Лидерство: пособие по выживанию
Пособие по выживанию для лидеров и тех, кто стремится ими стать
Возможности для лидерства есть у каждого человека, каждый день.
Вступиться за коллегу, которого унижают.
Отказаться подчиниться глупому указанию и призвать к этому других.
Предложить реформы, которые выведут бизнес на новый уровень.
Взять шефство над приютом для бездомных животных.
Стать другом для подростка из неблагополучной семьи, чтобы он не пошел по стопам родителей.
Авторы этой книги много лет консультируют людей, ставших инициаторами важных изменений в разных сферах жизни. Лидерство часто ассоциируется у людей с триумфом, славой и всеобщим уважением. Но на самом деле это тяжелая ежедневная работа без гарантии успеха.
Лидерство доставит вам много неприятностей. Особенно если вы становитесь инициатором трудных перемен, которые потребуют от людей отказа от чего-то, к чему они привыкли, что им дорого: убеждений, привычек, стиля жизни, методов работы.
В отличие от многих других книг о лидерстве, эта не посвящена его плюсам.
Она о негативных аспектах лидерства и о том, как с ними справляться.
Она поможет вам:
• не разочароваться и не отступить, когда столько людей против вас и ваших идей;
• научиться вовремя замечать опасности, бороться с ними и снижать свою уязвимость;
• руководить важными процессами, успевая уделять время и личной жизни;
• и при этом не забывать о главном, ради чего все затевалось.
Почему лидерство опасно?
Проблемы, которые требуют вашей инициативы — сложные.
Лидерство не было бы таким опасным, если бы организации и сообщества сталкивались только с проблемами, решение которых они уже знают. Такие рутинные проблемы и задачи возникают постоянно, но они не требуют изменения стандартных рабочих процедур.
Однако периодически на горизонте появляются стратегические проблемы.
Распространенная ошибка — принимать стратегические проблемы за рутинные.
Соблазн считать стратегическую проблему рутинной велик. Так возникает иллюзия, что ее можно решить привычными способами, никого слишком сильно не напрягая. «Дыра» латается, в краткосрочной перспективе проблема уходит на второй план. Но она не решается, т. к. поверхностных изменений недостаточно, нужны более глубокие и масштабные.
У города в очередной раз нехватка бюджета. Если воспринимать это как рутинную проблему, решение может быть таким: урезать финансирование каждой отдельной статьи, уволить формально ответственных за нехватку денег. Если ничего больше не предпринимать, вероятно, в следующем году ситуация повторится. На важные социальные расходы денег снова не хватит.
Но можно увидеть в этой проблеме стратегический вызов. Ведь ситуация из года в год остается такой же, значит, нужно также менять сам подход к формированию бюджета, стараться его увеличить: развивать экономику города, поощрять предпринимательство, лоббировать изменения законодательства в стране. Это сложно и трудоемко, но в долгосрочной перспективе может решить проблему города, в отличие от первого способа.
Для решения стратегических проблем приходится рисковать, идти на смелые эксперименты, применять методы, которые раньше не использовались. И, как правило, они требуют существенных усилий и изменений не только от инициатора реформы, но и от всех участников.
Ваши отношения с людьми могут испортиться. Возможно, вы начнете чувствовать себя не в своей тарелке в обществе, где прежде вам было комфортно. Чем значительнее перемены, которых вы добиваетесь, тем это вероятнее.
Люди сопротивляются не столько самим изменениям, сколько потерям, которые им придется при этом понести. Чтобы достичь прогресса, часто приходится отказываться от того, что дорого или привычно. При этом гарантий того, что прогресс будет достигнут, нет. Люди видят потери, но не всегда видят приобретения в конце пути перемен.
Вам придется превышать свои полномочия, чтобы добиться существенных изменений. Вы рискуете быть наказанным, потерять работу или нажить врагов.
В 1994 году IBM был известной и успешной компанией, производившей компьютеры. Но руководство компании не сразу оценило потенциальное значение интернета, который тогда только начинал проникать в разные сферы жизни и бизнеса. Первым, кто понял, что интернет очень важен для будущего IBM, был молодой инженер Дэвид Гроссман. Он не занимал руководящую должность.
