Майкл Портер (перевод статьи)

Я с удивлением обнаружила, что не могу найти на русском языке перевода основополагающей статьи Майла Портера "Что такое стратегия", поэтому сделала ее перевод для вашего внимания.

I. Операционная эффективность — это не стратегия

На протяжении почти двух десятилетий менеджеры учились играть по новому набору правил. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкуренции и рынка. Они должны постоянно сравнивать результаты, чтобы достичь лучших практик. Они должны активно использовать аутсорсинг для повышения эффективности. И им необходимо развивать несколько основных компетенций в гонках, чтобы оставаться впереди соперников.

Позиционирование, которое когда-то было основой стратегии, отвергается как слишком статичное для сегодняшних динамичных рынков и меняющихся технологий. Согласно новой догме, конкуренты могут быстро скопировать любую рыночную позицию, а конкурентное преимущество в лучшем случае носит временный характер.

Но эти убеждения — опасная полуправда, и они ведут все больше и больше компаний на путь взаимно разрушительной конкуренции. Действительно, некоторые барьеры для конкуренции падают по мере смягчения регулирования и превращения рынков в глобальные. Действительно, компании правильно вложили энергию в то, чтобы стать более компактными и маневренными. Однако во многих отраслях то, что некоторые называют гиперконкуренцией, является раной, нанесенной самим себе, а не неизбежным результатом изменения парадигмы конкуренции.

Корень проблемы – неспособность провести различие между операционной эффективностью и стратегией. Стремление к производительности, качеству и скорости породило значительное количество инструментов и методов управления: тотальное управление качеством, сравнительный анализ, конкуренция на основе времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг, управление изменениями. Хотя достигнутые в результате операционные улучшения зачастую были впечатляющими, многие компании были разочарованы своей неспособностью превратить эти достижения в устойчивую прибыльность. И постепенно, почти незаметно, место стратегии заняли инструменты управления. По мере того, как менеджеры стремятся к совершенствованию по всем направлениям, они все дальше отходят от жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность: необходима, но недостаточна

Операционная эффективность и стратегия необходимы для достижения превосходных результатов, что, в конце концов, является основной целью любого предприятия. Но они действуют совершенно по-разному.

Компания может превзойти конкурентов только в том случае, если ей удастся добиться отличия, которое она сможет сохранить. Он должен обеспечивать большую ценность для клиентов или создавать сопоставимую ценность при меньших затратах, или делать и то, и другое. Далее следует арифметика превосходной прибыльности: предоставление большей ценности позволяет компании устанавливать более высокие средние цены за единицу продукции; более высокая эффективность приводит к снижению средних удельных затрат.

В конечном счете, все различия между компаниями в затратах или ценах обусловлены сотнями действий, необходимых для создания, производства, продажи и доставки их продуктов или услуг, таких как обращение к клиентам, сборка конечной продукции и обучение сотрудников. Затраты возникают в результате выполнения действий, а ценовое преимущество возникает в результате более эффективного выполнения определенных действий, чем у конкурентов. Аналогичным образом дифференциация возникает как в результате выбора видов деятельности, так и в том, как они выполняются. Таким образом, деятельность является основной единицей конкурентного преимущества. Общее преимущество или недостаток являются результатом всех видов деятельности компании, а не только некоторых. 1

Операционная эффективность (OE) означает выполнение аналогичных действий лучше, чем их выполняют конкуренты. Операционная эффективность включает, помимо прочего, эффективность. Это относится к любому количеству практик, которые позволяют компании лучше использовать свои ресурсы, например, уменьшая количество дефектов в продуктах или быстрее разрабатывая более качественные продукты. Напротив, стратегическое позиционирование означает выполнение действий, отличных от действий конкурентов, или выполнение аналогичных действий разными способами.

Различия в операционной эффективности между компаниями широко распространены. Некоторые компании могут получить больше от своего вклада, чем другие, потому что они устраняют напрасные усилия, используют более передовые технологии, лучше мотивируют сотрудников или имеют более глубокое понимание управления конкретными видами деятельности или наборами действий. Такие различия в операционной эффективности являются важным источником различий в прибыльности конкурентов, поскольку они напрямую влияют на относительные позиции по издержкам и уровень дифференциации.

