Забудьте о прошлых успехах, чтобы добиться выдающихся результатов

Barry O'Reilly

Возвращение

В 2010 году американская теннисистка Серена Уильямс была первой ракеткой мира. К несчастью, она наступила на кусок стекла и долго не могла набрать прежнюю форму, даже после того как нога зажила. В 2012 году она проиграла теннисистке, занимавшей в рейтингах 111-е место. Серена начала терять веру в то, что ей когда-нибудь снова удастся подняться на верхние строчки. Подобные сомнения начинаешь испытывать, когда методы, которые помогли занять высокое положение, перестают работать: они больше не могут удержать на достигнутых позициях. Как приспособиться и измениться? Очень часто препятствием на пути к переменам становится старый метод работы или привычный образ мышления, о которых нужно забыть. От них нужно отучиться.

“Истинная неудача сводится к одному – неспособности научиться; поэтому учитесь быстро”.

После тягостного поражения Серена поступила в Академию тенниса Муратоглу во Франции. Сочтя советы Патрика Муратоглу полезными, она выбрала его своим тренером для подготовки к Уимблдону. Патрик помог ей “отучиться” от привычного. Поставив себе честолюбивую цель – вновь выиграть Большой шлем, – Уильямс и Муратоглу сосредоточились на небольших переменах для укрепления доверия и уверенности в себе. Их сотрудничество привело к качественному скачку, поддержав решимость Серены отыграться. В 2012 году Серена Уильямс стала чемпионкой Уимблдона и Олимпийских игр.

“Цикл отучивания”: отучиться от старого – научиться заново – совершить прорыв

Когда ваша система методов перестала работать, найдите в себе мужество признать, что необходимо измениться. Определите, от чего именно следует отучиться. Как, задумав большие перемены, начать идти к ним маленькими шагами? Не теряйте надежды, что вам удастся найти более эффективный путь к хорошим результатам. Освободившись от ограничивающих ваш потенциал привычек, вы заново учитесь оценивать свои возможности и обрабатывать новую информацию. Целенаправленно переучиваясь, вы укрепляете уверенность в себе.

“Прогрессивную рабочую среду отличает продуктивная, ориентированная на эффективность культура, в которой процветает сотрудничество и спокойно относятся к дискомфорту”.

Отвыкая от старых методов и учась заново, вы вступаете на путь настоящих прорывов. Заранее продумать все свои шаги невозможно – к прорыву приведут только действия. Совершив прорыв, подведите итоги тем урокам, которые вы получили, и наметьте курс к выполнению следующей трудной задачи.

International Airlines Group (IAG) – многомиллиардная компания, владеющая такими авиалиниями, как Aer Lingus и British Airways. Руководство компании пришло к выводу, что в регулярном участии топ-менеджеров в семинарах нет смысла, потому что это никак не помогает развивать их инновационное мышление. Тогда компания на два месяца освободила ряд старших руководителей от работы и дала им задачу придумать новые методы, которые стали бы подрывными инновациями в отрасли авиаперевозок. Одному из этих руководителей пришла в голову идея, как революционным образом изменить существующие способы бронирования билетов; он был уверен, что идея принесет миллионы. Проведя несколько раундов тестирования, он понял, что клиентам категорически не нравится предлагаемая им система. Признав, что проблема заключается не в клиентах, а в его предложении, он постарался забыть о тех методах, которые всегда использовал для решения проблем, – так он запустил свой “цикл отучивания”. Руководители, участвовавшие в этой программе IAG, разработали несколько важных инноваций, а по возвращении в свои подразделения стали внедрять “цикл отучивания” среди сотрудников.

Преодоление препятствий

“Условные рефлексы лидера” – то, как вы привыкли делать свою работу, – могут препятствовать процессу отучивания от старого. Препятствиями могут быть неосознанные предубеждения, питающая ваше эго уверенность в том, что вы всегда правы, корпоративная культура, поощряющая сохранение статус-кво, и тому подобное. Со временем вы начинаете верить в то, что обеспечите компании успех, много работая и всегда зная правильные ответы на все вопросы. Неудачу вы считаете недопустимой. Успех укрепляет вас в этой непоколебимой позиции; обычно руководители боятся менять то, что, по их мнению, хоть как-то работает. Корпоративная культура часто бывает ориентированной либо на власть, либо на жесткие правила, – в таких случаях методы, которые применялись годами, рано или поздно начинают тормозить прогресс.

