Многим руководителям сложно осуществить изменения в своих организациях, и чем крупнее фирма, тем сложнее эта задача. Существует множество книг с рецептами реализации программы изменений, и восьмишаговая модель Джона Коттера, вероятно, пользуется наибольшей популярностью. Речь идет о том, как заставить сотрудников принять запланированные изменения, внося необходимые изменения в их модели работы и отношения. Модель Коттера состоит из восьми шагов, которые следует выполнить в установленном порядке:

1. Создайте срочность - речь идет о том, чтобы убедить сотрудников организации в том, что существуют проблемы или возможности, которые необходимо решить. Срочность также можно создать, начав честный диалог с сотрудниками о том, что происходит на рынке. Часто сотрудники, работающие с клиентами, могут стать вашими самыми сильными союзниками в этом отношении, поскольку они ежедневно получают прямую обратную связь о рынке. Если многие люди начнут говорить о необходимости перемен, срочность может накапливаться и подпитываться сама собой.
2. Сформируйте мощную коалицию - важно, чтобы ключевые лидеры общественного мнения внутри организации работали с вами
3. Создайте видение перемен - часто люди имеют совершенно разные взгляды на то, как может выглядеть будущее. Как лидер, вам необходимо создать и сформулировать четкое видение, чтобы люди могли видеть, что оно для них значит – как оно затрагивает их собственные интересы и какой вклад они могут внести. Вам не обязательно делать это в одиночку: привлечение ключевых сотрудников на этом этапе ускоряет реализацию в дальнейшем, поскольку они чувствуют большую ответственность за изменение и больше заинтересованы в его успехе.
4. Сообщите о своем видении - эффективные лидеры проводят много времени, выступая с лекциями, обращаясь к людям через различные средства массовой информации и используя своих прямых подчиненных для распространения информации.
5. Устраните препятствия - вам нужно активно работать над устранением препятствий и расширением прав и возможностей людей, необходимых для реализации вашего видения
6. Создавайте краткосрочные победы - у людей короткая продолжительность концентрации внимания, поэтому вам необходимо предоставить некоторые ощутимые доказательства того, что дела идут в правильном направлении на раннем этапе — обычно в течение нескольких месяцев. Конечно, здесь часто происходит некоторая «игра», заключающаяся в том, что быстрые победы часто происходят еще до начала программы изменений. Но это редко умаляет ценность, которую они приносят в создании импульса.
7. Опирайтесь на изменения - многие проекты перемен терпят неудачу, потому что победа объявляется слишком рано. Быстрые победы важны, но вам нужно продолжать искать улучшения, чтобы организация не вернулась к своим старым методам работы.
8. Закрепите изменения в корпоративной культуре - рассказывать истории о процессе изменений и о том, что сделало его успешным, признавать ключевых членов первоначальной коалиции изменений и включать идеалы и ценности изменений при найме и обучении новых сотрудников.

Ключевой вывод тут: управление изменениями касается людей и внесения относительно небольших изменений в их поведение. По словам Коттера, ваша роль как лидера заключается в взаимодействии с сотрудниками на эмоциональном уровне. Они должны быть в состоянии «видеть» изменения (например, через привлекательные ситуации, когда проблемы решаются) и «чувствовать» их (например, получая своего рода эмоциональный отклик, который мотивирует их действовать). Это помогает закрепить желаемое поведение.

Ну а теперь собственно первоисточник:

Джон П. Коттер

Перевод статьи

Первоначально опубликовано в марте 1995 г.

ЗА ПОСЛЕДНЕЕ ДЕСЯТИЛЕТИЕ я наблюдал, как более 100 компаний пытались превратиться в значительно более сильных конкурентов. В их число входили крупные организации («Ford») и мелкие («Landmark Communications»), компании, базирующиеся в США («General Motors») и других странах («British Airways»), корпорации, стоявшие на коленях («Восточные авиалинии»), а также компании, хорошо зарабатывавшие деньги (Бристоль-Майерс Сквибб). Эти усилия проходили под разными лозунгами: тотальное управление качеством, реинжиниринг, оптимизация размеров, реструктуризация, культурные изменения и поворот. Но почти в каждом случае основная цель была одна и та же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.

Восемь шагов к трансформации вашей организации

Коротко об идее

Большинство крупных инициатив по изменениям – независимо от того, направлены ли они на повышение качества, улучшение культуры или обращение вспять корпоративной спирали смерти – дают лишь умеренные результаты. Многие терпят неудачу.