Коротко об идее

Множество действий, связанных с созданием, производством, продажей и доставкой продукта или услуги, являются основными элементами конкурентного преимущества. Операционная эффективность означает выполнение этих действий лучше, то есть быстрее или с меньшим количеством затрат и дефектов, чем у конкурентов. Компании могут получить огромные преимущества от операционной эффективности, как это продемонстрировали японские фирмы в 1970-х и 1980-х годах с помощью таких методов, как тотальное управление качеством и постоянное совершенствование. Но с точки зрения конкуренции проблема операционной эффективности заключается в том, что лучшие практики легко копировать. По мере того, как все конкуренты в отрасли внедряют их, граница производительности — максимальная ценность, которую компания может обеспечить при заданных затратах, учитывая лучшие доступные технологии, навыки и методы управления — смещается наружу, одновременно снижая затраты и повышая ценность. Такая конкуренция не приводит ни к абсолютному повышению операционной эффективности, ни к относительному улучшению ни для кого. И чем больше компаний проводят бенчмаркинг, тем больше у вас конвергенции в конкурентной борьбе , то есть тем больше компаний неотличимы друг от друга.

Стратегическое позиционирование направлено на достижение устойчивого конкурентного преимущества путем сохранения отличительных особенностей компании. Это означает выполнение действий , отличных от действий соперников, или выполнение аналогичных действий разными способами.

Различия в операционной эффективности лежали в основе японского вызова западным компаниям в 1980-х годах. Японцы настолько опережали конкурентов по операционной эффективности, что могли предложить более низкую стоимость и одновременно более высокое качество. На этом вопросе стоит остановиться, потому что от него зависит очень многое в последнее время в размышлениях о конкуренции. Представьте на мгновение границу производительности , которая представляет собой сумму всех существующих лучших практик в любой момент времени. Думайте об этом как о максимальной ценности, которую компания , поставляющая конкретный продукт или услугу, может создать при заданных затратах, используя лучшие доступные технологии, навыки, методы управления и приобретенные ресурсы. Граница производительности может применяться к отдельным видам деятельности, к группам связанных действий, таких как обработка заказов и производство, а также к деятельности всей компании. Когда компания повышает свою операционную эффективность, она движется к передовым достижениям. Для этого могут потребоваться капитальные вложения, другой персонал или просто новые способы управления.

Идея на практике

В основе стратегического позиционирования лежат три ключевых принципа.

1. Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции, предполагающее различный набор действий. Стратегическая позиция возникает из трех различных источников:

• удовлетворение небольших потребностей многих клиентов (Jiffy Lube поставляет только автомобильные смазочные материалы)

• обслуживание широких потребностей небольшого числа клиентов (Bessemer Trust ориентируется только на очень состоятельных клиентов)

• обслуживание широких потребностей множества клиентов на узком рынке (Carmike Cinemas работает только в городах с населением до 200 000 человек)

2. Стратегия требует от вас идти на компромиссы в соревновании — выбирать, чего не делать. Некоторые соревновательные виды деятельности несовместимы; таким образом, успехи в одной области могут быть достигнуты только за счет другой области. Например, мыло Neutrogena позиционируется скорее как лекарственное средство, чем как очищающее средство. Компания говорит «нет» продажам, основанным на дезодорации, отказывается от больших объемов и жертвует эффективностью производства. Напротив, решение Maytag расширить линейку своей продукции и приобрести другие бренды представляет собой неспособность пойти на трудный компромисс: увеличение доходов произошло за счет рентабельности продаж.

3. Стратегия предполагает создание «соответствия» деятельности компании. Соответствие связано с тем, как деятельность компании взаимодействует и усиливает друг друга. Например, Vanguard Group согласовывает всю свою деятельность со стратегией низких затрат; он распределяет средства непосредственно среди потребителей и минимизирует оборачиваемость портфеля. Соответствие обеспечивает как конкурентное преимущество, так и устойчивость: когда действия взаимно усиливают друг друга, конкурентам нелегко подражать им. Когда Continental Lite попыталась соответствовать некоторым направлениям деятельности Southwest Airlines, но не всей взаимосвязанной системе, результаты оказались катастрофическими.