IBM был очень бюрократизированной компанией, в которой осторожно относились к переменам. Гроссман сначала убедил в своей правоте нескольких сотрудников, которые стали его союзниками. Рискуя потерять хорошие отношения и даже работу из-за своей настойчивости, они вместе старались донести значение интернета до начальства и всех сотрудников. Они вышли за пределы своих полномочий, но смогли убедить людей в необходимости масштабных изменений.
В новое тысячелетие IBM входил уже совсем другой компанией — с более гибкой корпоративной культурой, новыми приоритетами и ценностями. Он активно использовал интернет, все дальше уходя от производства «железа» в сторону разработки ПО и консалтинга.
Гроссман стал руководителем исследовательской группы IBM по передовым интернет-технологиям и получил награду компании за выдающиеся технические достижения.
Вы можете потерпеть неудачу. Даже если вы тщательно все продумали, вы никогда не знаете наверняка, будет ли дело успешным.
Как проявляется опасность?
Когда люди сопротивляются переменам, они сознательно или неосознанно пытаются заставить инициатора замолчать.
Четыре способа заставить лидера отказаться от изменений, которые он внедряет:
1. Маргинализировать (оттеснить в сторону).
• Ограничить ваши полномочия, чтобы вы не смогли влиять на проблему.
• Сделать вид, что вам идут навстречу (провести реформу с минимальными потерями, но не решить суть проблемы). Так появляется повод формально считать задачу решенной и отодвинуть ее в сторону.
• Внушить вам, что вы и ваша идея особенные, не такие, как все. Это может льстить, но на самом деле это мешает реализации идеи, так как в роли «другого» вы не можете играть значительную роль, привлекать сторонников и влиять на изменения, затрагивающие всех.
2. Отвлечь.
• Расширить ваш круг обязанностей, нагрузить дополнительной работой. Так вам будет сложнее фокусироваться на конкретной проблеме, которую вы хотите решить.
• Перевести в другой отдел, изменить саму суть ваших обязанностей.
• Повысить. Парадоксально, но иногда способом отвлечения может быть повышение, продвижение по службе. Это соблазнительно, но это также может существенно изменить круг ваших обязанностей и увести в сторону от реализации идеи, которая для вас важна.
3. Атаковать.
• Перейти на личности — дискредитировать, подчеркнуть ваши личные недостатки, оскорбить. Если это сильно вас задевает и вы начинаете защищаться, фокус общественного внимания смещается от сути проблемы, которую вы пытаетесь решить, к вашей личности. Сама проблема и способы ее решения отодвигаются на второй план, а это то, что нужно тем, кто противится переменам.
• Атаковать физически (встречается очень редко). Крайняя форма физической атаки — убийство лидера. К счастью, встречается еще реже.
4. Злоупотребить вашей потребностью в поддержке.
• Манипулировать вами, чтобы заставить идти на поводу. Эта опасность может исходить от ваших сторонников. Как правило, они не хотят специально навредить вам, ведь они поддерживают ваши идеи. Но если вы слишком сильно зависите от их поддержки, это делает вас уязвимым и усложняет достижение целей.
Когда вы пытаетесь осуществить большие перемены, вам приходится учитывать мнения не только своих сторонников, но и противников. Ради успеха компромиссы неизбежны. Но если сторонники настроены радикально и не готовы к уступкам, вы разочаруете их тем, что пойдете на компромиссы. Они могут начать давить на вас, манипулировать вашей потребностью в поддержке. В такие моменты соблазн пойти на поводу и продолжать пользоваться их благосклонностью велик. Но помните: вы выбираете между их лояльностью и успехом всего дела. Поэтому важно быть достаточно независимым и устойчивым (в том числе эмоционально), чтобы принимать самостоятельные решения.
Как реагировать на опасность?