Почему? Коттер утверждает, что слишком многие лидеры не осознают, что трансформация — это процесс, а не событие. Он проходит через этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Стремясь ускорить процесс, лидеры пропускают этапы. Но ярлыки никогда не работают.

Не менее тревожно и то, что даже очень способные лидеры совершают критические ошибки, например, слишком рано объявляют победу. Результат? Потеря импульса, обращение вспять с трудом завоеванных успехов и разрушение всех усилий по трансформации.

Понимая этапы изменений и подводные камни, уникальные для каждого этапа, вы повышаете свои шансы на успешную трансформацию. Расплата? Ваша организация приспосабливается к тектоническим изменениям конкурентов, рынков и технологий, оставляя конкурентов далеко позади.

Некоторые из этих усилий по корпоративным изменениям оказались очень успешными. Некоторые из них потерпели полную неудачу. Большинство из них находятся где-то посередине, с явным уклоном в сторону нижнего края шкалы. Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях растущей конкуренции в бизнес-среде в предстоящее десятилетие.

Самый общий урок, который можно извлечь из наиболее успешных случаев, заключается в том, что процесс изменений проходит через ряд этапов, которые в целом обычно требуют значительного периода времени. Пропуск шагов создает лишь иллюзию скорости и никогда не приносит удовлетворительного результата. Второй очень общий урок заключается в том, что критические ошибки на любом из этапов могут иметь разрушительные последствия, замедляя динамику и сводя на нет с таким трудом достигнутые успехи. Возможно, потому, что у нас относительно мало опыта обновления организаций, даже очень способные люди часто допускают хотя бы одну большую ошибку.

Идея на практике

Чтобы дать вашим усилиям по трансформации наилучшие шансы на успех, предпринимайте правильные действия на каждом этапе и избегайте распространенных ошибок.

Ошибка 1: Недостаточное чувство срочности

Наиболее успешные попытки изменений начинаются, когда некоторые люди или группы начинают внимательно изучать конкурентную ситуацию, положение на рынке, технологические тенденции и финансовые показатели компании. Они сосредотачивают внимание на потенциальном падении доходов в случае истечения срока действия важного патента, на пятилетней тенденции снижения прибыли в основном бизнесе или на развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют. Затем они находят способы широко и эффектно передать эту информацию, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые очень своевременны. Этот первый шаг важен, потому что даже начало программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия ни к чему не приведут.

По сравнению с другими этапами процесса изменений первый этап может показаться простым. Это не. Более 50% компаний, которые я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе. Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из зоны комфорта. Иногда они сильно переоценивают свои успехи в повышении срочности. Иногда им не хватает терпения: «Хватит предварительных предположений; давай продолжим». Во многих случаях руководители становятся парализованными из-за возможных негативных последствий. Они обеспокоены тем, что высокопоставленные сотрудники займут оборонительную позицию, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса будут поставлены под угрозу, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.

Парализованное высшее руководство часто возникает из-за слишком большого количества менеджеров и недостаточного количества лидеров. Задача руководства – минимизировать риск и поддерживать действующую систему в рабочем состоянии. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно ни к чему не приводит, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет повышено в должности или нанято на руководящие должности.

Трансформации часто начинаются, и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость серьезных изменений. Если целью обновления является вся компания, генеральный директор играет ключевую роль. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Если эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или поборниками перемен, первый этап может стать огромной проблемой.

Плохие результаты бизнеса на первом этапе являются одновременно и благословением, и проклятием. С другой стороны, потеря денег действительно привлекает внимание людей. Но это также дает меньше места для маневра. При хороших бизнес-результатах все наоборот: убедить людей в необходимости перемен гораздо сложнее, но у вас больше ресурсов, чтобы помочь осуществить изменения.

Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошая или плохая работа, в наиболее успешных случаях, свидетелем которых я был, отдельный человек или группа всегда способствуют откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов о новой конкуренции, сокращении прибыли, уменьшении доли рынка, неизменных прибылях, недостатке роста доходов или других соответствующих показателей снижения конкурентной позиции. Поскольку, по-видимому, существует почти универсальная человеческая тенденция стрелять в носителей плохих новостей, особенно если глава организации не является сторонником перемен, руководители в этих компаниях часто полагаются на посторонних, чтобы принести нежелательную информацию. Аналитики Уолл-стрит, клиенты и консультанты – все могут быть полезны в этом отношении. Цель всей этой деятельности, по словам одного бывшего генерального директора крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «сделать статус-кво более опасным, чем полет в неизвестность».

