Мышление стратега по-японски
Кеничи Омае
Оказывается, чтобы добиться успеха, компании нужно сконцентрировать внимание на трёх элементах – корпорации, клиентах и конкурентах. А также заняться планированием и понять сущность делового мышления.
Во всяком случае, именно так поступают в Японии. Если и вы хотите добиться новых высот, тогда это саммари для вас!
Глава 1. Стратегическое мышление начинается с анализа
Человек, мыслящий стратегически, привыкает разделять целое на части, чтобы, проанализировав каждую из них, вновь составить целое, которое бы давало ему максимальное преимущество.
Это и есть бизнес: вы должны чётко знать, когда стоит использовать шанс, когда нужно отойти и сбавить обороты, как создать самые благоприятные условия. Поэтому, если хотите стать профессиональным стратегом, начинайте работать со своим потенциалом.
В первую очередь обратите внимание на то, как бороться с возникновением проблем. Чтобы найти оптимальное решение, нужно понять их суть. А также научиться задавать правильные вопросы, направленные именно на поиск решения, а не на устранение «симптомов» проблемы.
Если верно сформулировать вопрос и тщательно провести анализ, с вероятностью практически в 100% можно найти самый удачный выход из ситуации.
Всегда смотрите в самую суть вещей. Ведь если дела идут не так, как вам хотелось бы, значит, что-то следует исправить. Изучайте, что происходит вокруг вас, – так вы сузите границы проблемного явления. Процесс осмысления позволяет увидеть все критические точки и при этом не даёт упустить из виду что-то важное. После него можно смело приступать к поиску решения.
Самый эффективный способ проработать проблему – построить «дерево решений». Суть его такова: главная проблема разделяется на подвопросы, которые показывают самые разные способы решений. Такое деление происходит до тех пор, пока подвопросам не будут найдены конечные решения.
Глава 2. Привычка побеждать
Первым быть можно, и наверняка вы хотите именно этого. Что же может помочь в достижении данной цели? Деловая стратегия – именно то, что создаст ваше конкурентное преимущество. Она позволит превзойти фирмы, действующие в вашем сегменте рынка, и значительно укрепить свои позиции. Вот основные четыре способа:
– перераспределить ресурсы (то есть направить их в выигрышные области, а для этого провести сегментирование рынка и понять, что отличает лидеров от компаний-аутсайдеров);
– использовать любое различие в условиях (здесь необходимо сравнить свой товар с товарами других участников рынка и понять, в чём именно можно достичь преимущества, или, как принято говорить, относительного превосходства);
– пошатнуть факторы успеха лидера отрасли и задать их самому – проявить себя неким агрессором (ваша задача – поставить под сомнение существующие нормы, принятые на рынке. Всегда задавайте вопрос «Почему?». Можно даже пойти наперекор здравому смыслу, главное – хорошенько «встряхнуть» конкурентов и вообще всё, что происходит в отрасли);
– использовать стратегические степени свободы, или стратегические инновации (двигаясь по такому пути, решите, какое направление поможет вам быстрее добиться успеха. Займитесь определением целевых функций – того, что нужно максимизировать, – и ищите способы сделать это).
В любом случае, какой из четырёх способов вы бы ни выбрали, помните: никогда нельзя повторять действия конкурентов!
Глава 3. Учимся стратегическому видению
Очень много ошибок совершается, когда ситуация становится напряжённой. Хотя в этот момент, наоборот, как никогда нужны концентрация и способность видеть полную картину происходящего. Однако настроившись исключительно на выигрыш или поражение, мы перестаём видеть весь спектр возможных действий. Поэтому так важно научиться принимать позицию избегания худшего, а не «сделать всё для победы или умереть».
Здесь важно суметь настроить себя на то, чтобы мыслить категориями стратегического мышления. Оно должно стать неотъемлемой составляющей принятия решений и восприниматься как умственное упражнение, стимулировать к дальнейшим действиям.
Успех любит людей, которые могут проявлять гибкость, подстраиваться под любые изменения в ситуации. Поэтому попрактикуйтесь в формулировке вопроса «Что будет, если…?» Не стремитесь быть идеальным и найти эталонное решение проблемы. В бизнесе, как и в любой сфере, нет каких-то совершенных параметров. Стратегия может быть сколь угодно гениальной, но смысл в ней теряется, если при её разработке не учитывались тенденции изменчивого рынка, а также слабые и сильные стороны компании.
Сгубить хорошую идею может и робость руководителя, его неспособность принимать взвешенные решения. Для таких людей есть очень хорошее упражнение: для начала стоит выписать на листок бумаги все пункты, которые вызывают опасения.
Далее стоит подумать, каков вероятный исход этих событий – положительный или отрицательный – и как они скажутся на общем результате всей работы. Если оказываемое влияние будет не критичным, смело действуйте, отбросив излишнюю нерешительность.
