В какие «ловушки комфорта» стратегии вы попадаете? (Роджер Л. Мартин)

ПЕРЕВОД СТАТЬИ Роджера Л. Мартина

Столкнувшись с непредсказуемым будущим, разработчики стратегии часто попадают в три ловушки:

1. Стратегическое планирование: они создают длинный список задач, не имея стратегии для их выполнения.
2. Мышление, основанное на затратах: они пытаются моделировать доход (который трудно определить) аналогично моделированию затрат (которые гораздо легче предсказать).
3. Самореферентные структуры: они фокусируются на существующих сильных сторонах компании и ее способности быстро копировать действия конкурентов, а не на поиске нового источника конкурентного преимущества.

Хотя это и понятно, такое избегающее поведение опасно. Если создание стратегии кажется вам комфортным, скорее всего, вы на самом деле этим не занимаетесь.

Ответьте на следующие вопросы, чтобы узнать, в какие ловушки (если они есть) вы попали и как из них выбраться. Ответы «Нет» показывают, что вы на правильном пути. Но если вы обнаружите, что отвечаете «да» на любой из этих вопросов, у вас могут возникнуть проблемы. Воспользуйтесь советами ниже, чтобы исправить ситуацию.

Ловушка комфорта 1: стратегическое планирование

1. Является ли ваш стратегический план длинным документом (более 50 страниц), в котором перечислено множество функциональных, продуктовых и географических инициатив?

Проблема: длинный документ планирования может показаться строгим, но чем он длиннее, тем больше он будет отвлекать вас от более сложной стратегической работы по поиску способов привлечения и удержания клиентов. Перечислить кучу вещей, которые планирует сделать компания, — это не то же самое, что создать стратегию.

Решение: отложите план и спросите себя: «Из всех мест, где мы могли бы «поиграть» на рынке, где мы будем играть? И как мы там победим конкурентов?» Одной страницы должно быть достаточно, а пять страниц — абсолютный максимум. Инициативы являются важным компонентом хорошей стратегии, но они должны быть четко связаны с выбором «где играть» и «как победить». Сначала сделайте этот выбор, а затем разработайте план, который его поддерживает.

2. Трудно ли определить какой-либо явный выбор, показывающий, чего компания не будет делать?

Проблема: если вы не указали, чего компания не будет делать, вы фактически не указали, что она будет делать, а это значит, что у вас нет стратегии.

Решение: Определите несколько мест, в которых вы не будете играть. Как только вы определите эту территорию, вы сможете с большей точностью описать, где вы будете играть.

3. Уделяет ли план больше времени описанию того, что произойдет в первые один-два года, чем на пять-десятый годы?

Проблема: на самом деле у вас есть просто бюджет, выраженный прозой, а не стратегия.

Решение: выберите пять лет в качестве фокуса своей стратегии. Где компания хочет играть и как она хочет победить через пять лет? После того, как вы это определили, сделайте следующие четыре года шагами, которые вам необходимо предпринять для достижения пятилетней цели.

Ловушка комфорта 2: мышление, основанное на затратах

4. Рассматриваются ли в вашем стратегическом плане расходы более детально, чем доходы?

Проблема: вы тратите больше времени на более простые дела.

Решение: потратьте в два-три раза больше доходов от человеко-часов моделирования, чем затрат на моделирование. Любой может моделировать затраты. Моделирование дохода требует реальных усилий и навыков, поскольку его контролируют клиенты, а не компания. Моделирование доходов требует глубокого понимания потребностей клиентов.

5. Трудно ли увидеть какую-либо связь между прогнозами доходов и ценностным предложением?

Проблема: если связь неочевидна, то прогнозы доходов не стоят бумаги, на которой они напечатаны. Большинство прогнозов доходов являются лишь экстраполяцией прошлых доходов, хотя конкуренция, как известно, нестабильна.

Решение: смотрите в будущее, а не в прошлое. Основывайте свои прогнозы на том, насколько ценностное предложение подходит клиентам там, где компания решила действовать.

6. Считаете ли вы предсказуемость доходов эквивалентом предсказуемости затрат и моделируете их аналогичным образом?

Проблема: поскольку доход определяется поведением клиентов, прогнозировать его гораздо труднее и сложнее, чем затраты, которые в значительной степени находятся под контролем компании. Если вы смоделируете их одинаковым образом, вы получите крайне неточные прогнозы доходов.

Решение: Чтобы смоделировать доход, начните с прогнозирования выбора клиентов, а не с решения, что компания хочет делать. При создании стратегий и бюджетов допускайте больший диапазон ошибок для доходов, чем для затрат. В то время как затраты могут иметь диапазон ошибок, например, плюс-минус 5%, реалистичный диапазон ошибок для доходов может составлять плюс-минус 20%.

Ловушка комфорта 3: самоссылающиеся структуры

7. Избегает ли стратегический план конкретных прогнозов относительно будущего конкуренции в вашей отрасли?

Проблема: вы можете подумать, что применяете концепцию «эмерджентной стратегии», избегая приверженности предсказанному будущему. Но чтобы иметь какую-либо стратегию, компания должна разработать модель того, как, по ее мнению, будет выглядеть конкуренция через пять-десять лет. Без этой модели компания не сможет принимать стратегические решения «где играть» и «как победить».

Способ устранения: сделайте прогноз на будущее, даже если он, вероятно, будет лишь частично точным. Ваше видение будущего должно определять стратегические ставки, которые вы делаете сейчас.

8. Рекомендует ли стратегический план «быстро следовать» рыночным инноваторам?

Проблема: быстрое следование — это не стратегия, а отказ от стратегии. Компании с наименьшей вероятностью добьются успеха в этом вопросе у тех, кто делает это своей целью. Они не знают, чему быстро следовать и когда начать следовать.

Средство правовой защиты: Не поститесь. Выбирайте, где играть и как выиграть; затем наблюдайте, что происходит, учитесь и соответствующим образом корректируйте свой выбор.

9. Подтверждает ли стратегический план существующие возможности, которые трудно связать с конкретными потребностями клиентов?

Проблема: если компания наслаждается имеющимися у нее возможностями, она укрепит внутренний менталитет, ориентированный на производителя. Будет сложно стать или оставаться клиентоориентированным.

Решение: укажите, какие возможности необходимо создать или поддерживать, чтобы создать выигрышное ценностное предложение для целевой группы клиентов. Возможности имеют значение только в той степени, в которой они помогают вашей компании удовлетворять потребности клиентов лучше, чем это делают конкуренты там, где вы решили играть.

Продолжая реализовывать и совершенствовать свою стратегию, продолжайте задавать трудные вопросы. Кроме того, попросите пройти оценку кого-нибудь, кто хорошо знает вашу организацию. Вы не хотите обманывать себя, думая, что ваша стратегия безупречна, хотя это может быть не так. Ответы «Нет» показывают, что вы на правильном пути.

__________

Роджер Л. Мартин — почетный профессор и бывший декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто. Он является соавтором книги «Создание великого выбора: руководство для лидера по интегративному мышлению» (Harvard Business Review Press, 2017).

Источник статьи https://hbr.org/web/assessment/2014/05/that-strategy-comfort-traps-are-you-falling-into .

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/