В некоторых наиболее успешных случаях группа создала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшие бухгалтерские потери в истории компании, создав при этом огромное давление со стороны Уолл-стрит. Президент одного подразделения заказал первое в истории исследование уровня удовлетворенности клиентов, прекрасно понимая, что результаты будут ужасными. Затем он обнародовал эти выводы. На первый взгляд такие шаги могут выглядеть неоправданно рискованными. Но есть и риск, если действовать слишком осторожно: когда уровень срочности недостаточно высок, процесс трансформации не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.

Когда уровень срочности достаточно высок? Судя по тому, что я видел, ответ заключается в том, что около 75% руководства компании искренне убеждены, что вести дела в обычном режиме совершенно неприемлемо. Все, что меньше, может привести к очень серьезным проблемам в дальнейшем.

Ошибка 2: Не создать достаточно мощную руководящую коалицию

Крупные программы обновления часто начинаются с одного или двух человек. В случае успешных усилий по трансформации коалиция лидеров со временем растет и растет. Но всякий раз, когда некоторая минимальная масса не достигается на ранних этапах усилий, ничего особенного не происходит.

Часто говорят, что серьезные изменения невозможны, если руководитель организации не является их активным сторонником. То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. В ходе успешных преобразований председатель, президент или генеральный менеджер подразделения, а также еще пять, 15 или 50 человек собираются вместе и вырабатывают общее стремление к достижению отличных результатов посредством обновления. По моему опыту, в эту группу никогда не входят все высшие руководители компании, потому что некоторые люди просто не верят, по крайней мере, поначалу. Но в наиболее успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и отношений.

Как в малых, так и в крупных организациях успешная руководящая команда может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года процесса обновления. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро ​​группы. Но иногда можно встретить членов правления, представителя ключевого клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку в руководящую коалицию входят члены, не входящие в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать за пределами обычной иерархии. Это может быть неудобно, но это явно необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезной трансформации. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует деятельности за пределами формальных границ, ожиданий и протокола.

Высокое чувство безотлагательности в рядах менеджеров чрезвычайно помогает в создании руководящей коалиции. Но обычно требуется больше. Кто-то должен собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей их компании и создать минимальный уровень доверия и общения. Выездные ретриты на два или три дня — один из популярных способов решения этой задачи. Я видел, как многие группы от пяти до 35 руководителей посещали серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.

Компании, терпящие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности внедрения изменений и, следовательно, важна мощная руководящая коалиция. Иногда у них нет опыта командной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду будет возглавлять руководитель отдела кадров, качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер. Независимо от того, насколько талантлив и предан руководитель штаба, группы без сильного линейного руководства никогда не достигают необходимой власти.

Усилия, не имеющие достаточно мощной руководящей коалиции, могут на какое-то время добиться очевидного прогресса. Но рано или поздно оппозиция собирается вместе и останавливает перемены.

Ошибка 3: Отсутствие видения

В каждой успешной попытке трансформации, которую я видел, руководящая коалиция разрабатывает картину будущего, которую относительно легко донести и которая привлекает клиентов, акционеров и сотрудников. Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно встречаются в пятилетних планах. Видение говорит что-то, что помогает прояснить направление, в котором должна двигаться организация. Иногда первый черновик исходит в основном от одного человека. Обычно оно немного размыто, по крайней мере, поначалу. Но после того, как коалиция поработает над этим три, пять или даже 12 месяцев, благодаря их жесткому аналитическому мышлению и небольшому мечтанию появится нечто гораздо лучшее. Со временем также разрабатывается стратегия достижения этого видения.

В одной европейской компании среднего размера первая попытка реализации видения содержала две трети основных идей, которые содержались в конечном продукте. Концепция глобального охвата была в первоначальной версии с самого начала. Так же была и идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея окончательной версии – отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью – возникла только после серии дискуссий в течение нескольких месяцев.

Без разумного видения усилия по трансформации могут легко превратиться в список запутанных и несовместимых проектов, которые могут увести организацию в неправильном направлении или вообще в никуда. Без здравого видения проект реинжиниринга в бухгалтерии, новая система оценки эффективности на 360 градусов от отдела кадров, заводская программа качества, проект культурных изменений в отделе продаж не принесут значимого результата.

