Пять вопросов для построения стратегии (Роджер Л. Мартин)
Роджер Л. Мартин
Люди усложняют стратегию. Для некоторых проблема в том, что они слишком много внимания уделяют инструментам: сканированию окружающей среды, SWOT-анализу, анализу клиентов, анализу конкурентов, финансовому моделированию и так далее. Другие люди попадают в беду, потому что думают, что все дело в общих, концептуальных, ориентированных на будущее, общих вещах — не путать с тактикой. В других случаях люди думают, что стратегия — это то, что происходит, когда мы думаем об изменении направления.
Реальность такова, что стратегия на определенном уровне касается всех этих вещей, и вы не сможете удовлетворительно работать с ней, используя только ваш анализ, или только вашу общую картину, или только ваши изменения. Над всеми из них вам придется немного поработать.
На самом деле это намного проще, чем кажется. Я предпочитаю рассматривать разработку стратегии как разработку набора ответов на пять взаимосвязанных вопросов. Вопросы, которые логически последовательно располагаются от первого к последнему и заключаются в следующем:
- Каковы наши общие стремления и конкретные цели , относительно которых мы можем измерять наш прогресс?
- Из всего доступного нам потенциального рынка, где мы будем играть , а где не играть?
- В выбранном нами рынке для игры, как мы одержим победу над конкурентами?
- Какие возможности необходимо создать и поддерживать, чтобы победить выбранным нами способом?
- Какие системы управления необходимы для создания и поддержания ключевых возможностей?
Источник : А. Г. Лафли и Роджер Л. Мартин, «Игра ради победы: как на самом деле работает стратегия» (Бостон: Harvard Business Review Press, 2013).
Хитрость заключается в том, чтобы иметь пять ответов, которые согласуются друг с другом и усиливают друг друга. «Стремления и цели» стать великим международным игроком, а также внутренний ответ «где играть» плохо сочетаются с вопросом «как победить» на основе собственных исследований и разработок, поскольку конкуренты с глобальными устремлениями почти наверняка могут перехитрить и обойти вас с фланга. Победа на основе превосходного распределения вряд ли произойдет, если у вас нет конкретного плана по созданию возможностей и системы управления для их поддержания.
Перемещение вверх и вниз по каскаду
Так с чего же начать? Большинство организаций начинают с высшего уровня с какого-то упражнения по миссии/видению, которое заставляет участников двигаться вперед. Причина, по которой это сводит их с ума, заключается в том, что чрезвычайно сложно создать осмысленное стремление/миссию/видение без какого-либо представления о том, «где играть» и «как победить». Вот почему эти разговоры, как правило, ходят по кругу, и никто не знает, как на самом деле договориться о чем-либо. Любая миссия или видение подойдут, когда у вас нет продуманной концепции «где играть» или «как победить».
Тем не менее, если вы полностью думаете о том, «где играть» и «как победить», не принимая во внимание «стремления и цели», вы можете получить стратегию, которая эффективна для достижения намеченной цели, но на самом деле это не то, что вы бы хотели сделать.
Чтобы создать стратегию, вам придется выполнить итерацию: подумать немного о «стремлениях и целях», затем немного о том, «где играть» и «как победить», а затем вернуться к «стремлениям и целям», чтобы проверить и изменить их. , затем перейдите к «возможностям и системам управления», чтобы проверить, действительно ли это выполнимо, затем снова вернитесь назад и внесите соответствующие изменения. Каждая из пяти коробок связана друг с другом. Вы должны делать стратегический выбор одновременно, а не последовательно, чтобы ваша стратегия имела смысл.
Рассмотрим этот пример. Генеральный директор крупной австралийской компании позвонил мне, чтобы рассказать о проблеме разработки стратегии, с которой столкнулась его фирма, и попросить моего совета. Мой друг объяснил, что каждый из пяти президентов его бизнес-подразделений использовал каскад выбора стратегии и что все они застряли в одном и том же месте. Они выбрали «стремление к победе» и остановились на выборе «где играть». Но все они застряли в поле «как победить».
Неудивительно, сказал я своему другу, что они застряли. Это потому, что они думали «где играть», не задумываясь о том, «как победить».
Проблема здесь в том, что оба они связаны между собой и вместе составляют сердцевину стратегии; без сочетания «где играть» и «как выиграть» у вас нет возможности создать достойную стратегию. Конечно, вопросы «где играть» и «как побеждать» должны быть связаны с вдохновляющим «стремлением к победе» и укреплять его. А «возможности и системы управления» служат проверкой реальности выбора «где играть» и «как победить». Если вы не можете определить набор «возможностей и систем управления», которые у вас есть в настоящее время или которые вы можете разумно создать, чтобы воплотить в жизнь выбор «где играть» и «как победить», у вас есть фантазия, а не стратегия.
Многие люди спрашивают меня, почему «возможности и системы управления» являются частью стратегии, хотя на самом деле они являются элементами исполнения. Это еще одно проявление широко распространенной, искусственной и бесполезной попытки провести различие между «стратегическими» и «исполнительными» или «тактическими» вариантами. Помните, что независимо от того, какое имя вы им дадите, эти варианты выбора являются важной частью интегрированного набора из пяти вариантов, которые необходимы для успешного руководства действиями организации.