Стремление к совершенству вам всё же понадобится, но только в одном деле – определении ключевых факторов успеха, учитывая которые вы сможете добиться очень многого. Только так возможно увеличить прибыль, а именно это, мы думаем, вам и нужно. Не бойтесь пойти навстречу ограничениям, расчистите дорогу к успеху, сконцентрируйтесь на общей цели – и все препятствия покажутся не такими уж страшными, как думалось сначала.
Глава 4. Три ключевых бизнес-элемента
Мы уже упоминали об этих элементах в самом начале, и сосредоточенность на них является неотъемлемой частью построения стратегии. Итак, это корпорации, клиенты и конкуренты. Всё, что вы должны сделать, – добиться наиболее выигрышной позиции на этих трёх фронтах.
Чем крупнее компания, тем с большим количеством треугольников она сталкивается. Соответственно, и стратегий ей приходится разрабатывать несколько. Вот условия, которые необходимо соблюдать:
– единицы стратегического планирования должны свободно реагировать на нужды клиентов;
– они должны, с точки зрения компании, охватывать все основные функции: производство, сбыт, маркетинг и т.д.
При этом важно постоянно учитывать информацию о ваших конкурентах. Знать, как у них обстоят дела с ресурсами, как далеко продвинулись их научные разработки, за счёт чего они получают основную прибыль – словом, необходимо научиться ставить себя на место руководителя этих компаний и думать, какую именно стратегию разрабатывает он.
Наверняка ваши конкуренты знают, что единицы стратегического планирования не могут быть слишком мелкими или слишком крупными, поэтому будут развивать стратегию, направленную на промежуточные единицы. Надеемся, что с этим правилом знакомы и вы, потому что оно во многом определяет успех стратегии в целом. Попробуйте подумать над следующими вопросами:
– хорошо ли в отрасли знают интересы и нужды клиентов? Проведено ли сегментирование? Удовлетворяются ли разные нужды разными способами?
– может ли выделенная вами единица стратегического планирования отвечать требованиям потребителей?
– какими условиями обладает конкурент, есть ли у него преимущество над вами?
Если ответ на какой-либо из этих вопросов кажется неутешительным, займитесь пересмотром единиц стратегического планирования.
Глава 5. Типы стратегий
В зависимости от того, какой элемент треугольника мы рассматриваем, выделяются три типа стратегий:
– направленные на потребителей. Чтобы быть конкурентоспособным, необходимо правильно провести сегментирование рынка, т.е. выделить группы людей, на которых будет нацелена вся ваша деятельность. Сегментирование может производиться как по целям (как разные потребители используют одинаковый продукт), так и по потребительскому охвату (зависит от возможностей фирмы, например, от её ограниченности в ресурсах или финансах. В данном случае нужно искать компромисс между тратами на маркетинговые мероприятия и охватом рынка). Поскольку все сегменты подвержены изменениям, можно говорить о двух таких типах: из-за изменений целей клиентов и из-за изменения распределения потребителей (демографического, географического). Ваша задача здесь очевидна – нужно быстро отреагировать и пересмотреть распределение ресурсов;
– направленные на корпорации. Здесь важно не дать конкурентам повторять ваши шаги, а они наверняка будут стремиться к этому, если увидят, что вы добиваетесь успеха. И всё, что вам теперь остаётся, – наиболее мощно проявить себя в одной из ключевых функций. Почему именно в одной? Потому что одержав верх в одной функции, вы автоматически можете доминировать и во всех остальных, обходя конкурентов. Проявляйте избирательность и последовательный подход. Улучшайте конкретные функции путём применения функциональных стратегий, которые также помогут вам определять, какие из функций наиболее эффективны по затратам – снижайте себестоимость!
– направленные на конкурентов. Займитесь поиском отличий между вами и другими фирмами. Эти отличия должны быть на вашей стороне, помогать вам в процессе конкурентной борьбы. Помните о силе имиджа – часто именно он является главным при дифференциации, хотя полагаться исключительно на него нельзя, это достаточно рискованно. Можно налаживать отношения с потребителями, учитывать разницу в источниках прибыли, обратиться к разнице между переменными и постоянными издержками, осуществлять конкуренцию на основании переменных затрат – всё это поможет даже небольшим компаниям занять своё выгодное место на рынке.
Глава 6. Стратегии на уровне корпораций
Большая часть компаний, функционирующих на рынке, имеет множество видов коммерческой деятельности. Поэтому нам важно понять, что же делать конгломератам и многопрофильным компаниям, как организациям таких типов вести себя в бизнесе.