1. Посмотрите на ситуацию со стороны
Дистанцируйтесь, чтобы увидеть картину целиком. Постоянно «перемещайтесь» между активной позицией (своими действиями и реакциями) и анализом ситуации со стороны. Это позволит вам импровизировать и корректировать свое поведение по мере изменения обстоятельств.
Простой способ дистанцироваться во время совещания: немного отодвиньте стул от стола, пока слушаете остальных. Эта символическая дистанция поможет вам настроиться на новый лад и стать отстраненным наблюдателем.
Не спешите делать выводы, которые кажутся очевидными. Проанализируйте поступки и мотивы участников еще раз. Возможно, вы заметите что-то, чего не замечали раньше (язык тела, мимика, невербальные отношения между людьми).
В начале 60-х Сингапур был экономически отсталой бывшей колонией Британии. В течение 30 лет под руководством лидера Ли Куан Ю он превратился в одно из самых развитых государств не только Юго-Восточной Азии, но и всего мира.
Ли Куан Ю много путешествовал по региону, изучая опыт соседних стран. Он увидел, как они отождествляли концепцию западного империализма (колониализма) с капитализмом. Это объяснялось их болезненным историческим опытом, но делало невозможной объективную оценку экономики свободного рынка и ее плюсов. Ли Куан Ю изучал со стороны такие взгляды и проблемы, которые они порождали (прежде всего, слабый экономический рост). Так он получил гораздо более полную и точную картину реальности, которая затем стала основой его лидерства.
Ли Куан Ю не принял идеологию антикапитализма. Наоборот, он охватил свободные рынки. Ни одному из его современников, которые демонизировали капиталистическую экономику, не удалось добиться подобного роста и развития для своих стран.
Узнайте мнение людей о проблеме. Часто мы ошибочно полагаем, что уже все знаем и о ней, и об ее решении. На самом деле, у других людей много ценной информации. Нужно слушать и слышать их.
К тому же, если вы привлекаете их к обсуждению проблемы (а не только к ее решению), они охотнее будут с вами сотрудничать, потому что поймут, что вы отталкиваетесь не только от своих, но и от их потребностей и убеждений.
Читайте между строк. Слушайте людей, но не принимайте все, что они говорят, за чистую монету. Они могут невольно или намеренно искажать информацию. Во многом это связано с тем, что люди, даже неосознанно, защищают привычный образ жизни и мышления и противятся трудным переменам.
Поэтому, слушая их, читайте между строк, стараясь понять их истинные мотивы. Но не нужно сразу высказывать свои соображения вслух. Люди не любят, когда их слова интерпретируют не так, как им хочется. Обдумайте услышанное сами или обсудите с человеком, которому доверяете.
Читайте между строк при общении с союзниками и противниками. Они могут не решаться сказать что-то прямо, но ведь вам важен именно истинный смысл их послания.
Правильная интерпретация слов позволит также не принимать слишком близко к сердцу атаки на вас, равно как и горячие похвалы. Люди эмоционально обращаются к вам не потому, что знают лично вас. Их критика или восторг относятся лишь к тому, как вы оправдываете их ожидания. И их мнение может быстро измениться в любую сторону. Не стоит слишком расстраиваться или радоваться.
Анализируйте поведение авторитетных фигур. Поведение руководства отражает, в первую очередь, давление на него различных фракций в организации. Начальник может поддерживать вашу инициативу лично, но предпринимать противоположные действия, т. к. он пытается угодить остальным. По его реакции вы часто можете понять общее настроение в организации в отношении ваших действий.
Распространенная ошибка — думать, что реакция руководителя на ваши действия выражает именно его личную точку зрения.
2. Стройте правильные отношения с людьми
Акцент на личных отношениях — отличительное качество многих успешных людей. Связи часто решают больше, чем реальные достоинства лидера и его стратегии.
Ищите союзников. Партнерство означает отказ от автономии и необходимость договариваться и идти на компромиссы. Поэтому вам может быть сложно заставить себя пойти на это. А ведь еще нужно убедить и самих потенциальных союзников!