“Если вам сложно решить, на чем сосредоточиться, задумайтесь, каких трудных задач вы избегаете, в каких случаях идете по пути наименьшего сопротивления, когда вы не соответствуете собственным ожиданиям или не можете в чем-то разобраться”.

Освоив “цикл отучивания”, вы сможете сами запускать у себя в компании подрывные изменения и избегать ситуаций, когда вас застает врасплох неизбежный и, как всегда, непредвиденный кризис. Действуйте, чтобы изменить свой образ мышления. Постройте продуктивную культуру, которая стимулирует сотрудничество и риск, обеспечивая при этом сотрудникам чувство безопасности и поддержки. Сделайте процесс отучивания от старого частью культуры компании.

Как отучиться от старого

Изменив свои действия в роли лидера, вы станете по-другому смотреть на свою работу, на свои проблемы и на свой мир в целом. Обдумайте свои цели и опишите те трудные задачи, которые перед вами стоят. Проанализируйте, как вы сами и ваша команда ведете себя на пути к успеху. Формализуйте свои действия таким образом, чтобы их можно было измерить. Выйдите из своей зоны комфорта. Признайте, что есть вещи, которые перестали работать. Подвергните сомнению свои убеждения. Запишите свои цели и формулировку своего видения успеха. Позвольте себе пойти на риск, даже если это закончится неудачей; затем повторите свою попытку. “Сделайте так, чтобы ошибаться было безопасно” – начните с совсем небольших преобразований, но неизменно идите вперед.

“Экономические «песочницы» позволяют нам делать небольшие инвестиции, чтобы учиться заново, приобретать новые навыки и компетенции и сражаться с неопределенностью, не ставя при этом под угрозу весь бизнес”.

Модель поведения – это результат наличия “мотивации, способности и триггера”. Если вы хотите отказаться от какой-то привычки, исключите триггер. Триггер может быть внешним – например, звук. Пример внутреннего триггера – позыв подкрепиться, когда вы проходите мимо холодильника. Поэтому, скажем, если, проверяя свой смартфон, вы проводите слишком много времени в Facebook, удалите приложение Facebook, которое является триггером для такого поведения.

Как научиться заново

“Учиться заново” означает быть открытым новой информации, экспериментировать и вырабатывать новые привычки. Начинать нужно с того, что по силам. Составьте список шагов, которые можно сделать в направлении к вашей цели. Например, чтобы усовершенствовать какой-то навык, можно тренироваться, можно обзавестись необходимыми инструментами или хотя бы значительно упростить те действия, которые вы хотите освоить. Чем больше возможностей вы себе предоставите, тем выше вероятность, что вам удастся найти самый лучший подход. Решите, какой шаг будет первым, и сделайте его. Отпразднуйте свои достижения, чтобы вознаградить свой мозг за стремление освоить новую модель поведения. Осуществляйте маленькие замкнутые эксперименты. Часть процесса переучивания – “корректировка курса”.

Как совершить прорыв

Прорыв происходит, когда вы внимательно обдумываете то новое, чему научились, и решаете, какие изменения действительно работают. Когда вы почувствуете, что готовы для нового прорыва, начинайте новый “цикл отучивания”.

“Люди не могут вырваться из-под власти своих шаблонов мышления и работы... застревая в режиме исполнения; они не дают себе времени остановиться и подумать”.

Люди с “установкой на данность” считают, что интеллект и способности даны раз и навсегда и развить их невозможно. Люди с “установкой на рост” верят в экспериментирование, совершенствование и прорывы. Консервативные руководители с установкой на данность способствуют тому, чтобы подчиненные избегали ответственности. Руководители с установкой на рост, напротив, вдохновляют свои команды на то, чтобы идти на риск и проводить эксперименты в поиске улучшений. Прорывы случаются именно тогда, когда вы анализируете то, что узнали в ходе таких экспериментов.

“Модель мира не меняют за разговорами; людям нужно самим испытать на себе перемены”.