Сотрудникам нужны рекомендации о том, как углубить стратегическую позицию, а не расширять или ставить под угрозу ее. О том, как расширить уникальность компании, одновременно усиливая соответствие ее деятельности. Эта работа по принятию решения о том, какую целевую группу клиентов и какую именно группу необходимо обслуживать, требует дисциплины, умения устанавливать ограничения и откровенного общения. Очевидно, что стратегия и лидерство неразрывно связаны.

Граница производительности постоянно смещается наружу по мере разработки новых технологий и подходов к управлению, а также по мере появления новых ресурсов. Ноутбуки, мобильная связь, Интернет и программное обеспечение, такое как Lotus Notes, например, изменили границы производительности операций по продажам и создали богатые возможности для связи продаж с такими видами деятельности, как обработка заказов и послепродажная поддержка. Точно так же бережливое производство, включающее в себя целый ряд видов деятельности, позволило существенно повысить производительность производства и использование активов.

Операционная эффективность против стратегического позиционирования

По крайней мере, последнее десятилетие менеджеры были озабочены повышением операционной эффективности. С помощью таких программ, как TQM, конкуренция на основе времени и сравнительный анализ, они изменили методы своей деятельности, чтобы устранить неэффективность, повысить удовлетворенность клиентов и внедрить передовой опыт. Надеясь идти в ногу с изменениями на границе производительности, менеджеры взяли курс на постоянное совершенствование, расширение прав и возможностей, управление изменениями и так называемую обучающуюся организацию. Популярность аутсорсинга и виртуальных корпораций отражает растущее признание того, что сложно выполнять все виды деятельности так же продуктивно, как специалисты.

По мере того, как компании выходят на передовые рубежи, они зачастую могут улучшить сразу несколько показателей эффективности. Например, производители, которые в 1980-е годы переняли японскую практику быстрой переналадки, смогли снизить затраты и одновременно улучшить дифференциацию. То, что когда-то считалось реальным компромиссом (например, между дефектами и затратами), оказалось иллюзиями, порожденными низкой операционной эффективностью. Менеджеры научились отвергать подобные ложные компромиссы.

Постоянное повышение операционной эффективности необходимо для достижения высочайшей прибыльности. Однако обычно этого недостаточно. Немногим компаниям удалось успешно конкурировать на основе операционной эффективности в течение длительного периода, и опережать конкурентов с каждым днем ​​становится все труднее. Наиболее очевидной причиной этого является быстрое распространение передового опыта. Конкуренты могут быстро подражать методам управления, новым технологиям, улучшениям ресурсов и лучшим способам удовлетворения потребностей клиентов. Наиболее общие решения, то есть те, которые можно использовать в различных условиях, распространяются быстрее всего. Посмотрите, как распространение технологий оригинального оборудования ускорилось благодаря поддержке консультантов.

Конкуренция с оригинальным оборудованием сдвигает границы производительности, фактически поднимая планку для всех. Но хотя такая конкуренция приводит к абсолютному повышению операционной эффективности, она ни для кого не приводит к относительному улучшению. Возьмем, к примеру, коммерческую полиграфическую отрасль США с оборотом более 5 миллиардов долларов. Основные игроки — RR Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press и Big Flower Press — конкурируют лицом к лицу, обслуживая все типы клиентов, предлагая один и тот же набор технологий печати (глубокая и рулонная офсетная печать), инвестируя значительные средства в то же самое новое оборудование, ускоряющее работу печатных машин и сокращающее численность бригады. Но полученный в результате значительный прирост производительности фиксируется клиентами и поставщиками оборудования, а не сохраняется в высокой прибыльности. Даже рентабельность лидера отрасли Donnelley, стабильно превышавшая 7% в 1980-е годы, упала до менее 4,6% в 1995 году. Эта закономерность проявляется в одной отрасли за другой. Даже японцы, пионеры новой конкуренции, страдают от стабильно низких прибылей. (См. врезку « Японские компании редко имеют стратегии ».)