Синергия – то, что отличает компании «широкого профиля» от конгломератов, в то время как задача последних – улучшать финансовое положение своих акционеров. В многопрофильной компании принято выделять несколько уровней:
– продуктово-рыночный сегмент (так, мыло – это единица стратегического планирования, а детское мыло, хозяйственное мыло – как раз продуктово-рыночный сегмент);
– единицы стратегического планирования;
– стратегическая бизнес-единица, т.е. объединение нескольких единиц стратегического планирования (единицы стратегического планирования «крем», «мыло» и «гель» – это стратегическая бизнес-единица «туалетные принадлежности»);
– стратегический сектор, т.е. несколько стратегических бизнес-единиц (объединённые стратегические бизнес-единицы «туалетные принадлежности» и «кухонные товары» образуют стратегический сектор «товары для хозяйства»);
– цель корпорации (для рассматриваемых выше примеров – «обеспечение всех покупателей самыми лучшими товарами для повседневного использования»).
Это также довольно серьёзное отличие от конгломерата: компании необходимо действительно стремиться к лучшим товарам, а не смотреть на происходящее исключительно с точки зрения финансов. Конгломерат же не имеет возможности применять синергию, т.е. должен использовать направления бизнеса как отдельные элементы получения прибыли.
Раз уж мы говорим о бизнесе, рассматривая его с точки зрения японцев, отметим, что они предпочитают добиваться равновесия между тремя составляющими: основными средствами, деньгами и людьми. Это главные ресурсы, которыми владеет компания, при том что денежные средства должны быть распределены последними, а люди – первыми. Используйте эту простую последовательность в своей деятельности, не лишайте себя сознательно возможности подняться на новую ступень!
Глава 7. Учёт экономических изменений
Хороший стратег обязан понимать, что на бизнес постоянно оказывают влияние самые разные экономические факторы:
- Медленный рост. Когда рост экономики происходит стремительно, последствия сделанных ошибок не столь страшны. Люди понимают, что необходимо делать инвестирования, и если их окажется больше или меньше, чем нужно, это нельзя назвать проблемой. Однако в то время, когда рост происходит медленно, последствия неверно выполненных шагов сразу же дают о себе знать.
Когда рынок останавливается в развитии, «застывает» и конкуренция. Не помогают ни рекламные кампании, ни понижение цены, ни введение новых товаров. Если фирма заняла основательную долю рынка, у неё есть один выбор – производить инвестиции в другие направления. К ним можно отнести выход на новые рынки и диверсификацию. Для компаний, которым данные методы по тем или иным причинам не подходят, существуют варианты увеличения дивидендов или погашения долгов. Хотя в Японии, положим, сделать это не так-то просто.
Стратег должен не бояться «разрывать» шаблон. Подумайте, как советует поступать на рынке здравый смысл, и сделайте всё наоборот!
- Неравномерность в распределении ресурсов. Причём мы говорим сейчас не только об общеизвестных «труд-земля-капитал». Мы также призываем вас учитывать технологии, материалы и предпринимательство, т.е. расширить список до шести элементов.
- Накал отношений на международном уровне. Невозможно сформировать единую стратегию для всех рынков, поскольку мир сейчас значительно раздроблен, в каждой стране свои правила, законы, свои традиции и своя идеология.
- Инфляция. Чаще всего фирмы сами создают это явления. Инфляция лишает руководителей желания производить инвестиции, да и сам выход на рынок становится для многих слишком дорогим.
Итак, чтобы избежать всех этих проблем, особенно во время кризиса, нужно верно произвести классификацию по категориям отраслей деятельности компаний:
– спрос из-за необходимости замещения (сюда входят, например, товары длительного пользования. Нужно снизить точку безубыточности, увеличить переменные затраты, не делать больших запасов товара);
– размещение на международном рынке (в эту группу можно включить различные промышленные компании, тесно связанные с сырьём. Как вариант, необходимо рассматривать возможность вертикальной интеграции);
– новый порядок в экономике (это капитальные товары, на которые сейчас нет спроса из-за повышения цена на топливо. В этом случае стоит обдумать процесс слияния);
– ускорение жизненного цикла (особенную роль играет мода, что хорошо прослеживается на примере микроэлектроники. Нужно направить внимание на прикладные исследования и быть готовым к тому, что может произойти быстрый «вылет» из рынка).
