Масштабирование команд

Масштабирование

Методы, позволяющие руководителям вполне успешно управлять небольшими командами, часто перестают работать, когда фирма начинает быстро расширяться. Это обычная проблема высокотехнологичных стартапов, особенно тех, что находятся в стадии сверхбыстрого роста, то есть стремятся вырасти более чем на 50% за полгода – год. Без тщательно продуманного плана масштабирования команда, которая привлекает к работе новых членов, сталкивается с тем, что эффективность разработки программного обеспечения или выполнения любых других задач неизменно снижается.

“Трудности, связанные с быстрым ростом, часто ограничивают повышение продуктивности, на которое рассчитывают с наймом дополнительных сотрудников; побочные эффекты роста могут даже понизить общую эффективность команды”.

Как быстрорастущие стартапы с числом работников от 10 до 250, так и небольшие группы технических работников, быстро увеличивающиеся внутри крупных организаций, могут испытывать падение продуктивности и трудности с коммуникациями. Типичные проблемы компаний в стадии сверхбыстрого роста: недовольство сотрудников, снижение энтузиазма, проблемы с качеством продукции и неудовлетворенность клиентов.

“Когда компания быстро растет, бывает трудно найти время на то, чтобы объяснить новичкам, какое значение имеют ценности и культура организации”.

Традиционно задачи, связанные с расширением бизнеса, решаются за счет найма новых сотрудников. Но увеличение численности персонала нередко только усугубляет проблемы. Многие руководители стартапов ошибочно полагают, что лучший выход из ситуации – нанять больше “сотрудников, способных внести индивидуальный вклад”. Поэтому для поддержки процессов роста бизнеса или расширения продуктовой линейки они привлекают в компанию новых специалистов. Однако внезапное включение в команду новых сотрудников часто лишь усложняет ситуацию, ведь каждого необходимо подготовить к работе в новом коллективе.

“Управлять командой, ежегодно растущей на 100%, вдвое сложнее, чем командой, растущей на 50%”.

Технологическим стартапам необходимо совершенствовать методы дизайна процессов. Столкнувшись с опасностью слишком быстрого роста, отменяйте все малозначимые проекты и внедряйте необходимые организационные усовершенствования. Если ваша компания все же вынуждена нанимать новых разработчиков, сосредоточьте внимание на пяти основных проблемах масштабирования.

1. Наем сотрудников

Чтобы расширяться эффективно и в соответствии со своими потребностями, вашей компании нужен масштабируемый процесс найма, удовлетворяющий нескольким ключевым принципам. Нанимайте талантливых людей, способных влиться в команду, избегайте предвзятости (расовой, гендерной, возрастной и так далее), относитесь ко всем кандидатам со вниманием. Никогда не пытайтесь пойти по легкому пути при наборе персонала. И помните, что каждое последующее собеседование после первых четырех не оказывает заметного влияния на правильность принимаемого решения.

“Будьте осмотрительны, неофициально интересуясь отзывами коллег кандидата с его текущего места работы, чтобы случайно его не выдать”.

При поиске подходящих кандидатов не пренебрегайте ни рекомендациями, ни онлайн-ресурсами, ни присланными в компанию заявлениями. Тщательно продумайте процедуры собеседования, проверки рекомендаций и предложения работы. Официальное предложение должен делать тот, кто ведет кандидатов через весь процесс найма. Убедитесь в том, что кандидаты понимают, чего от них ждет компания, и что они разделяют ценности ее корпоративной культуры. Уточните их ожидания. Тщательно разъясните им все финансовые условия, в том числе условия получения акций и бонусов. Когда новые сотрудники выйдут на работу, окажите им поддержку и предоставьте всю необходимую информацию для быстрой адаптации. В случае выявления проблемных типов личности будьте готовы уволить этих сотрудников; это неизбежно, если они не захотят измениться. Избавляйтесь от тех, кто не вносит свой вклад в общекомандный успех или мешает коллегам двигаться вперед.

2. Управление персоналом

В период быстрого роста руководство должно поставить себе ряд конкретных задач. Тщательно подбирайте специалистов для каждой команды. Поддерживайте их мотивацию, давая интересные задания, а также предоставляя возможности для обучения и карьерного роста. Следите за тем, чтобы команды сосредоточивали свое внимание на приоритетных проектах. Обеспечьте их ресурсами, необходимыми для качественного выполнения поставленных задач.