Но добиваться существенных перемен в одиночку невозможно. Любому лидеру нужны союзники, даже тому, кто занимает высокую должность.
С партнерами вы не просто полагаетесь на логическую силу своих аргументов, вы также приобретаете дополнительный авторитет и власть. К тому же, их конструктивная критика ваших идей может быть очень полезной.
Союзники — это не обязательно друзья, которым вы во всем доверяете. Дос-таточно, чтобы люди просто поддерживали ваши идеи и были надежными соратниками.
Особенно ценно обрести союзников из других фракций, прежде всего из тех, которые не поддерживают вас. Эти люди могут повлиять на изменение мнения своих сообществ.
Но вы должны понимать: если союзник готов бороться за ваши идеи, это еще не означает, что он откажется от всех других обязательств и привязанностей. Поэтому не испытывайте его лояльность, не заставляйте его выбирать. Он может выбрать не вас.
Работайте с противниками. Изучайте их взгляды, стремитесь к компромиссам (не пытайтесь одержать полную победу, чаще всего это невозможно). Некоторые их идеи могут пойти на пользу вашим. А они сами могут изменить свое мнение и даже стать вашими союзниками.
Распространенная ошибка — концентрироваться на создании коалиции и игнорировать противников.
Если вы не работаете с противниками, их действия могут оказаться сюрпризом, так как вы варились в своей скорлупе и не следили за ними.
Не забывайте о тех, кто пока настроен нейтрально. Обычно это самая большая группа людей, и их отношение может в итоге определить успех дела. У них может не быть других причин сопротивляться вашей инициативе, кроме нежелания что-то менять и удовлетворенности статусом-кво. Они опасаются, что перемены сделают их жизнь хуже. Ваша задача — максимально расположить к себе и убедить в важности перемен. Если не получается сделать их союзниками, важно хотя бы не допустить того, чтобы они стали убежденными противниками.
Как расположить к себе тех, кто настроен нейтрально?
• Признайте свой личный вклад в создание проблемы и свою долю ответственности. Даже если сейчас пытаетесь решить проблему, это не значит, что вы не несете (вместе со всеми) ответственности за ситуацию. Если вы всем своим видом показываете, что, в отличие от остальных, «не запятнаны», то не выглядите хорошим, а настраиваете против себя. Чтобы вести людей, нужно показать, что вы один из них.
• Сочувствуйте их потерям. Убедите людей в том, что понимаете, на какие жертвы им придется пойти ради решения проблемы. Даже если вам кажется, что потери незначительны, другие, скорее всего, считают иначе. То, от чего придется отказаться, может иметь для них большую ценность. Даже те привычки и традиции, которые разрушают человека, — часть его идентичности. Если он откажется от них, целостность личности будет повреждена, ее придется восстанавливать, заполняя пустоту чем-то другим. Это большой труд.
Еще важнее то, что отказ от определенных ценностей означает выражение нелояльности к их источнику (семье, предкам, близким друзьям, кумирам).
Сказать гомофобно настроенному парню, что он должен перестать быть предвзятым — значит сказать, что взгляды его любимого отца и пацанов, чьей дружбой он дорожит, неправильные.
• Покажите людям то, ради чего нужна жертва. Признавайте величину потери, но настаивайте на ее необходимости. Рассуждайте о проблеме и о том, к чему она приведет (или уже привела), если ее не решать. Подробно рассказывайте о решениях, которые вы предлагаете, об их потенциальном положительном влиянии. Но не обманывайте и не обещайте того, чего сами не знаете. Если идея привлекла вас в таком виде, в каком есть (без приукрашивания), значит, у нее есть шанс заинтересовать и других.
• Подайте личный пример. Предъявляйте к себе такие же требования, как и к другим. Если все должны ограничить себя в чем-то, вы первый, кто должен это сделать. Если вы тоже понесли потери, покажите это. Солидарность очень мотивирует.
Когда директор компании урезает сотрудникам зарплаты и при этом назначает себе на время кризиса лишь символическую зарплату в 1 доллар, он проявляет солидарность.