Вторая причина недостаточности повышения операционной эффективности – конкурентная конвергенция – более тонкая и коварная. Чем больше компаний проводят бенчмаркинг, тем больше они похожи друг на друга. Чем больше конкуренты передают свою деятельность эффективным третьим сторонам, часто одним и тем же, тем более общими становятся эти действия. Поскольку конкуренты подражают друг другу в улучшении качества, времени цикла или партнерских отношениях с поставщиками, стратегии сходятся, и конкуренция становится серией гонок по одинаковым путям, в которых никто не может выиграть. Конкуренция, основанная только на операционной эффективности, является взаимно разрушительной и приводит к войнам на истощение, остановить которые можно только ограничив конкуренцию.

Недавняя волна консолидации отрасли посредством слияний имеет смысл в контексте конкуренции в сфере оригинального оборудования. Движимые давлением производительности, но лишенные стратегического видения, компания за компанией не придумывали лучшей идеи, чем скупить своих конкурентов. Конкурентами, оставшимися в живых, часто становятся те, кто пережил других, а не компании, обладающие реальным преимуществом.

После десятилетия впечатляющего роста операционной эффективности многие компании столкнулись с уменьшением прибыли. Постоянное совершенствование запечатлелось в мозгу менеджеров. Но его инструменты невольно подталкивают компании к имитации и однородности. Постепенно менеджеры позволили операционной эффективности вытеснить стратегию. Результатом является конкуренция с нулевой суммой, статические или снижающиеся цены и давление на затраты, которые ставят под угрозу способность компаний инвестировать в бизнес в долгосрочной перспективе.

Японские компании редко имеют стратегии

ЯПОНЦЫ СОЗДАЛИ ГЛОБАЛЬНУЮ революцию в операционной эффективности в 1970-х и 1980-х годах, внедрив такие новаторские методы, как тотальное управление качеством и постоянное совершенствование. В результате японские производители на протяжении многих лет пользовались существенными преимуществами по цене и качеству.

Но японские компании редко разрабатывали четкие стратегические позиции, подобные тем, которые обсуждаются в этой статье. Те, кто это сделал — например, Sony, Canon и Sega — были скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний подражают и подражают друг другу. Все конкуренты предлагают большинство, если не все виды продуктов, функций и услуг; они используют все каналы и согласовывают конфигурации установок друг друга.

Опасности конкуренции в японском стиле теперь становится легче осознать. В 1980-е годы, когда конкуренты работали далеко от границы производительности, казалось возможным бесконечно выигрывать как по цене, так и по качеству. Все японские компании смогли расти в условиях расширяющейся внутренней экономики и проникновения на мировые рынки. Казалось, их невозможно остановить. Но по мере того, как разрыв в операционной эффективности сокращается, японские компании все чаще попадают в ловушку, которую сами же и создали. Если они хотят избежать взаиморазрушительных сражений, которые сейчас разрушают их производительность, японским компаниям придется изучить стратегию.

Для этого им, возможно, придется преодолеть сильные культурные барьеры. Япония, как известно, ориентирована на консенсус, и компании имеют сильную тенденцию урегулировать различия между людьми, а не подчеркивать их. Стратегия, с другой стороны, требует трудного выбора. У японцев также есть глубоко укоренившаяся традиция обслуживания, которая предрасполагает их идти на все, чтобы удовлетворить любую потребность, которую выражает клиент. Компании, которые конкурируют таким образом, в конечном итоге размывают свое четкое позиционирование, становясь всем для всех клиентов.

Это обсуждение Японии основано на исследовании автора, проведенном совместно с Хиротакой Такеучи при помощи Марико Сакакибара.

II. Стратегия опирается на уникальные действия

Конкурентная стратегия заключается в том, чтобы отличаться от других. Это означает осознанный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей.

Компания Southwest Airlines, например, предлагает недорогие прямые рейсы между городами среднего размера и второстепенными аэропортами в крупных городах. Southwest избегает крупных аэропортов и не летает на большие расстояния. Среди клиентов компании деловые путешественники, семьи и студенты. Частые рейсы Southwest и низкие тарифы привлекают чувствительных к цене клиентов, которые в противном случае путешествовали бы на автобусе или автомобиле, а также путешественников, ориентированных на удобство, которые выбрали бы авиакомпанию с полным спектром услуг на других маршрутах.

