представлениями, а не своей внутренней потребностью. На одном заводе высококвалифицированный технолог потребовал от директора повышения. Когда директор стал докапываться до причин этого требования, выяснилось, что технологу просто стыдно перед институтскими друзьями, которые уже успели занять руководящие посты. Директор поступил мудро: он переименовал должность технолога в должность советника по технологии, предоставил сотруднику небольшой личный кабинет и повысил, хоть и незначительно, его зарплату.
3. Неправильное делегирование. Прежде чем делегировать задачу, выясните предпочтения сотрудников.
4. Переход всей компании или отдельного подразделения на следующий этап жизненного цикла. Во время таких перемен учитывайте личностные особенности работников. Например, “процедурные консервативные профессионалы” могут быть очень эффективны на этапе стабилизации, а в период бурного роста они – потенциальные “тигры”. Если при переходе компании на другой этап цикла успешный сотрудник вдруг утрачивает мотивацию, найдите для него подходящий проект внутри подразделений.

“К универсальным выигрышам и жертвам можно отнести только удовлетворение или нарушение базовых жизнеобеспечивающих потребностей, таких как боль, голод, жажда и тому подобное. Все остальные выигрыши и жертвы сугубо индивидуальны”.

Предположим, “тигры” все же появились. Тогда имеет смысл увеличить выигрыш или облегчить жертву. Постарайтесь повлиять на восприятие человека. Так, аттестация будет представляться выигрышем, если сотрудник осознает, что она поможет ему определить направление его профессионального развития. Возможна и “прямая компенсация”: сегодня вашим подчиненным пришлось задержаться допоздна, зато завтра они смогут начать рабочий день позже.

“Ловушки ложной мотивации”

Бывает, что сотрудник руководствуется ложной мотивацией: к примеру, он искренне верит в то, что хочет занять более высокий пост. Но у каждой должности есть свои особенности; они могут стать источником разочарования. Так, занявшему руководящий пост менеджеру по продажам может не хватать постоянного общения с клиентами.

“Негатив гораздо более заразен, чем позитив и лояльность”.

Чтобы понять характер мотивации, задавайте вопросы. Если сотрудник, который стремится к повышению, мотивирован материально, то, отвечая на ваш вопрос “Каковы плюсы и минусы карьерного роста?”, он так или иначе заговорит о более высокой зарплате. Если нематериально – то о признании и статусе. Задав вопрос: “Каким должен быть хороший… (руководитель / интересующая сотрудника должность)?” – вы узнаете, как он собирается достичь успеха на новом месте. Имейте в виду, что соискатель может не соответствовать собственной идеальной модели – вполне возможно, у него нет необходимых навыков.

“Если человек искренне убежден, что ему недоплачивают и его недооценивают, то негатив будет копиться и в какой-то момент выльется в увольнение или деструктивное поведение”.

Спросите: “Что значит хороший (интересный, комфортный и так далее) подчиненный, клиент, проект, вид деятельности?” А некоторое время спустя задайте вопрос-“перевертыш”: “Что значит плохой…?” Сопоставление ответов поможет вам оценить искренность сотрудника и понять, насколько его ожидания соответствуют действительности.

“Ловушка зеркала”

Человеку свойственно приукрашивать собственный образ. Существует ряд приемов, помогающих оценить себя объективно и избежать “ловушки зеркала”. Например, полезно записать себя на видео и проанализировать запись своей речи. Подготовьте 10–15 карточек с описанием ситуаций, тем презентаций или важных разговоров. Поместите камеру так, чтобы целиком оказаться в кадре. Включите запись и, вытащив одну из карточек, говорите на заданную тему три-пять минут. Просматривая отснятый материал, вы получите представление о том, как выглядите со стороны.

“Если вы имеете дело с человеком впервые, задайте вопросы про то, что для него важно и не важно в той сфере, в которой вы взаимодействуете”.

Методика “Обзор 360 градусов” даст возможность сопоставить самооценку сотрудника с оценкой окружающих. Вопросы, которых должно быть не более 50, охватывают основные качества и установки, такие как поведение в конфликтных ситуациях, отношение к решениям руководства, готовность к сотрудничеству. Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования. Ответы распределяются по шкале от “не проявляется никогда” до “проявляется всегда”. Включите также вариант “не имею информации”. Тщательно разъясните цели анкетирования и гарантируйте анонимность ответов – например, предложите отправку анкеты со специально созданного для этой цели электронного почтового адреса. Анкету должен заполнить сам сотрудник, его руководитель, коллеги, подчиненные. Сопоставив их ответы, можно увидеть, насколько самооценка сотрудника отличается от оценки окружающих.

“Ловушка казенщины”

Далеко не всем нравится, когда с ними общаются только по делу. Это относится и к подчиненным, и к партнерам, и к клиентам. Если вы стараетесь избегать неформального общения, сразу объясните собеседнику, что следуете правилу: “На работе – только о работе”. Или подбирайте себе команду из людей, которые разделяют ваш подход. И все же не мешает проанализировать причины своего дистанцирования от окружающих и попробовать изменить свое отношение. Помните о том, что “время можно тратить, а можно инвестировать”. Обращайте внимание на непроизвольную реакцию людей на ваши слова. Изучите личностные типы своих сотрудников и осознанно проявляйте внимание к тем, для кого оно особенно значимо.

