В поисках адаптивной модели принятия решений

Гэри Кляйн

Что мы знаем о принятии решений

Человеческий глаз различает объекты на свету и в темноте, используя две разные группы фоторецепторов. В дневное время яркий свет поглощается колбочками сетчатки, благодаря которым мы видим мир четко и в мельчайших деталях. В темноте задействуются палочки – клетки, чувствительные к слабому свету, но не позволяющие глазу ясно различать детали. Оба вида рецепторов необходимы, чтобы хорошо видеть. Зрение в данном случае выступает метафорой процесса принятия решений, который требует одного подхода в знакомых и предельно понятных ситуациях и совершенно иного – в неопределенных, незнакомых и противоречивых обстоятельствах.

“Логических умозаключений и статистических данных недостаточно для принятия верных решений, а иногда они даже препятствуют этому процессу”.

Большинство известных принципов принятия решений хорошо работают именно в первом случае. В обстоятельствах второго типа люди теряются: привычные для них методы принятия решений утрачивают эффективность. Выведенные на основе опыта правила оказываются неприменимы, а попытки следовать формальным инструкциям и процедурам иногда бывают не только неэффективны, но и опасны. Многие руководители разделяют следующие заблуждения относительно принятия решений:

Наличие формальных процедур позволяет работникам лучше выполнять свои задачи. Однако характер задач со временем меняется, тогда как утвержденные процедуры остаются неизменными. Чаще всего они слишком абстрактны, чтобы учитывать изменившиеся условия. Они не предусматривают уточнения по мере накопления опыта и знаний. Кроме того, следуя утвержденной процедуре, люди часто перестают задумываться о том, чем они занимаются: инструкция заменяет мысль. Разумеется, формальные процедуры играют важную роль в подготовке персонала, при выполнении стандартных операций или в ситуации, когда требуется сосредоточиться на работе в присутствии отвлекающих факторов. В сложных ситуациях жесткая регламентация действий часто оказывается контрпродуктивной.
Сознание подвержено влиянию факторов, подталкивающих к ошибочным решениям. Когда в ситуации, требующей принятия решения, кто-то упоминает какую-нибудь цифру, то остальные начинают подсознательно на нее ориентироваться. Другие примеры такого влияния – “эффект контекста”, или различное восприятие одной и той же информации в зависимости от способа ее подачи, и “эффект репрезентативности”, или тенденция выносить суждение о предмете на основе его соответствия определенному стереотипу, игнорируя все остальные факторы. Однако, вопреки распространенному мнению, эти особенности восприятия не нарушают способность принимать верные решения, хотя и могут приводить к ошибкам в суждениях. Они не свидетельствуют об иррациональности мышления, а лишь указывают на то, что мы часто мыслим на основе готовых аналогий. В реальной жизни перечисленные особенности восприятия помогают упростить ситуацию, чтобы сориентироваться и принять решение в условиях неопределенности или нехватки информации.
В процессе принятия решения следует руководствоваться не интуицией, а логикой. Многие модели принятия решений основаны на анализе объективных данных. Но исследования показывают, что наилучшими бывают те решения, которые принимаются быстро, без предварительного анализа. Долгие размышления порождают сомнения и нередко ведут к отказу от первоначального правильного решения. Кроме того, доказано, что люди, у которых из-за травмы мозга эмоции перестают влиять на мышление, принимают далеко не лучшие решения. Это говорит о том, что для процесса принятия решений эмоции и интуиция не менее важны, чем логика.
Принимая решение, следует взвесить несколько вариантов. Многие психологи убеждены в следующем: чем богаче опыт человека, тем больше вариантов решений он рассматривает; новички всегда торопятся с выводами, тогда как опытные специалисты взвешивают все “за” и “против”; анализ вариантов – лучший метод принятия решений; решение следует принимать, оценивая все имеющиеся варианты по единым критериям. Несомненно, анализ данных позволяет вывести универсальные правила, которым легко обучить сотрудников. Но процедура сравнения вариантов слишком трудоемка и, значит, неприменима в критических ситуациях, когда на нее просто нет времени. Более того, если вариантов слишком много или они слишком разные, их невозможно сравнить друг с другом. В таких случаях опытный человек действует по ситуации, ориентируясь на те ее параметры, которые считает наиболее важными, а если выбранный вариант не срабатывает, то тактика меняется.