Понятно, что он не голодает. Скорее всего, у него есть накопления и другие источники дохода. Но этот шаг несет в себе мощное послание остальным: я тоже лишаю себя чего-то ценного ради перемен.
Необходимость подать личный пример (или уйти) относится и к вашим старым союзникам. Если в компании есть сотрудники, которые работают там много лет и лояльны к вам лично, но не готовы к переменам, к тому, чтобы понести потери, им придется уйти. Равное отношение ко всем очень важно.
3. Управляйте конфликтами и напряжением
При решении трудных проблем в любой группе возникают конфликты. Ваша задача — уменьшить разрушительный потенциал и конструктивно использовать их энергию.
Управлять конфликтом проще, если вы находитесь в роли авторитета и имеете власть. Но идеи, которые мы предлагаем, подходят и тем, у кого нет власти.
• Создайте благоприятную среду для работы (или способствуйте ее созданию). Для разных коллективов она выглядит по-разному:
Общие посиделки утром за чаем перед началом активной работы.
Выезды на природу и тимбилдинг.
Общие планерки, где каждый может высказаться.
В любом случае это должна быть доброжелательная атмосфера, где достаточно сплоченности, чтобы компенсировать силу конфликтов.
• Поддерживайте стресс на продуктивном уровне. Контролируйте напряжение в коллективе так, чтобы оно было достаточным, но не слишком высоким. Так, чтобы у людей были стимулы обсуждать, действовать и менять, но не было контрпродуктивного перенапряжения. Обычно сложнее этот уровень поднять. Более естественный процесс — снижение, а не повышение напряжения.
• Тренируйте свою способность сохранять спокойствие и не отвечать гневом на гнев. Это важно для продуктивной работы. К тому же, вы — лидер — подаете пример другим.
4. Заботьтесь о себе
Из-за осознания важности своих задач лидеры бывают склонны полностью отдаваться работе, не заботясь о себе, своем душевном равновесии и личной жизни. В итоге они могут потерять себя и потерпеть поражение по причине:
• неправильных личных приоритетов;
• накопленной усталости (эмоциональной и физической);
• разочарования в себе или в своей цели;
• разрушения семьи и отношений с близкими людьми.
Чтобы этого не случилось, учитывайте свои человеческие потребности и слабости. Для каждого человека важна определенная, индивидуальная мера:
• власти и контроля;
• чувства собственной значимости;
• близости и удовольствия.
Когда вы руководите, у вас появляется много соблазнов, связанных с этими потребностями.
Власть может стать самоцелью и затмить желание решать проблемы и приносить пользу. Когда поддержание порядка и собственного авторитета становится основной ценностью, в коллективе исчезает дух творчества и инициативы. Инновации и изменения в такой атмосфере почти невозможны.
Повышенное чувство собственной значимости побуждает радоваться зависимости других людей от вас, хотя это повод для беспокойства, а не для восторга. Критика и похвала перестают восприниматься конструктивно. Не остается места для сомнений — важной части творческих процессов. Стремясь постоянно удовлетворять чувство собственной значимости, вы можете забыть о том, что нужно уделять время родным и просто отдыхать.
Желание удовольствий подталкивает к служебным романам, которые могут разрушить вашу семью и карьеру. Этому способствует и то, что сила — мощный афродизиак, который делает руководителя куда более привлекательным, чем если бы у него не было власти. Но сексуальные связи с коллегами разрушают продуктивную рабочую среду, так как дают людям повод обсуждать не ваши идеи, а личную жизнь и пристрастия.
Бороться с соблазнами власти, чувства собственной значимости и чрезмерных удовольствий помогут:
• Близкие люди (доверенные лица, верные друзья). Не путайте близких людей с союзниками.Союзники не преданы вам лично, они лишь заинтересованы в достижении общих целей. А доверенные лица могут вообще не заботиться о ваших профессиональных целях, но беспокоиться о вас как о личности. Вы можете им доверять, быть с ними самим собой, не тревожась о своей репутации. Таких людей обычно немного, и чаще всего они проверены временем.