“Ловушки справедливости”

В 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс разработал теорию, согласно которой человека может мотивировать или, наоборот, демотивировать осознание справедливости или несправедливости того, что он получил. “Ловушки справедливости” возникают, как правило, из несоответствия представлений и ожиданий реальному положению дел. Наиболее распространены следующие типы несоответствий:

• Ложные ожидания при найме. Спросите кандидата о том, какие плюсы и минусы он видит в своей будущей работе. Поинтересуйтесь его представлением о справедливости требований к сотрудникам в отношении дисциплины. Расскажите о значимых для коллектива традициях, выясните, приемлемы ли они для соискателя. В одной компании, например, были принято вместе выезжать на природу, а новая сотрудница отказывалась в этих мероприятиях участвовать. В результате отношения с ней не сложились.
• Ложные ожидания от карьерного роста. Обязательно подчеркните негативные стороны новой должности. Предложите соискателю попробовать себя во временном проекте, чтобы в случае неудачи “отыграть назад” ситуацию без морального ущерба. Предложите ему участие в тренинге, развивающем актуальные для новой должности навыки.
• Разные представления о сути договоренности. Письменно фиксируйте все условия соглашения. Удостоверьтесь в ясной и однозначной трактовке всех пунктов, не обходите вниманием мельчайших нюансов. К примеру, проблема наверняка возникнет, если под зарплатой подразумевалась сумма до уплаты налогов, а кандидат имел в виду чистый доход.

“С помощью корпоративных СМИ, собраний и неформального общения можно сформировать внутреннюю культуру… которая позволит избежать вообще ловушек ложного стыда или хотя бы снизить вред от них”.

С чувством несправедливости связана и “ловушка сравнения” – когда сотрудники полагают, что в другой фирме условия работы лучше. Поэтому регулярно информируйте их о преимуществах вашей организации.

Если вы вынуждены принимать жесткие решения, заранее готовьте к этому своих подчиненных, в противном случае вас ждет “ловушка непопулярных решений” – сотрудники будут считать себя несправедливо обиженными. В одной компании, чтобы сократить расходы, необходимо было отказаться от ряда медицинских услуг по полису ДМС. Самой большой статьей расходов были услуги стоматологов. Но вместо того чтобы просто их исключить, руководители компании провели анонимный опрос и выяснили, какие услуги по ДМС наиболее важны для сотрудников. В результате было решено оказаться от ряда других услуг, а стоматологические оставить.

“Ловушка ценностной значимости”

То, что для одного человека значимо, для другого совершенно не важно. Не учитывая этот факт, легко попасть в “ловушку ценностной значимости”. Кто-то, например, очень трепетно относится к своей чашке, кто-то дорожит своим привычным местом за общим столом или на парковке, а у кого-то ноутбук – почти интимный предмет. Если вам предстоит работать вместе, постарайтесь выяснить, что и в какой степени значимо для вашего коллеги, подчиненного или руководителя.

“Ловушка ложного стыда”

Эта ловушка заставляет человека притворяться, о чем-то умалчивать, тратить деньги на ненужные вещи и совершать другие неразумные поступки. Обойти ее поможет правильная внутренняя политика компании. Например, разрушьте расхожий стереотип о том, что “настоящий мужчина должен до сорока лет стать руководителем”. Помогите сотрудникам осознать, что статус и престиж определяются не фактом наличия подчиненных, а задачами, за которые человек отвечает, уровнем его квалификации. Попросите сотрудников с более высоким окладом не афишировать различия в уровне дохода. Не допускайте появления особых кафе-столовых и отдельного меню на корпоративных мероприятиях.

“Ловушка уклончивости”

Когда подчиненный почему-либо не высказывает причин своего недовольства, а вы как руководитель уклоняетесь от откровенного разговора, проблема не решается и напряженность усиливается. Во избежание “ловушки уклончивости” открыто, но корректно задайте вопрос, проанализируйте полученный ответ, обдумайте все возможные решения и выберите оптимальный вариант. Так, например, в одной компании одни сотрудники на презентациях ее продуктов использовали программу PowerPoint, а другие нет. Анализ показал, что у тех, кто пользовался программой, средняя цена сделки была выше. Открытый разговор выявил проблему: оказалось, что многие просто недостаточно хорошо знали программу. Было принято решение провести обучение, и в результате все сотрудники стали проводить презентации одинаково успешно.

“Ловушки слова”

Осознанно выбирая слова, вы можете формировать модели поведения у себя и своих подчиненных. Составьте список замен для нежелательных выражений и тщательно контролируйте свои высказывания. Вместо нерешительных формулировок: “Я попробую” или “Постараюсь” – говорите “Я сделаю”, вместо безличной фразы: “Будет выполнено” – “Я выполню”, вместо: “Я не ошибусь” – “Я все сделаю правильно”. Условные предложения, например: “Если клиент согласится…” меняйте на позитивные утверждения: “Мы добьемся согласия клиента”. Помните: ваша речь влияет на ваш жизненный сценарий.