Мне пришлось сказать моему австралийскому другу, что фиксирование и загрузка выбора «где играть», вместо того, чтобы накрывать стол для большого обсуждения того, «как выиграть», на самом деле делает практически невозможным продуктивное размышление о том, «как выиграть». ». Это происходит потому, что никакого значимого выбора «где играть» не существует вне контекста конкретного плана «как победить». Возможно бесконечное количество вариантов «где играть», и они одинаково заслуживают внимания, прежде чем задуматься о том, «как победить» для каждого из них. Другими словами, по своей сути не существует сильного и слабого выбора «где играть». Они сильны или слабы только в контексте конкретного выбора «как победить». Следовательно, составление списков вариантов «где играть» до рассмотрения вариантов «как победить» не имеет никакой ценности для стратегии.
Понимание совпадающих пар
Вы можете найти ряд подходящих бизнес-примеров, которые попали в ту же ловушку, что и мой друг. Например, Uber сделал выбор «где играть», включив в него Китай, потому что это огромный и важный рынок. Но то, что он огромный и важный, не делало этот выбор самостоятельным. Это было бы похвально только в том случае, если бы существовало также четкое «как победить» — которого, похоже, никогда не было. Microsoft сделала выбор «где играть» и занялась аппаратным обеспечением для смартфонов (после приобретения бизнеса мобильных телефонов Nokia), потому что это был огромный и растущий рынок, казалось бы, соседний с собственным собственным Microsoft, но у нее не было полезного представления о том, как его можно будет объединить. с вопросом «как победить» — и он эффектно проиграл. P&G сделала выбор «где играть» и влилась в огромный, прибыльный и растущий фармацевтический бизнес, приобретя Norwich Eaton в 1982 году. десятилетия, оно пришло к пониманию того, что оно может играть, но никогда не выигрывать в этом все еще захватывающем «где играть».
Никакого значимого выбора «как победить» не существует вне контекста конкретного «где играть». Несмотря на мнение многих, в целом не существует отличных способов победить — например, быть первопроходцем, быстрым последователем, фирменным игроком или лидером по затратам. Все варианты «как выиграть» полезны или нет, в зависимости от того, «где играть», с которым они являются парными. Выбор «как победить», основанный на превосходстве масштаба, не будет полезен, если выбор «где играть» заключается в концентрации на узкой нише, поскольку это подорвет попытку получить преимущество в масштабе.
Несомненно, Uber думал, что его «как победить» — иметь простое в использовании приложение для заказа такси для пользователей, связанное с автомобилем и позволяющее зарабатывать дополнительные деньги для водителей, — будет хорошо работать в любом «где играть». Но в Китае «где играть» это не сработало. Оказалось, что «как победить» Uber во многом связано с созданием преимущества первопроходца на таких рынках, как США; Когда Uber появился поздно, вопрос «где играть» не был простым расширением, и компания вышла из игры после убедительного поражения от первопроходца Didi. Возможно, Microsoft чувствовала, что ее «как победить», заключающаяся в наличии прочных корпоративных отношений и огромной установленной базы пользователей программного обеспечения, хорошо распространится и на смартфоны, но, скорее всего, этого не произошло. Как канадец, я не могу не вспомнить многих канадских ритейлеров с мощными рекомендациями «как побеждать» в Канаде (Тим Хортонс, Canadian Tire, Жан Коуту), которые просто не переводятся в «где играть» в США. Однако, возможно, есть некоторое утешение в катастрофической попытке ритейлера Target распространить свое американское «как побеждать» на канадское «где играть» — поворот, я думаю, является честной игрой.
Единственный продуктивный и разумный способ создать возможности для выбора стратегии — это рассмотреть совпадающие пары вариантов «где играть» и «как победить». Создайте несколько пар, а затем спросите о каждой:
- Может ли это быть связано с вдохновляющим и привлекательным «стремлением к победе»?
- Имеем ли мы в настоящее время или можем ли мы разумно создать возможности, необходимые для победы там, где мы будем играть?
- Можем ли мы создать «системы управления», которые потребуются для поддержки создания и поддержания необходимых возможностей?
Те возможности «где играть» и «как выиграть», на которые на эти вопросы можно ответить утвердительно, должны быть выдвинуты для дальнейшего рассмотрения и исследования. Для великих историй успеха нашего времени сразу становится очевидным тесное совпадение «где играть» и «как побеждать». USAA продает страховку только военнослужащим, ветеранам и членам их семей — и блестяще и точно адаптирует свои предложения к потребностям тех, кто работает в этой сфере, настолько, что показатели удовлетворенности клиентов зашкаливают. Vanguard продает индексные взаимные фонды/ETF клиентам, которые не верят, что активное управление способствует эффективности их инвестиций. Имея такое жесткое «где играть», компания может выиграть, работая над достижением позиции с наименьшими затратами в бизнесе. Google выигрывает, организуя информацию в мире, но для этого ему приходится работать с самой широкой областью поиска.
Хотя это может показаться немного устрашающим, подобные итерации на самом деле облегчают разработку стратегии. Это избавит вас от бесконечных упражнений на видение, ошибочного SWOT-анализа и множества героически неосведомленных масштабных размышлений. Разрабатывайте свою стратегию относительно небольшими и конкретными частями и оттачивайте ответы на пять вопросов с помощью itera.Это позволит вам разработать лучшую стратегию с гораздо меньшими затратами времени и усилий.
Роджер Л. Мартин — почетный профессор и бывший декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто. Он является соавтором книги «Создание великого выбора: руководство для лидера по интегративному мышлению» (Harvard Business Review Press, 2017).
Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.
Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/