Ресурная теория фирмы Гэри Хэмела и С.К. Прахалад

На основании статьи Прахалад К.К. и Хамель Г. (1990) «Основная компетенция корпорации», Harvard Business Review , 68(3): 79–91.

Фирмы становятся прибыльными не только благодаря выбранной ими общей стратегии. Иногда их внутренние ресурсы и возможности настолько уникальны, что другие фирмы не могут с ними сравниться. Эти модели помогают фирме понять и развить свои внутренние возможности, чтобы они стали источником конкурентного преимущества.

Когда его использовать

Понять, почему одна фирма более прибыльна, чем другая, даже если они занимают одинаковое положение на рынке.
Повысить прибыльность и рост вашей собственной фирмы.

Происхождение

Во многом благодаря влиятельной работе Майкла Портера, размышления о стратегии в 1980-х годах сводились к тому, как фирмы позиционируют себя в выбранной ими отрасли – они были ориентированы на внешние рынки. Но чтобы добиться успеха, фирма должна также уделять внимание своим внутренним ресурсам и компетенциям – она должна обладать навыками, позволяющими воплотить свои намерения в действия.

Примерно в 1990 году произошел сдвиг в мышлении в сторону этих внутренних перспектив. В том же году в знаковой статье Гэри Хэмела и С.К. Прахалада под названием «Основная компетенция корпорации» было высказано предположение, что секрет долгосрочного успеха заключается в понимании и развитии основных компетенций, которые делают вашу фирму отличительной. Примерно в то же время Джей Барни написал очень влиятельную научную статью, в которой утверждал, что успех строится на наличии ценных, редких и трудно копируемых ресурсов.

Что это

По мнению Хамеля и Прахлада, «основная компетенция» — это гармонизированное сочетание множества ресурсов и навыков, которые отличают фирму на рынке. Такая компетентность отвечает трем критериям:

Это обеспечивает потенциальный доступ к широкому спектру рынков.
Оно должно вносить значительный вклад в восприятие потребителями преимуществ конечного продукта.
Конкурентам трудно копировать

Примеры, использованные Хамелем и Прахаладом, включают основные компетенции Canon в области точной механики, тонкой оптики и микроэлектроники или основную компетенцию Диснея в рассказывании историй.

Ключевые компетенции не только ценны на существующих рынках, их также можно использовать для создания множества продуктов и услуг на разных рынках. Например, Amazon использовала свою современную ИТ-инфраструктуру для развития совершенно нового бизнеса — Amazon Web Services. Основные компетенции возникают в результате постоянных улучшений с течением времени, и это одна из причин, по которой их трудно скопировать.

«Ресурсно-ориентированный взгляд» — это теория конкурентного преимущества, основанная на том, как фирма использует свой набор материальных или нематериальных ресурсов для реализации рыночных возможностей. Ресурсы могут создать конкурентное преимущество, если они соответствуют определенным критериям:

ценный;
редкие (не все желающие могут купить их в свободном доступе);
не быстро копируемый;
незаменяемый.

Например, фирма, владеющая алмазным рудником, имеет потенциал конкурентного преимущества, поскольку ее алмазы соответствуют этим критериям. Более интересным примером может служить McKinsey, консалтинговая компания, которая за годы работы построила ряд ценных отношений со своими ключевыми клиентами, с которыми не могут сравниться ее конкуренты.

Многие наблюдатели утверждают, что полезно отделять «ресурсы», то есть активы, которые можно покупать и продавать, от «возможностей», которые представляют собой наборы ресурсов, используемые в комбинациях для достижения желаемых целей.

Существуют очевидные параллели между взглядами на «основную компетентность» и «ориентацию на ресурсы», но они не идентичны. Мышление, основанное на ключевых компетенциях, использовалось на более прикладной основе: многие фирмы в разговорной речи говорили о том, каковы их основные компетенции, тогда как подход, основанный на ресурсах, является предпочтительным способом мышления по этим вопросам в академических исследованиях.

Как это использовать

Полезно использовать структурированную структуру для анализа основных компетенций вашей фирмы. Вот один стандартный подход:

Начните с мозгового штурма, что наиболее важно для ваших клиентов или клиентов: что им нужно, что для них ценно? Какие у них есть проблемы, которые вы потенциально можете решить?
Затем подумайте о компетенциях, которые лежат в основе этих потребностей
Проведите мозговой штурм своих существующих компетенций – в чем, по мнению людей, фирма хороша, и в чем вы лучше, чем ваши конкуренты. Для каждого из них проверяйте их по критериям релевантности, сложности имитации и широты применения.
Теперь сложите два списка вместе и спросите себя, где пересекаются действительно сложные или важные вещи, в которых нуждаются ваши клиенты, и то, в чем ваша фирма действительно хороша. По сути, точки пересечения — это ваши основные компетенции.
Во многих случаях совпадение двух списков далеко не идеально, что вызывает ряд дополнительных вопросов. Например, если у вас нет основных компетенций, посмотрите на те, которые вы могли бы развить, и работайте над их созданием. В качестве альтернативы, если у вас нет основных компетенций и не похоже, что вы можете создать что-то, что оценят клиенты, тогда вы можете рассмотреть другие способы создания уникальности на рынке, возможно, посредством умного позиционирования.

Самый большой риск, связанный с анализом основных компетенций, заключается в том, что этот процесс становится сильно ориентированным на внутренние процессы. Часто бывает довольно интересно обсудить, в чем вы хороши, потому что у каждого есть точка зрения. Но это часто сводится к очень негативному разговору о том, что идет не так, с указанием пальцем между департаментами. Вот почему обсуждение основных компетенций всегда должно идти вперед и назад между тем, в чем хороша ваша фирма, и тем, какие потребности клиентов вы пытаетесь удовлетворить.