В случае неудачных преобразований вы часто обнаруживаете множество планов, директив и программ, но не видите видения. В одном случае компания раздала блокноты толщиной четыре дюйма с описанием своих усилий по изменению. В книгах с ошеломляющими подробностями изложены процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного заявления о том, к чему все это ведет. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо растеряны, либо отчуждены. Большие, толстые книги не сплотили их и не вдохновили на перемены. На самом деле, они, вероятно, имели прямо противоположный эффект.

В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, у руководства было чувство направления, но оно было слишком сложным или размытым, чтобы быть полезным. Недавно я попросил руководителя компании среднего размера описать свое видение и получил в ответ едва понятную 30-минутную лекцию. В его ответе были скрыты основные элементы здравого видения. Но они были похоронены — глубоко.

Полезное эмпирическое правило: если вы не можете передать видение кому-то за пять минут или меньше и получить реакцию, которая означает и понимание, и интерес, вы еще не закончили этот этап процесса трансформации.

Ошибка 4: недопонимание видения в десять раз

Я видел три модели общения, и все они очень распространены. В первом случае группа действительно разрабатывает довольно хорошее видение трансформации, а затем приступает к его распространению, проводя одно собрание или отправляя одно сообщение. Использовав около 0,0001% годовых внутрифирменных коммуникаций, группа поражается, когда кажется, что мало кто понимает новый подход. Во втором случае руководитель организации тратит значительное количество времени на выступления перед группами сотрудников, но большинство людей все еще не понимают этого (неудивительно, поскольку видение охватывает лишь 0,0005% от общего годового объема коммуникации). В третьем варианте гораздо больше усилий тратится на информационные бюллетени и выступления, но некоторые весьма заметные топ-менеджеры по-прежнему ведут себя вопреки этому видению. Конечным результатом является то, что цинизм среди солдат возрастает, а вера в коммуникацию падает.

Трансформация невозможна, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто вплоть до краткосрочных жертв. Сотрудники не пойдут на жертвы, даже если они недовольны существующим положением дел, если не поверят, что полезные изменения возможны. Без надежной коммуникации, а ее в большом количестве, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.

Этот четвертый этап особенно сложен, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Добиться понимания и поддержки сложно, когда сокращение штата является частью видения. По этой причине успешные видения обычно включают в себя новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к каждому, кого увольняют.

Руководители, которые хорошо коммуницируют, включают сообщения в свою ежечасную деятельность. В рутинном обсуждении бизнес-проблемы они говорят о том, насколько предлагаемые решения вписываются (или не вписываются) в общую картину. При регулярной аттестации говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. В обзоре квартальных показателей подразделения они говорят не только о цифрах, но и о том, какой вклад в трансформацию вносят руководители подразделения. В обычных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии компании они связывают свои ответы с целями обновления.

В более успешных усилиях по трансформации руководители используют все существующие каналы коммуникации для трансляции своего видения. Они превращают скучные, непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о своем видении. Они проводят ритуальные, утомительные ежеквартальные встречи руководства и превращают их в захватывающие дискуссии о трансформации. Они отказываются от большей части общего управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на несущественную информацию.

Возможно, еще важнее то, что большинство руководителей, которых я знал, в успешных случаях серьезных изменений учатся «идти в ногу со временем». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Зачастую это непросто. 60-летний директор завода, который на протяжении 40 лет тратил драгоценное время на размышления о клиентах, не будет внезапно вести себя ориентированным на клиента образом. Но я был свидетелем того, как изменился именно такой человек, и изменился очень сильно. В этом случае помог высокий уровень срочности. Помогло и то, что этот человек входил в руководящую коалицию и команду по созданию концепции. То же самое произошло и со всем общением, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и со всеми отзывами его коллег и подчиненных, которые помогали ему увидеть, когда он не ведет себя подобным образом.

Общение происходит как в словах, так и в делах, и последние часто являются самой мощной формой. Ничто не подрывает перемены больше, чем поведение важных людей, не согласующееся с их словами.

Ошибка 5: Не устранение препятствий на пути к новому видению

По мере продвижения процесса в успешные преобразования начинает вовлекаться большое количество людей. Сотрудники получают смелость пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственным ограничением является то, чтобы действия соответствовали широким параметрам общего видения. Чем больше людей будет задействовано, тем лучше результат.