Руководители одного крупного финансового учреждения хотели добиться большей гибкости и адаптивности, но согласно их “условным рефлексам лидера” успех определялся как способность выполнять шаги по намеченному плану. Такая стратегия не приводит к прорывам. Озарение приходит, когда вы обдумываете свои действия и полученные результаты и соответствующим образом корректируете курс. Именно такая логика победила и стала основой решений лидеров финансового учреждения. Обсудив возможные результаты своих действий, а затем проанализировав, к чему эти действия привели в реальности, руководители вступили на территорию прорывов. Для этой компании прорывной момент наступил, когда ее CEO начал понимать, что привычные для него методы работы очень далеки от гибкости и адаптивности. Он отправил мемо всем сотрудникам компании, в котором признавал свои недостатки и демонстрировал открытость новым методам. Таким образом CEO стал для всей фирмы ролевой моделью отучивания от старого.

“Люди делают то, за что их вознаграждают начальники”.

Оценивая работу своей организации, спросите себя, какое самое малое усилие принесет самые большие результаты. Сформулируйте, чего вы надеетесь достичь и каким образом будете измерять успех. На этих данных постройте очередной “цикл отучивания”; исходя из новой информации и новых поведенческих моделей, вы сможете принимать более эффективные решения.

“Если кто-то не ценит то, что ценит система, – он неподходящий для нее участник”.

Масштабирование процесса отучивания от старого требует сознательных усилий. Учась заново, вы и ваша организация можете попасть на незнакомую вам территорию, но это откроет перед вами бóльшие возможности.

Как отучиться от своего стиля руководства

Командно-административный стиль управления и микроменеджмент ограничивают потенциал организации. Они приводят к выученной беспомощности и подталкивают сотрудников к тому, чтобы отказываться от любых попыток решать проблемы, – в особенности если они боятся наказания за неверно принятое решение. Эффективные руководители устанавливают цель каждой инициативы и формулируют желаемые результаты. Затем они позволяют членам своей команды самостоятельно определить, как добиться этих результатов с помощью проб и ошибок, анализа и “цикла отучивания”. Занимайтесь коучингом со своей командой, чтобы повысить компетентность ее членов и побудить тех, кто непосредственно связан с возникшей проблемой, не бояться брать на себя ответственность и принимать эффективные решения.

Вам помогут клиенты

Не ждите окончания дорогостоящего проекта, чтобы получить отзывы от своих клиентов. Не ломайте голову над их возможными проблемами – слушайте, что говорят люди. У руководителей имеются две группы клиентов – их подчиненные и те, кто пользуется товарами или услугами компании. Внимательно отнеситесь к обратной связи из обоих источников. Постарайтесь добиться того, чтобы ваши сотрудники не испытывали страха, честно докладывая вам о том, как обстоят дела. Вам нужна информация, которой можно доверять, – иначе вы не сможете сделать обоснованный выбор. Для быстрого получения отзывов от клиентов пользуйтесь социальными сетями. Илон Маск, глава Tesla, лично отвечает на жалобы клиентов в Twitter. На основе полученных из первых рук клиентских отзывов он быстро внедряет изменения. Когда клиенты видят, что вы реагируете на их жалобы и просьбы, они больше тратят на ваши продукты; их лояльность растет.

“Цикл отучивания” организации

В 1960-х годах Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства США (NASA) добилось значительных успехов, что привело к необоснованной уверенности ведомства в разработанных им системах. Эти системы перестали должным образом проверять. Когда в 1986 году сразу же после старта взорвался космический челнок “Челленджер”, руководители управления посчитали, что это было неудачным стечением обстоятельств, хотя инженеры предупреждали их об опасности. Катастрофа, произошедшая с “Челленджером”, заметно поколебала самоуверенность организации; гибель корабля “Колумбия” в 2003 году окончательно лишила ее чувства самоуспокоенности. Дефект, который стал причиной катастрофы, – отделение куска изоляционного материала – отмечался и ранее, но на него закрывали глаза, потому что он не приводил к серьезным последствиям. NASA вынуждено было переосмыслить себя как организацию; отучиться от старого вынуждены были все его руководители и сотрудники. В результате управление разработало новые процедуры и протоколы действий, основанные на опыте сотрудников и на честном обсуждении провалов.

“Эффективные индивидуумы и компании создают системы, наделяющие полномочиями для принятия решений тех, кто ближе всего к ценным источникам информации”.

