Стратегия голубого океана (Ким К. и Моборн Р.)

Основная идея концепции

Большинство фирм конкурируют на устоявшихся рынках «красного океана» с хорошо укоренившимися конкурентами и четко определенным набором ожиданий клиентов. Иногда фирма создает рынок «голубого океана» для продукта или услуги, которые ранее не были признаны – стратегия, которая обычно приносит гораздо большую прибыль.

Когда его использовать

Чтобы понять, что особенного (если есть) в вашей текущей стратегии.
Чтобы сделать вашу существующую стратегию более отличительной.
Определить возможности для совершенно новых предложений.

Происхождение

Исследователи уже много лет понимают, что успешные фирмы часто «нарушают правила» в своей отрасли. Например, в 1970-х годах шведский производитель мебели IKEA приобрел известность благодаря новому способу производства и продажи мебели.

Появление Интернета в середине 1990-х годов облегчило новым фирмам нарушение правил в устоявшихся отраслях, и именно в это время термин «бизнес-модель» стал широко использоваться. Типичный пример, Amazon например, конкурировал с традиционными книжнымирозничные торговцы с особой бизнес-моделью – их формула зарабатывания денег сильно отличалась от формулы Barnes & Noble или Waterstones.

Многие исследователи изучали процесс инноваций бизнес-моделей в этот период и в 2000-е годы с целью дать фирмам советы о том, как они могут сами разрабатывать новые бизнес-модели или защитить себя от участников с новыми бизнес-моделями. Одной из самых влиятельных работ по инновациям бизнес-моделей стала «Стратегия голубого океана» профессоров INSEAD Чана Кима и Рене Моборн о том, как определять и развивать новые рыночные возможности.

Что это

Ким и Моборн делят мир деловых возможностей на красный и синий океаны. Красные океаны — это устоявшиеся отрасли, существующие сегодня, обычно с четко определенными границами. Фирмы конкурируют за долю рынка, используя хорошо понятные правила игры, но по мере того, как этот рынок становится переполненным, перспективы получения прибыли и роста уменьшаются. Отрасли Красного океана включают автомобили, потребительские товары и авиалинии.

Голубые океаны – это те отрасли, которых сегодня не существует – это неизвестное рыночное пространство, незапятнанное конкуренцией. В голубом океане спрос создается, а не борется за него, и существует множество возможностей для роста. Конкуренция в голубых океанах не имеет значения, поскольку правила игры еще ждут своего установления. Apple известна тем, что определяет голубые океаны – например, она создала рынок легальной онлайн-продажи музыки (iTunes) и рынок планшетных компьютеров (iPad).

Голубые океаны обозначают все отрасли, которых сегодня не существует, — неизвестное рыночное пространство, незапятнанное конкуренцией. В голубых океанах спрос создается, а не борется за него. Существует множество возможностей для роста, который является одновременно прибыльным и быстрым. Есть два способа создать голубые океаны. В некоторых случаях компании могут дать начало совершенно новым отраслям, как это сделал eBay с индустрией онлайн-аукционов. Но в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного океана, когда компания меняет границы существующей отрасли. Например, Цирк Сirque du Soleil. Преодолев границу, традиционно разделяющую цирк и театр, он создал новый и прибыльный голубой океан из красного океана цирковой индустрии. Как Цирку удалось увеличить доходы в 22 раза за последние десять лет в такой непривлекательной среде? Слоган одной из первых постановок Цирка весьма показателен: «Мы изобретаем цирк заново». Цирк не заработал деньги, конкурируя в рамках существующей отрасли. Вместо этого оно создало неоспоримое рыночное пространство, сделавшее конкуренцию несущественной. Он привлек совершенно новую группу клиентов, которые традиционно не были клиентами отрасли — взрослых и корпоративных клиентов, которые ходили в театр, оперу или балет и, следовательно, были готовы заплатить в несколько раз больше, чем цена обычного билета в цирк. Cirque du Soleil, который изобрел новую индустрию, сочетающую элементы традиционного цирка с элементами сложного театра.

Как это использовать

Стратегия голубого океана – это набор инструментов, которые помогут компаниям выявить и использовать эти возможности голубого океана. Отправной точкой является понимание ценностей клиентов – основных желаний или потребностей клиентов – и поиск новых способов реализации этих ценностей. Лучше всего это сделать с помощью «картины стратегии», в которой по горизонтальной оси указан диапазон ценностей клиента, а затем по вертикальной оси — степень достижения каждого значения (см. рисунок ниже). Нарисовав профиль своей фирмы на стратегической канве, а затем сравнив его с профилями ближайших и отдаленных конкурентов, вы сможете визуально увидеть, насколько отличается ваша текущая стратегия. На рисунке фирмы A и B имеют очень схожие стратегии, тогда как фирма C имеет отличительную стратегию.

Стратегическая канва отражает текущее состояние игры на известном рыночном пространстве, что позволяет вам увидеть, по каким факторам конкурирует отрасль и куда конкуренты в настоящее время вкладывают средства. Это также открывает дискуссию о том, что можно изменить – это помогает исследовать области, в которых фирмы плохо удовлетворяют существующие потребности клиентов, и это позволяет вам провести мозговой штурм возможных новых источников стоимости, к которым еще не обратилась ни одна фирма. Эти четыре вопроса используются для руководства таким разговором:

Источник : На основе данных Кима К. и Моборна Р. (2005 г.), Стратегия голубого океана

Какие факторы, которые отрасль считает само собой разумеющимися, можно устранить?
Какие факторы можно снизить значительно ниже отраслевого стандарта?
Какие факторы могут быть значительно выше отраслевых стандартов?
Какие факторы могут быть созданы, которые отрасль никогда не предлагала?

Целью этого анализа является «инновация ценности», которая заключается в одновременном достижении дифференциации и низких затрат и одновременном создании дополнительной ценности для вашей фирмы и для ваших клиентов. Обратите внимание, что это сильно отличается от первоначальных представлений о конкурентной стратегии, разработанных Майклом Портером, в которых фирмам советовали выбирать дифференциацию или низкие издержки. Как правило, вы можете быть дифференцированным и в то же время иметь низкую стоимость, находясь в голубом океане, но постепенно голубые океаны колонизируются другими фирмами, отраслевые правила устанавливаются, и океан становится красным. Как только океан станет красным, первоначальные аргументы Портера о необходимости выбора между дифференциацией и низкими издержками снова вступят в силу.

Выводы

Стратегия голубого океана предоставляет комплексный набор инструментов для анализа ваших клиентов, их удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, предложений ваших конкурентов и так далее.

Хотя концепция стратегии голубого океана привлекательна, одним из важных ограничений является то, что количество действительно возможностей голубого океана невелико. Многие потенциальные голубые океаны в конечном итоге оказываются миражами или на самом деле довольно небольшими рынками.