В некоторой степени руководящая коалиция дает другим возможность действовать, просто успешно сообщая о новом направлении. Но общения никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь воплотить его в жизнь, но кажется, что слон преграждает ему путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в том, что никаких внешних препятствий не существует. Но в большинстве случаев блокировщики вполне реальны.

Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению производительности или даже затруднить мысль о клиентах. Иногда системы вознаграждения или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего те начальники, которые отказываются меняться и выдвигают требования, несовместимые с общими усилиями.

Одна компания начала процесс трансформации с широкой оглаской и действительно добилась хороших результатов на четвертом этапе. Затем усилия по изменениям застопорились, поскольку руководителю крупнейшего подразделения компании было позволено подорвать большинство новых инициатив. Он на словах поддерживал этот процесс, но не изменил своего поведения и не призвал своих менеджеров измениться. Он не вознаградил нетрадиционные идеи, предусмотренные в видении. Он позволил системам человеческих ресурсов оставаться нетронутыми, даже когда они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В какой-то степени он не верил, что компания нуждается в серьезных изменениях. В какой-то степени он чувствовал личную угрозу от всех этих перемен. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести одновременно изменения и ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали усилия по обновлению, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить одного блокирующего. Опять же, причины были сложными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые люди боялись офицера. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого руководителя. Конечный результат был катастрофическим. Менеджеры низшего звена пришли к выводу, что высшее руководство лгало им об их приверженности обновлению, цинизм рос, и все усилия рухнули.

В первой половине трансформации ни у одной организации нет ни импульса, ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но крупным необходимо противостоять и устранять их. Если блокирующим является человек, важно, чтобы с ним или с ней обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Действия необходимы как для расширения прав и возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.

Ошибка 6: Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед

Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют потерять темп, если не будет краткосрочных целей, которые нужно достичь и отпраздновать. Большинство людей не пойдут в долгий путь, если через 12–24 месяца не увидят убедительных доказательств того, что этот путь приносит ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно вливаются в ряды тех, кто сопротивляется переменам.

Через год-два после успешной трансформации вы обнаружите, что качество по определенным индексам начинает расти, а снижение чистой прибыли прекращается. Вы обнаружите несколько успешных выпусков новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но как бы то ни было, победа однозначна. Результатом является не просто суждение, которое могут игнорировать те, кто выступает против перемен.

Создание краткосрочных побед отличается от надежды на краткосрочные победы. Последний пассивен, первый активен. В ходе успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться явного повышения производительности, устанавливать цели в системе годового планирования, достигать поставленных целей и вознаграждать вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами. Например, руководящая коалиция американской производственной компании произвела весьма заметное и успешное внедрение нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через шесть месяцев после начала работы, поскольку он отвечал множеству критериев: его можно было разработать и запустить в продажу за относительно короткий период, им могла управлять небольшая команда людей, преданных новому видению, у него был потенциал роста. потенциал, и группа разработчиков новой продукции могла бы без практических проблем работать за пределами установленной ведомственной структуры. Мало что было оставлено на волю случая, и победа повысила доверие к процессу обновления.

Менеджеры часто жалуются на то, что их вынуждают добиваться краткосрочных побед, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом усилий по переменам. Когда людям станет ясно, что серьезные переменызаймет много времени, уровень срочности может упасть. Обязательства по достижению краткосрочных результатов помогают поддерживать высокий уровень срочности и побуждают к детальному аналитическому мышлению, которое может прояснить или пересмотреть видение.

Ошибка 7: Слишком скорое объявление победы

После нескольких лет напряженной работы у менеджеров может возникнуть соблазн объявить о победе при первом явном улучшении производительности. Хотя празднование победы – это нормально, объявление о выигранной войне может иметь катастрофические последствия. Пока изменения не проникнут глубоко в культуру компании (а этот процесс может занять от пяти до десяти лет), новые подходы будут хрупкими и подвержены регрессу.

В недавнем прошлом я видел дюжину попыток изменений, проводимых в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, победа была объявлена, а дорогостоящим консультантам заплатили и поблагодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года. В течение еще двух лет внесенные полезные изменения постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня трудно обнаружить какие-либо следы реинжиниринга.