Чтобы заложить основы для непрерывного совершенствования организации, соберите данные о существующей системе на каждом ее уровне. Отделите действия, приносящие результаты, от тех, которые не работают. Сделайте обсуждение проблем делом всей компании. Проверьте на клиентах компоненты своей системы. Бросьте вызов самоуспокоенности. Признайте, что неудача является частью инновации, потому что вы “не знаете, чего не знаете”, однако эффективные системы получения знаний помогают вскрыть ошибки до того, как они станут причиной катастрофы. Шаттл “Колумбия” сгорел при входе в атмосферу, потому что NASA допустило, чтобы отделение изоляции считалось нормой, хотя нормой оно, конечно же, не являлось.

“Цель обучающейся организации – помочь людям делать ошибки, но не одни и те же, а все более информативные”.

В 2009 году на шаттле “Дискавери” возникла техническая проблема. Инженеры посоветовали отложить запуск, чтобы разобраться, в чем ее причины. На сей раз руководство управления последовало их совету. Задержка растянулась на три месяца, зато проведенные исследования привели к инновациям, сокращающим издержки. Чтобы предотвратить возвращение к самоуспокоенности, NASA регулярно отмечает День памяти, посвященный погибшим астронавтам. Крупные организации, такие как NASA, должны встраивать в свою систему возможности для сбора информации, экспериментирования и перевода своих знаний на новый уровень.

Создайте более совершенную систему стимулирования

Условный рефлекс руководителя – избегать риска. Обычно организации вознаграждают руководителей за то, что те делают привычные вещи, и за то, что им удается выжать необходимую производительность из существующих систем. Поведение высших руководителей определяется бонусами, которые они получают. Однако на самом деле привычка избегать риска – это рецепт успеха в краткосрочном периоде и неудачи – в долгосрочном. Лидеры должны определить, в чем заключаются “результаты на уровне системы”, которые они хотят получить в будущем, и связать с ними усилия каждого сотрудника, в том числе экспериментирование и создание инноваций. То, за что вы будете вознаграждать сотрудников, определит, на чем они сосредоточат свое внимание. Когда вы заново учитесь выстраивать свою систему стимулов, задайте себе следующие вопросы. Нужны ли вознаграждения в принципе? Следует ли вознаграждать за какие-то другие действия? Следует ли предлагать какое-то другое вознаграждение?

Цикл отучивания в инновационном процессе

Программа внедрения информационных технологий (NPfIT) Государственной службы здравоохранения Великобритании вызвала в стране большой резонанс. Идея заключалась в том, чтобы оцифровать медицинские карты пациентов и связать между собой врачей и больницы. Программа, обошедшаяся в 12 миллиардов фунтов, началась как абсолютно бессмысленная суета. Команде, состоящей из 30 специалистов, удалось в конце концов распутать этот клубок. Для этого членам команды пришлось забыть все, что им было известно о риск-менеджменте в крупных проектах. Всю работу они стали выполнять сами, отказавшись от сторонних исполнителей. Кроме того, они перешли к программному обеспечению с открытым кодом. Они приняли на вооружение “итеративный и адаптивный подход” к решению задач. Разработчикам удалось действовать “вне поля зрения” тех бюрократических систем, которые они исследовали.

“Тебе нужно отучиться от того, чему научился” (Мастер Йода, “Звездные войны”).

Руководители команды разбили большой проект на несколько отдельных проектов, на каждый из которых уходила только часть бюджета. Вначале осуществлялись небольшие изменения и модификации. Успех небольших изменений жизненно важен для успеха всего проекта в целом. Затем, после нескольких этапов, нужно быть готовым к тому, что “середина проекта – это страшный беспорядок”; он возникает тогда, когда люди начинают наконец отказываться от старых привычек. Команда NPfIT работала с выделенной группой пользователей системы, чтобы установить, какие новые функции следует запустить первыми. Сбои предыдущей системы дали разработчикам необходимую информацию, для того чтобы принимать обоснованные решения; эти решения они проверяли на активистах и скептиках – их мнения служили “противовесом” при введении информации в следующий “цикл отучивания от старого”.

Об авторе

Барри О’Рейли основал Antennae, консалтинговую фирму в сфере управления, и компанию ExecCamp, в которой топ-менеджеров учат предпринимательскому мышлению.