Большинство менеджеров описывают стратегическое позиционирование с точки зрения своих клиентов: «Southwest Airlines обслуживает путешественников, чувствительных к цене и удобству». Но суть стратегии заключается в действиях — выборе выполнения действий иначе или выполнения действий, отличных от действий конкурентов. В противном случае стратегия — это не что иное, как маркетинговый слоган, не выдерживающий конкуренции.

Авиакомпания с полным спектром услуг настроена на доставку пассажиров практически из любой точки А в любую точку Б. Чтобы добраться до большого количества пунктов назначения и обслуживать пассажиров стыковочными рейсами, авиакомпании с полным спектром услуг используют систему «ступицы и спицы», сосредоточенную в крупных аэропортах. . Чтобы привлечь пассажиров, желающих большего комфорта, они предлагают обслуживание первого или бизнес-класса. Для размещения пассажиров, которым необходимо пересесть на самолет, они согласовывают расписание, оформляют и передают багаж. Поскольку некоторым пассажирам придется путешествовать в течение многих часов, авиакомпании с полным спектром услуг предлагают питание.

Southwest, напротив, адаптирует всю свою деятельность для предоставления недорогих и удобных услуг на конкретном типе маршрута. Благодаря быстрой обработке рейсов у выхода на посадку (всего за 15 минут) Southwest может продлить полеты самолетов, чем конкуренты, и обеспечить частые вылеты с меньшим количеством самолетов. Southwest не предлагает питание, выделенные места, интерлайн-регистрацию багажа или услуги премиум-класса. Автоматизированная продажа билетов на выходе побуждает клиентов обходить турагентов, позволяя Southwest избежать комиссионных. Стандартизированный парк из 737 самолетов повышает эффективность технического обслуживания.

Southwest заняла уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на специальном наборе действий. На маршрутах, обслуживаемых Southwest, авиакомпания с полным спектром услуг никогда не может быть такой удобной и дешевой.

Ikea, глобальный ритейлер мебели, базирующийся в Швеции, также имеет четкое стратегическое позиционирование. Ikea ориентирована на молодых покупателей мебели, которым нужен стиль по низкой цене. Что превращает эту маркетинговую концепцию в стратегическое позиционирование , так это специально разработанный набор действий, которые заставляют ее работать. Как и Southwest, Ikea решила вести свою деятельность иначе, чем ее конкуренты.

Поиск новых позиций: преимущество предпринимательства

СТРАТЕГИЧЕСКУЮ КОНКУРЕНЦИЮ МОЖНО рассматривать как процесс освоения новых позиций, которые отвлекают клиентов от устоявшихся позиций или привлекают на рынок новых клиентов. Например, супермаркеты, предлагающие широкий ассортимент товаров в одной товарной категории, отнимают долю рынка у универмагов широкого ассортимента, предлагающих более ограниченный выбор во многих категориях. Каталоги заказов по почте привлекают клиентов, которые жаждут удобства. В принципе, действующие игроки и предприниматели сталкиваются с одинаковыми проблемами при поиске новых стратегических позиций. На практике новички часто имеют преимущество.

Стратегическое позиционирование часто неочевидно, и его поиск требует творческого подхода и проницательности. Новые участники часто открывают для себя уникальные позиции, которые были доступны, но просто упускались из виду авторитетными конкурентами. Ikea, например, выявила группу клиентов, которую игнорировали или обслуживали плохо. Выход Circuit City Stores на рынок подержанных автомобилей, CarMax, основан на новом способе ведения деятельности — обширном ремонте автомобилей, гарантиях на продукцию, ценообразовании без торга, продуманном использовании внутреннего финансирования клиентов — который уже давно открыт для традиционных игроков. .

Новые игроки могут преуспеть, заняв позицию, которую когда-то занимал конкурент, но уступила в результате многих лет имитации и пересечения позиций. А участники из других отраслей могут создавать новые позиции благодаря отличительным видам деятельности, взятым из других их предприятий. CarMax в значительной степени заимствует опыт Circuit City в области управления запасами, кредитования и других видов деятельности в сфере розничной торговли бытовой электроникой.