“Многие стартапы превозносят достоинства своей «плоской структуры». А объясняется это часто тем, что они либо не понимают ценности хороших менеджеров, либо боятся печальных последствий найма плохих менеджеров, либо же считают, что отличить одних от других невозможно”.

В подготовке руководителей групп одним из наиболее эффективных инструментов является личное наставничество. У каждого руководителя низшего звена должен быть свой наставник, задача которого – развивать управленческие навыки подопечного. Назначьте ответственного за отслеживание качества менеджмента в компании. Он должен отвечать за назначение наставников для всех менеджеров и обеспечение их всем необходимым для эффективной работы. Наставники должны все время спрашивать себя: “Что мы делаем для того, чтобы усовершенствовать управление компанией?”

“Ошибки, простительные в небольшой компании, могут серьезно навредить репутации крупной организации”.

Проектные команды – это самодостаточные рабочие группы, способные взять на себя все стадии проектирования, разработки и запуска ПО. Выберите наиболее подходящий вам вариант состава команды из четырех основных: 1) у разных членов команды есть опыт работы с разными платформами; 2) у всех членов команды одинаковый опыт; 3) все участники сосредоточены на определенной бизнес-цели; 4) все участники сосредоточены на определенной категории клиентов. Помогите каждой команде определить приоритеты в работе.

3. Структура подчинения

Необходимо, чтобы была полная ясность, как и кому подчиняется каждый участник рабочего процесса. В технических организациях структура отчетности может быть четырех типов.

Один руководитель – технический специалист на каждую проектную команду. Все разработчики в команде подчиняются своему техническому руководителю, другие члены команды (дизайнеры, менеджер продукта) – руководителям своих групп.
Один руководитель на команду полного цикла. Каждая такая команда действует, как отдельная небольшая фирма.
Один руководитель на каждую специализацию. Сотрудники и их руководители обладают одинаковыми специальными знаниями. Матричная структура фирмы обеспечивает эффективную коммуникацию между специализированными командами.
Один общий руководитель на все команды. Разработчики из всех команд подчиняются одному руководителю. Переходя из одной команды в другую, люди не меняют начальника. Руководитель не обладает техническими знаниями, зато может обеспечить поддержку проекта внутри компании и способствовать карьерному росту сотрудников.

4. Культура

Независимо от размеров фирма должна иметь устойчивую культуру и ясные ценности. Представьте свои ключевые ценности в виде корней дерева, а культуру – в виде ветвей и листьев. Новые сотрудники должны принять традиции вашей культуры и поддерживать их. Культура проявляется в процессах и процедурах, моделях поведения, ритуалах, собраниях и праздниках, программах вознаграждения. Различия в системах ценностей сотрудников неизбежно порождают трудности. Чтобы избежать конфликтов, убедитесь, что сотрудники знают и понимают вашу культуру.

5. Коммуникация

Когда стартапы только начинают работать, их размер невелик, все сотрудники лично друг друга знают и друг другу доверяют. Все меняется, когда компания расширяется и набирает дополнительный персонал. Когда в разных командах, а с течением времени даже в разных офисах фирмы появляются новые сотрудники, руководители должны сосредоточиться на “масштабировании коммуникаций”. Часто сотрудники быстрорастущих фирм жалуются: “Я перестал понимать, что здесь происходит”; “Я трачу все свое время на совещания”. Сделайте всё, чтобы ваши совещания были эффективными, а ваши подчиненные не отсылали электронных писем всем подряд. Чтобы коммуникация была эффективной:

Определите, кому что нужно знать. Каждая группа специалистов – разработчиков, дизайнеров и так далее – должна получать необходимую именно им информацию.
Выберите канал коммуникации. Это может быть внутренняя сеть, вики, информационные панели, электронная почта и другие каналы.
Внедрите свою стратегию. Регулярно доводите до сотрудников информацию. Следите за тем, чтобы материалы в онлайн-доступе всегда были актуальными.

Пять принципов

Избегайте “потерь из-за масштабов”: это происходит, когда вам не удается выполнять больше работы с бóльшим количеством людей, и в результате прибыль в расчете на одного сотрудника снижается. Чтобы поддерживать мотивацию сотрудников и побуждать их работать на пределе возможностей, следуйте пяти основным принципам выстраивания организации.