• Переходные ритуалы. Для быстрого переключения с рабочих задач на домашнюю жизнь выберите себе ритуал. Примите душ, заберите детей из школы или выгуляйте собаку — и с этого момента посвящайте себя дому, себе лично и семье. Забудьте о работе до завтра.
• Осознание, что профессиональная роль — это еще не весь вы. Это лишь одна из множества ваших ролей. Это позволит вам не принимать слишком близко к сердцу ни критику (не расстраиваться), ни похвалу (не раздувать чувство собственной значимости). И вам будет проще сменить эту роль на другую (например, с выходом на пенсию или со сменой работы) без ощущения потери собственной значимости.
• Личное убежище. Это место или занятие, где вы отдыхаете и восстанавливаете себя. Часто из-за стресса и нехватки времени человек в первую очередь отказывается от убежища, считая его роскошью. Но в такие моменты личное пространство и время для отдыха и восстановления особенно важно. Парадоксально, но нужно проявлять дисциплину, заставляя себя отдыхать.Причем делать это каждый день. Несколько раз в месяц — это мало.
• Осознание смысла своего лидерства. Инициатива и руководство забирают много времени и сил. Но это один из самых лучших источников смысла жизни. Если ваше лидерство делает жизнь других людей лучше, это придает значение вашей собственной жизни.
Как понять, что пришло время решать проблему?
Чтобы вы смогли заинтересовать людей, мобилизовать достаточно сил для решения проблемы, важно, чтобы она действительно назрела.
Четыре фактора помогут понять, что время пришло:
1) Нет других срочных проблем, которые настолько масштабны, что отнимают все внимание людей (например, войны).
2) Проблема достаточно глубоко затрагивает людей, влияет на них.
3) Люди уже довольно много знают о проблеме, их не придется долго учить.
4) Интерес к ней высказывают представители власти и другие авторитетные лица.
Но если вы видите, что время для решения важной проблемы все не приходит (например, люди о ней мало знают, а власти редко упоминают), можно ускорить процесс:
1) Создайте крупный инфоповод (акцию) — один или серию.
2) Привлекайте к проблеме в первую очередь авторитетных людей (медиа-персон, политиков), чтобы они потом донесли информацию до своей аудитории.
10 лучших мыслей на одной странице
1. Лидерство трудоемко. Основная сложность — это решение стратегических задач, так как они требуют изменения ценностей и образа жизни людей.
2. Лидерство неудобно и опасно. Оно испортит ваши отношения с людьми, которые не хотят перемен.
3. Люди будут сознательно или неосознанно давить на вас, чтобы заставить отступить. Есть 4 метода такого противодействия: маргинализировать (оттеснить в сторону), отвлечь, атаковать или злоупотребить вашей потребностью в их поддержке.
4. С опасностями лидерства можно справиться. Оценка ситуации со стороны, построение правильных отношений с людьми, управление конфликтами и напряжением, а также ежедневная забота о себе помогут вам это сделать.
5. Ситуацию важно оценивать со стороны. Для этого нужно спрашивать мнение людей, учиться читать между строк и анализировать поведение авторитетных фигур.
6. Реакция руководителя на ваши действия вызвана не столько его личным мнением, сколько давлением на него различных фракций. По его поведению часто можно понять общее настроение в организации в отношении вас.
7. Вам нужны союзники и доверенные лица. Причем это разные люди.
8. Постарайтесь расположить к себе как можно больше людей из тех, кто пока настроен нейтрально. Проявляйте сочувствие и подавайте личный пример.
9. Делегируйте большую часть работы другим людям. Чтобы побудить их работать над задачами, поддерживайте продуктивный уровень стресса — такой, чтобы сохранялся стимул действовать и что-то менять, но не возникало сильной усталости и перенапряжения.
10. Чтобы не потерять душевное равновесие в погоне за целями, учитывайте свои потребности и слабости, регулярно отдыхайте и напоминайте себе о ценности вашего лидерства.