Однако чаще всего новые позиции открываются из-за перемен. Возникают новые группы клиентов или случаи покупок; новые потребности возникают по мере развития общества; появляются новые каналы сбыта; разрабатываются новые технологии; становятся доступными новые машины или информационные системы. Когда происходят такие изменения, новые игроки, не обремененные долгой историей в отрасли, часто могут легче осознать потенциал нового способа конкуренции. В отличие от традиционных игроков, новички могут быть более гибкими, поскольку им не приходится идти на компромиссы со своей существующей деятельностью.

Рассмотрим типичный мебельный магазин. В выставочных залах представлены образцы товара. В одной зоне может быть 25 диванов; в другом будут представлены пять обеденных столов. Но эти товары представляют собой лишь часть выбора, доступного покупателям. Десятки книг, в которых представлены образцы тканей, образцов древесины или альтернативных стилей, предлагают покупателям тысячи разновидностей продукции на выбор. Продавцы часто сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая им сориентироваться в этом лабиринте выбора. Как только клиент делает выбор, заказ передается стороннему производителю. Если повезет, мебель будет доставлена ​​к клиенту домой в течение шести-восьми недель. Это цепочка создания стоимости, которая максимизирует индивидуализацию и обслуживание, но делает это с высокими затратами.

Ikea, напротив, обслуживает клиентов, которые готовы пожертвовать услугами ради стоимости. Вместо того, чтобы продавец-консультант сопровождал покупателей по магазину, Ikea использует модель самообслуживания, основанную на четких витринах в магазине. Вместо того, чтобы полагаться исключительно на сторонних производителей, Ikea разрабатывает собственную недорогую модульную, готовую к сборке мебель, соответствующую ее позиционированию. В огромных магазинах Ikea выставляет каждый продаваемый товар в обстановке, напоминающей комнату, поэтому покупателям не нужен декоратор, который поможет им представить, как соединить детали. Рядом с меблированными выставочными залами расположен складской участок с продукцией в коробках на поддонах. Ожидается, что клиенты будут самостоятельно забирать и доставлять товары, а Ikea даже продаст вам багажник на крышу для вашего автомобиля, который вы сможете вернуть и получить возмещение при следующем посещении.

Хотя во многом ее позиция в области низких затрат обусловлена ​​тем, что покупатели «делают это сами», Ikea предлагает ряд дополнительных услуг, которых нет у ее конкурентов. Уход за детьми в магазине – один из них. Продлённые часы — другое. Эти услуги однозначно соответствуют потребностям клиентов, которые молоды, небогаты, вероятно, имеют детей (но не имеют няни) и, поскольку они зарабатывают себе на жизнь работой, имеют потребность делать покупки в неурочные часы.

Истоки стратегических позиций

Стратегические позиции возникают из трех различных источников, которые не являются взаимоисключающими и часто пересекаются. Во-первых, позиционирование может быть основано на производстве подмножества отраслевых продуктов или услуг. Я называю это позиционированием на основе разнообразия , потому что оно основано на выборе разновидностей продуктов или услуг, а не сегментов клиентов. Позиционирование, основанное на разнообразии, имеет экономический смысл, когда компания может наилучшим образом производить определенные продукты или услуги, используя различные наборы видов деятельности.

Например, Jiffy Lube International специализируется на автомобильных смазочных материалах и не предлагает других услуг по ремонту или техническому обслуживанию автомобилей. Ее цепочка создания стоимости обеспечивает более быстрое обслуживание с меньшими затратами, чем ремонтные мастерские с более широкой линейкой, и эта комбинация настолько привлекательна, что многие клиенты делят свои покупки на подразделения, покупая замену масла у узкого конкурента, Jiffy Lube, и обращаясь к конкурентам за другими услугами.

Vanguard Group, лидер в отрасли взаимных фондов, является еще одним примером позиционирования, основанного на разнообразии. Vanguard предлагает множество фондов обыкновенных акций, облигаций и фондов денежного рынка, которые предлагают предсказуемые результаты и минимальные расходы. Инвестиционный подход компании сознательно жертвует возможностью достижения выдающихся результатов в течение одного года ради хороших относительных результатов в каждом году. Vanguard известен, например, своими индексными фондами. Он избегает ставок на процентные ставки и избегает узких групп акций. Управляющие фондами поддерживают низкие уровни торговли, что сдерживает расходы; кроме того, компания отговаривает клиентов от быстрой покупки и продажи, поскольку это приводит к увеличению затрат и может вынудить управляющего фондом торговать, чтобы привлечь новый капитал и собрать наличные для погашения. Vanguard также придерживается последовательного и экономичного подхода к управлению дистрибуцией, обслуживанием клиентов и маркетингом. Многие инвесторы включают в свой портфель один или несколько фондов Vanguard, покупая при этом агрессивно управляемые или специализированные фонды у конкурентов.