Неопределенность ситуации можно прояснить, собрав больше данных. Это верно лишь в том случае, когда неопределенность вызвана именно недостатком информации. Вместе с тем нередки случаи, когда данных достаточно, но вы им не доверяете, или когда данные противоречат тому, в чем вы уверены. Может получиться и так, что в вашем распоряжении будут все необходимые факты, но вы не будете знать, что с ними делать и как на них реагировать. Те, кто разделяет это заблуждение, воспринимают любую проблему как загадку, которую можно разгадать, если у вас есть необходимые для этого факты. Однако некоторые проблемы относятся скорее к разряду тайн, для раскрытия которых нужны не дополнительные данные, а углубленный анализ. Так, в метеорологии объем используемых данных, достигнув критической точки, начинает отрицательно влиять на точность прогнозов погоды. Таким образом, главное – не количество данных, а умение их интерпретировать.
Не следует торопиться с выводами: прежде чем действовать, нужно дождаться, когда в вашем распоряжении будут все факты. Действительно, в СМИ первые сообщения о событии нередко опровергаются в последующих репортажах. Но в ситуации неопределенности ожидание может затянуться, поскольку не существует четких критериев достаточности данных для принятия решения. Вместо того чтобы пассивно ожидать, когда ситуация прояснится, будьте активны: выдвигайте предположения о том, как можно ее разрешить, и сразу проверяйте их на практике.
Получая отзывы о своей работе, сотрудники совершенствуются. В целом это так, однако здесь есть много “но”. Критические замечания могут быть неправильно поняты, либо вы можете поторопиться с выводами, не разобравшись в поступках людей. Конструктивную критику легко обеспечить в четко структурированных и понятных ситуациях и не так просто – в сложных, постоянно меняющихся условиях. В стрессовой ситуации у вас может просто не хватить времени на то, чтобы прокомментировать действия сотрудников, а у них может не быть возможности воспользоваться полученной информацией или даже заметить, что они ее получили. Всегда формулируйте свои замечания предельно понятно и в соответствии с ситуацией.
Мы осмысливаем происходящее на основе анализа данных. Этот процесс можно представить в виде своеобразного сборочного конвейера: мы получаем данные, обрабатываем их и преобразуем в информацию, затем из разрозненной информации складываются знания, которые превращаются в понимание. Трудности возникают, когда мы не можем соединить нужные точки друг с другом, потому что не знаем, что является искомой точкой, а что нет. Значимость тех или иных данных не самоочевидна; чтобы разглядеть закономерности, необходим опыт. Осмысливая сложную ситуацию, опишите ее в виде сюжета, связывающего воедино все значимые смысловые точки, и вносите в него поправки по мере появления новых данных.
Нельзя начинать проект в отсутствие четких целей. С этим утверждением вряд ли кто-то поспорит. Однако этот принцип не стоит возводить в абсолют. При возникновении конфликта интересов приходится ставить компромиссные цели. В процессе разработки новых технологий исходные цели могут многократно пересматриваться, как это имело место в случае с Xerox, которая перепробовала множество методов продвижения своего первого копировального аппарата, прежде чем найти наиболее эффективный. Согласно этому принципу, ставить нужно только цели, поддающиеся количественной оценке, однако это требование неприменимо к целям качественного порядка. В сложных, неопределенных ситуациях цели нужно постоянно корректировать. Ставьте задачи, начинайте работать, собирайте данные и пересматривайте свои цели в соответствии с новыми фактами и особенностями ситуации.
Чтобы план сработал, необходимо определить главные факторы риска и устранить их. Это правило работает для зрелых отраслей и хорошо знакомых видов деятельности. Но если вы беретесь за то, чем никогда раньше не занимались, точная оценка риска невозможна. Наибольшую угрозу всегда представляют “черные лебеди” – непредсказуемые события, которых невозможно избежать по определению. Планы по снижению риска часто сами превращаются в помеху, так как лишают организацию гибкости и вызывают у руководителей чувство самоуспокоенности. Выход один: компания должна уметь адаптироваться к неожиданным событиям и быстро восстанавливать работоспособность.
Задача руководителя – распределить роли и формулировать базовые правила. Заблаговременное распределение ролей облегчает взаимопонимание в команде. Найти общий язык всегда сложно из-за разности мировосприятия, обусловленной разным жизненным опытом людей. Всегда помните, насколько хрупким может быть достигнутое взаимопонимание и какие усилия требуются для его поддержания.