Сформируйте проектные команды. Сократите до минимума их взаимную зависимость, наладьте эффективную коммуникацию.
Обеспечьте автономию. Сотрудники лучше всего работают, когда менеджеры не пытаются управлять каждым их действием. Пусть команды сами контролируют, что происходит с их проектом, справляются с трудностями, ставят конкретные цели и достигают их.
Работайте со смыслом. Все сотрудники и рабочие команды должны верить в цель, ради которой существует компания, и разделять ее видение будущего. Каждый должен понимать, как именно его конкретные действия способствуют выполнению общего плана и достижению общих целей.
Гарантируйте выполнение обязательств. Как гласит Agile-манифест, составленный в 2001 году 17 разработчиками ПО, “наш наивысший приоритет – удовлетворение потребностей заказчиков посредством своевременной и непрерывной поставки им ценного программного обеспечения”.
Создайте возможности для непрерывного обучения. Члены команд должны отвлекаться от текущей работы и анализировать результаты законченных проектов, чтобы найти способы повысить продуктивность работы в команде. По мере того как ряды сотрудников будут пополняться новыми людьми, разбивайте участников обсуждений на более мелкие группы, чтобы такие встречи длились не более часа.

Когда сотрудники становятся менеджерами

В процессе роста некоторым разработчикам приходится брать на себя управленческие обязанности. Но большинство из них – технические специалисты, не имеющие навыков управления. Помогите им научиться управлять людьми. Готовьте в руководители сотрудников, у которых есть следующие сильные стороны:

Способности наставника. Ищите тех, кто помогает коллегам получать новые знания и повышать свой профессионализм.
Коммуникативные навыки. Руководители должны уметь доступно объяснять сложные понятия в устном и письменном виде.
Эмпатия. Чтобы руководить людьми, необходимо быть внимательным и деликатным.
Естественная тяга к лидерству. Некоторые сотрудники становятся неформальными лидерами естественным образом. Обращайте внимание на тех, кого уважают и к кому прислушиваются коллеги.
Скромность. Такие люди признают достижения других, не хвастаются своими успехами и не пытаются контролировать других членов команды.
Стратегическое мышление. Хорошие руководители всегда думают о будущем.

“Поощряйте конструктивную критику и обучайте членов команды тому, как правильно ее высказывать”.

Есть ряд недостатков, на которые нужно обратить внимание. Избегайте тех, кто не умеет справляться со стрессом и работать в сложной обстановке. А также тех, кто не любит делиться информацией и провоцирует конфликты (хотя даже самый убежденный миротворец должен уметь отстаивать свои идеи).

План масштабирования

Команде в стадии сверхбыстрого роста необходим план масштабирования. План должен быть направлен на решение проблем, связанных именно с быстрым увеличением числа людей, а не с жизненным циклом продуктов фирмы. Для составления такого плана тщательный анализ нужен не в меньшей мере, чем для составления плана разработки продукта.

“При выстраивании устойчивой командной культуры проходят проверку лидерские качества руководителя”.

План масштабирования должен включать в себя упомянутые выше аспекты:

Наем сотрудников. Основателям вашей компании, естественно, небезразлично, кто будет в ней работать, поэтому они должны помогать принимать решения о найме. После каждого интервью проводите встречи, чтобы все, кто беседовал с кандидатами, могли обсудить свои впечатления. Разработайте программы адаптации новичков и выведения сотрудников из штата.
Управление персоналом. Каждый разработчик должен подчиняться конкретному менеджеру. Это может быть генеральный директор, технический директор или руководитель группы. Когда количество разработчиков достигнет пятнадцати, переводите организацию на формальную структуру управления и не забывайте, что начинающим руководителям нужны наставники.
Организация. Помимо соблюдения пяти принципов выстраивания организационной структуры следите за тем, чтобы все сотрудники понимали, как то, что они делают, помогает компании достичь своих целей.
Культура. Команда основателей вашей фирмы должна обсудить и сформулировать ее основные ценности. Сообщите об этих ценностях всем сотрудникам.
Коммуникация. Проводите планерки, общие собрания персонала, внутрикорпоративные презентации и неформальные встречи, чтобы держать всех в курсе событий.

Об авторах

Александр Гросс – вице-президент по инжинирингу в Issuu, компании, которая специализируется на решениях для цифровой публикации. Дэвид Лофтеснесс консультирует стартапы