Люди, которые используют Vanguard или Jiffy Lube, реагируют на превосходную цепочку создания стоимости для определенного типа услуг. Позиционирование на основе разнообразия может обслуживать широкий круг клиентов, но для большинства оно удовлетворит лишь часть их потребностей.

Второй основой позиционирования является удовлетворение большинства или всех потребностей определенной группы клиентов. Я называю это позиционированием, основанным на потребностях , которое ближе к традиционному мышлению о таргетировании на определенный сегмент клиентов. Оно возникает, когда существуют группы клиентов с разными потребностями и когда специально разработанный набор действий может наилучшим образом удовлетворить эти потребности. Некоторые группы клиентов более чувствительны к цене, чем другие, требуют различных функций продукта и нуждаются в различном объеме информации, поддержки и услуг. Клиенты Ikea — хороший пример такой группы. Ikea стремится удовлетворить все потребности своих целевых клиентов в предметах интерьера, а не только их часть.

Связь с общими стратегиями

В книге «Конкурентная стратегия» (The Free Press, 1985) я представил концепцию общих стратегий — лидерство в издержках, дифференциация и фокус — для представления альтернативных стратегических позиций в отрасли. Общие стратегии остаются полезными для характеристики стратегических позиций на самом простом и широком уровне. Vanguard, например, является примером стратегии лидерства по затратам, тогда как Ikea с ее узкой группой клиентов является примером ориентации на затраты. Neutrogena – это целенаправленный дифференциатор. Основы позиционирования — разнообразие, потребности и доступ — выводят понимание этих общих стратегий на более высокий уровень специфичности. Например, Ikea и Southwest ориентированы на затраты, но фокус Ikea основан на потребностях группы клиентов, а Southwest — на предложении определенного спектра услуг.

Структура общих стратегий привела к необходимости выбора, чтобы не попасть в ловушку между тем, что я тогда назвал внутренними противоречиями различных стратегий. Эти противоречия объясняются компромиссом между действиями несовместимых позиций. Свидетельством тому является Continental Lite, который пытался, но не смог конкурировать сразу в двух направлениях.

Вариант позиционирования на основе потребностей возникает, когда один и тот же клиент имеет разные потребности в разных случаях или для разных типов транзакций. Например, у одного и того же человека могут быть разные потребности во время деловой поездки и во время путешествия с семьей для удовольствия. Покупатели банок — например, компании по производству напитков — скорее всего, будут иметь разные потребности со стороны своего основного поставщика и со стороны вторичного источника.

Большинству менеджеров интуитивно понятно, что они рассматривают свой бизнес с точки зрения потребностей клиентов, которые они удовлетворяют. Однако важнейший элемент позиционирования, основанного на потребностях, совсем не интуитивен и часто упускается из виду. Различия в потребностях не приведут к значимым позициям, если не будет различаться и лучший набор действий для их удовлетворения . Если бы это было не так, каждый конкурент мог бы удовлетворить одни и те же потребности, и в позиционировании не было бы ничего уникального или ценного.

Например, в сфере частного банковского обслуживания Bessemer Trust Company ориентирована на семьи с инвестиционными активами на сумму не менее 5 миллионов долларов, которые хотят сохранить капитал в сочетании с накоплением богатства. Назначив одного опытного бухгалтера на каждые 14 семей, Bessemer настроил свою деятельность на персонализированное обслуживание. Например, встречи чаще проводятся на ранчо или на яхте клиента, чем в офисе. Бессемер предлагает широкий спектр индивидуальных услуг, включая управление инвестициями и недвижимостью, надзор за инвестициями в нефть и газ, а также учет скаковых лошадей и самолетов. Кредиты, являющиеся основным продуктом большинства частных банков, редко нужны клиентам Bessemer и составляют лишь небольшую часть балансов и доходов клиентов. Несмотря на самое щедрое вознаграждение бухгалтеров и самые высокие затраты на персонал в процентах от операционных расходов, дифференциация Bessemer со своими целевыми семьями обеспечивает рентабельность собственного капитала, которая оценивается как самая высокая среди всех конкурентов частного банковского обслуживания.