Глава 8. Изменения, оказывающие влияние на стратегии
На действия стратега длительное время будут оказывать влияние ещё несколько факторов:
– переход к капиталоёмкости. Именно такими становятся отрасли, которые не так давно были трудоёмкими. Главное, что при этом происходит, – отпадает надобность в большом количестве рабочей силы, а опыт больше не даёт гарантийного преимущества над конкурентами;
– переход к мультилокальным корпорациям. Таковыми становятся прежние мультинациональные компании, которые теперь стараются завоевать больше местных рынков, в то время как раньше размещались в местах с дешёвой рабочей силой;
– переход к переменным затратам. Это касается отраслей, в которых были исключительно высокие постоянные затраты, например, отрасль нефтехимии;
– переход к электронике. Здесь стоит задуматься работникам и руководителям в сталелитейной промышленности, поскольку она сейчас отступает на задний план. Вперёд же вырываются компьютеры и телерадиокоммуникации;
– изменение в определении единицы бизнеса. Происходит это из-за повсеместной распространённости электроники, в результате чего размываются границы между многими отраслями. Теперь бизнес-единица должна охватить все типы продукта, которые можно изготовить по общей технологии;
– переход к местному управлению средствами. В данном случае мы говорим о том, что управление финансами прошло процесс децентрализации, а значит, отпала необходимость уделять повышенное внимание международному финансовому менеджменту;
– переход к человеку. Происходит отход от систем, акцент смещается в сторону личности. Компании заинтересованы в том, чтобы обеспечить людей рабочим местом и дать возможность совершенствоваться и продвигаться по карьерной лестнице. Люди теперь не просто механизмы для выполнения каких-то функций, но партнёры, задействованные в управлении.
Итак, что же должен делать стратег? Он обязан смотреть вперёд, на перспективу, расширять границы воспринимаемого и быть специалистом в разных областях, а не в одной достаточно узкой сфере. Важно умение комбинировать старые элементы для получения новых комбинаций, обращаться к базовым потребностям покупателей, а также не бояться рисковать и ставить вопросы.
Глава 9. А что в Японии?
Пожалуй, стоит посвятить отдельную главу развитию бизнеса в Японии, если уж мы говорим о стратегическом мышлении, широко принятом в этой стране. Если быть краткими, вот несколько отличий Японии от стран западного мира:
– иная концепция корпораций (работа профсоюзов и пожизненное трудоустройство, развившиеся в послевоенные годы);
– сосредоточенность на людях (само слово «корпорация» подразумевает под собой людей, которые считаются универсальными и равными. Персонал понимает, что его благополучие полностью зависит от благополучия компании, и делает всё, чтобы этого благополучия добиться. Рабочие обязанности воспринимаются сотрудниками гораздо шире, они также понимают необходимость работы в слаженной команде, потому что знают, что проработают с этими людьми всю жизнь);
– государство выступает в роли помощника (важным считается донесение до населения общей системы ценностей. В Японии детей с дошкольного возраста настраивают на работу и взаимодействие с другими людьми. Японцы понимают, что их главная «золотая жила» – торговля, и если они перестанут трудиться, то вскоре их ждут крайне неблагоприятные времена);
– иное отношение к капиталу, технологиям и маркетингу (здесь принято крайне бережно относиться к имеющимся ресурсам, считается верным решением сразу же выходить на мировые рынки. Во многом также оказало влияние отрицательное отношение к иностранному капиталу).
В целом, японцы ставят перед собой ни много ни мало, а задачу стать лидерами на мировой арене. Население прекрасно осознаёт свои слабые стороны и умело использует их, чтобы максимизировать сильные.
Глава 10. Решения на перспективу
Принять верные решения помогает последовательность из пяти шагов. Итак, вам необходимо:
– обозначить область бизнеса (обратив при этом пристальное внимание на целевые функции и сегментирование рынка);
– проработать стратегический сценарий (сформулировав его чётко и ясно, не забыв определить действующие силы и причинно-следственные связи);
– делать выбор (в первую очередь среди множества вариантов действий, которые доступны компании. Чем больше ресурсов и чем меньше вариантов, тем успешнее в итоге будет происходить борьба с конкурентами);
– понимать, какой темп задать стратегии (основываясь на наличии тех или иных ресурсов. Нет смысла истощать их и лезть из кожи вон);
– придерживаться основ (т.е. базовых предположений в основе первоначального выбора стратегии. Хотя здесь стоит учитывать обстоятельства: если они меняются, то стоит меняться самим).
Также ваш успех напрямую будет зависеть от того, понимаете ли вы, что существуют самые разные ограничители, с которыми можно столкнуться при разработке стратегии. Вы всегда должны думать о реальности и том положении дел, которое здесь и сейчас существует на рынке.
Вы должны принять во внимание своевременность создания стратегии и, конечно же, собственную оснащённость ресурсами.
Совместив эти знания с вдохновением, вы станете прекрасным стратегом, которому, ко всему прочему, не должно быть чуждо стремление к творчеству. Это значит, что у стратега обязательно должен присутствовать заряд энергии, он должен уметь генерировать идеи и быть устойчивым к препятствиям, которые постоянно создаёт окружающая среда. Пожалуй, это главные составляющие успеха всех тех, кто смог добиться определённых высот в бизнесе.
Предлагаем и вам подумать, в каком направлении начать двигаться. И хотя мы живём в России, стоит поучиться многому у наших японских коллег – попробуйте! Возможно, их методика позволит и вам оказаться на вершине!