Как принимать решения в сложных ситуациях

Выработку умения принимать решения в сложных, меняющихся обстоятельствах, часто возникающих в периоды масштабных перемен и потрясений, начните с изменения своего сознания. Перестаньте воспринимать его как склад, где хранится информация и инструкции по ее использованию, и начните практиковать “разучение”. Этот процесс можно сравнить со сбрасыванием кожи у змей. Знания и опыт, постепенно накапливаемые вами, – это змеиная кожа, которую вы постоянно отращиваете и периодически сбрасываете, отказываясь от идей и методов, которые перестали быть полезными. Откажитесь от строгой ориентации на какую-то одну цель или процедуру. Учитесь мыслить так, чтобы не испытывать страха перед изменениями. В процессе принятия решения найдите время, чтобы спросить себя, не следует ли полностью изменить свое первоначальное представление о проблеме, которую вы пытаетесь решить. Обращайте особое внимание на факты, противоречащие вашей точке зрения; подумайте, можно ли их объяснить, не отступая от своей позиции. Изучение аналогичных случаев и привлечение людей со свежим взглядом на проблему также поможет вам пересмотреть свое представление о том, как ее следует решать.

Логика круга

Еще одним необходимым изменением в мыслительном процессе будет переход от линейной модели принятия решений к более сложной – круговой. Решая проблему, мысленно нарисуйте круг. Его центр – это ваши знания и опыт, а на окружности отметьте три равноудаленных друг от друга точки – “адаптацию”, “осмысление” и “принятие решения”. Двигайтесь вдоль окружности в любом направлении. Осмысление ситуации приведет к принятию решения, которое вы будете адаптировать в ходе его осуществления. Либо начните с адаптации к внешним изменениям, пытаясь их осмыслить, чтобы затем принять правильное решение. Организуйте свою работу и деятельность своей организации так, чтобы в максимальной степени задействовать знания всех участников процесса.

Знание явное и неявное

Еще одно важное изменение в подходе – это переключение внимания с явного знания (в форме процедур и инструкций) на неявное. Явное знание при всей его важности часто переоценивают – на самом деле оно лишь вершина айсберга. Чтобы разобраться в сложной ситуации, используйте все доступные источники неявного знания, такие как умение выявлять закономерности и строить мыслительные модели, а также особенности вашего восприятия, ваши навыки и опыт анализа схожих ситуаций. Работайте над развитием каждого из этих источников, например учитесь строить мыслительные модели или полагаться в принятии решений на свои ощущения.

“Избыток информации иногда больше мешает понять сложную ситуацию, чем ее недостаток”.

Явное знание существует независимо от опыта конкретного человека. Оно хранится в книгах или компьютерах и статично до тех пор, пока в него не внесут исправления. В отличие от него неявное знание обусловлено опытом: эффективность его применения зависит от умения им пользоваться и готовности учиться. Знание может переходить из одной категории в другую. Неявное знание можно превратить в явное, а усваивая явное знание, вы встраиваете его в имеющийся у вас огромный массив неявного знания.

Мыслительные модели

Мы становимся экспертами в определенной области, развивая умение создавать мыслительные модели ситуаций. Опыт не гарантирует отсутствия ошибок, но позволяет быстрее их распознавать. Улавливая едва заметные признаки того, что нечто пошло не так, вы учитесь сопоставлять свои действия и их результаты с выявленными ранее закономерностями и имеющимися мыслительными моделями. Опыт позволяет лучше различать детали. Он помогает видеть, насколько хорошо работник выполняет свою задачу, выделять ключевые элементы того или иного навыка и распознавать первые признаки возможных сложностей или неудачи.

Вспомогательные системы

Идея использования автоматизированных систем принятия решений приобрела сегодня широкую популярность. Многие системы такого рода оказываются неэффективными, поскольку они разрабатывались на основе ложных представлений о мышлении и без учета роли неявного знания в принятии решений. Их создатели стремятся подменить индивидуальный опыт и знания универсальными алгоритмами. Алгоритмы полезны, только если ими правильно пользоваться, но чаще всего разработчики систем недооценивают потенциал человеческого мозга. Люди мыслят не так, как компьютер, и в этом их преимущество. Компьютер быстрее обрабатывает большие объемы информации, зато наш мозг лучше выделяет закономерности и проводит параллели. Чтобы научиться принимать верные решения, развивайте это удивительное свойство интеллекта.