За последние 20 лет я видел, как то же самое происходило с огромными качественными проектами, усилиями по организационному развитию и многим другим. Как правило, проблемы начинаются на ранних стадиях процесса: уровень срочности недостаточно велик, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясно. Но именно преждевременное празднование победы убивает импульс. И тогда власть берут на себя могущественные силы, связанные с традицией.

По иронии судьбы, зачастую именно сочетание инициаторов перемен и противников перемен приводит к преждевременному празднованию победы. В своем энтузиазме по поводу явных признаков прогресса инициаторы переусердствовали. Затем к ним присоединяются сопротивления, которые быстро замечают любую возможность остановить перемены. После окончания празднования участники сопротивления указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска следует отправить домой. Утомленные войска позволяют себе убедить себя в том, что они победили. Вернувшись домой, пехотинцы не хотят возвращаться на корабли. Вскоре после этого изменения прекращаются, и традиция возвращается.

Вместо того, чтобы провозглашать победу, лидеры успешных усилий используют авторитет, обеспечиваемый краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем. Они преследуют системы и структуры, которые не соответствуют видению трансформации и с которыми раньше не сталкивались. Они уделяют большое внимание тому, кого повышают, кого принимают на работу и как развивают людей. Они включают в себя новые проекты реинжиниринга, масштабы которых даже превышают первоначальные. Они понимают, что усилия по обновлению занимают не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы количественно подсчитали объем изменений, происходящих каждый год в течение семилетнего периода. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил двойку, второй год - четыре, третий год - три, четвертый год - семь, пятый год - восемь, шестой год - четыре, а седьмой год - двойку. . Пик пришелся на пятый год, спустя целых 36 месяцев после первой серии видимых побед.

Ошибка 8: Не закрепить изменения в корпоративной культуре

В конечном счете, изменения приживаются, когда они становятся «того, как мы здесь поступаем», когда они просачиваются в кровоток корпоративного тела. Пока новое поведение не будет основано на социальных нормах и общих ценностях, оно будет подвергаться деградации, как только будет устранено давление, требующее перемен.

Два фактора особенно важны для институционализации изменений в корпоративной культуре. Первый — это сознательная попытка показать людям, как новые подходы, модели поведения и отношения помогли улучшить производительность. Когда люди предоставлены самим себе для установления связей, они иногда создают очень неточные ссылки. Например, поскольку результаты улучшались, пока начальником был харизматичный Гарри, солдаты связывают его по большей части своеобразный стиль с этими результатами вместо того, чтобы увидеть, как их собственное улучшение обслуживания клиентов и производительность сыграли важную роль. Чтобы помочь людям увидеть правильные связи, необходимо общение. Действительно, одна компания была неумолима, и это принесло огромные плоды. Газета компании публиковала статью за статьей, показывающую, как изменения увеличили прибыль.

Второй фактор — это необходимость уделить достаточно времени тому, чтобы убедиться, что следующее поколение топ-менеджеров действительно олицетворяет новый подход. Если требования к продвижению по службе не меняются, продление редко длится долго. Одно неверное решение о преемственности в руководстве организации может подорвать десятилетие напряженной работы. Неправильные решения о преемственности возможны, когда советы директоров не являются неотъемлемой частью усилий по обновлению. По крайней мере, в трёх случаях, когда я видел, поборником перемен был уходящий в отставку руководитель, и хотя его преемник не был противником, он не был поборником перемен. Поскольку советы директоров не понимали подробностей преобразований, они не могли видеть, что их выбор не подходил. Уходящий в отставку руководитель в одном случае безуспешно пытался уговорить свое правление выбрать менее опытного кандидата, который лучше олицетворял бы трансформацию. В двух других случаях генеральные директора не сопротивлялись выбору совета директоров, поскольку считали, что их преемники не смогут отменить трансформацию. Они были не правы. В течение двух лет признаки обновления в обеих компаниях начали исчезать.

Люди совершают еще больше ошибок, но эти восемь — самые большие. Я понимаю, что в короткой статье все звучит слишком упрощенно. В действительности, даже успешные попытки перемен беспорядочны и полны сюрпризов. Но точно так же, как для того, чтобы провести людей через серьезные изменения, необходимо относительно простое видение, так и видение процесса изменений может снизить частоту ошибок. И меньшее количество ошибок может означать разницу между успехом и неудачей.

Первоначально опубликовано в марте 1995 г.