С другой стороны, частный банк Ситибанка обслуживает клиентов с минимальными активами около 250 000 долларов, которые, в отличие от клиентов Бессемера, хотят удобного доступа к кредитам – от крупных ипотечных кредитов до финансирования сделок. Менеджеры по работе с клиентами Ситибанка являются в первую очередь кредиторами. Когда клиентам требуются другие услуги, менеджер по работе с клиентами направляет их к другим специалистам Ситибанка, каждый из которых занимается расфасованными продуктами. Система Ситибанка менее индивидуализирована, чем система Бессемера, и позволяет ей иметь более низкое соотношение менеджеров и клиентов — 1:125. Встречи в офисе проводятся раз в два года только для крупнейших клиентов. И Бессемер, и Ситибанк адаптировали свою деятельность к потребностям различных групп клиентов частного банковского обслуживания. Одна и та же цепочка создания стоимости не может с прибылью удовлетворить потребности обеих групп.

Третьей основой позиционирования является сегментирование клиентов, к которым можно получить доступ разными способами. Хотя их потребности аналогичны потребностям других клиентов, наилучшая конфигурация действий для их достижения иная. Я называю это позиционированием на основе доступа . Доступ может зависеть от географии клиентов или масштаба клиентов, а также от чего-то еще, что требует другого набора действий для наилучшего охвата клиентов.

Сегментация по доступу менее распространена и менее понятна, чем две другие основы. Carmike Cinemas, например, управляет кинотеатрами исключительно в городах с населением менее 200 000 человек. Как Кармайку удается зарабатывать деньги на рынках, которые не только малы, но и не поддерживают цены на билеты в больших городах? Это достигается посредством ряда мероприятий, которые приводят к созданию бережливой структуры затрат. Клиентов Carmike из небольших городов можно обслуживать через стандартизированные недорогие театральные комплексы, требующие меньше экранов и менее сложную проекционную технологию, чем театры в больших городах. Собственная информационная система и процесс управления компании устраняют необходимость в местном административном персонале, за исключением одного менеджера театра. Carmike также извлекает выгоду из централизованных закупок, более низких затрат на аренду и заработную плату (из-за своего местоположения), а также минимальных корпоративных накладных расходов в 2% (средний показатель по отрасли составляет 5%). Работа в небольших сообществах также позволяет Кармику практиковать сугубо личную форму маркетинга, при которой менеджер театра знает посетителей и способствует посещаемости посредством личных контактов. Будучи доминирующим, если не единственным кинотеатром на своих рынках (главным конкурентом часто является школьная футбольная команда), «Кармик» также имеет возможность выбирать фильмы и договариваться о более выгодных условиях с дистрибьюторами.

Потребители из сельской местности по сравнению с городскими являются одним из примеров различий в деятельности, обусловливающих доступ. Обслуживание небольших, а не крупных клиентов или густонаселенных, а не редко расположенных клиентов — это еще один пример того, как лучший способ настройки маркетинга, обработки заказов, логистики и послепродажного обслуживания для удовлетворения схожих потребностей отдельных групп часто будет различаться.

Позиционирование – это не только поиск ниши. Позиция, возникающая из любого источника, может быть широкой или узкой. Целенаправленный конкурент, такой как Ikea, ориентируется на особые потребности определенной группы клиентов и соответствующим образом строит свою деятельность. Концентрированные конкуренты процветают за счет групп клиентов, которые обслуживаются чрезмерно (и, следовательно, по завышенной цене) со стороны более широко ориентированных конкурентов или недостаточно обслуживаются (и, следовательно, занижаются цены). Конкурент с широкой направленностью, например, Vanguard или Delta Air Lines, обслуживает широкий круг клиентов, выполняя набор действий, предназначенных для удовлетворения их общих потребностей. Он игнорирует или лишь частично удовлетворяет наиболее специфические потребности определенных групп клиентов.

Какой бы ни была основа — разнообразие, потребности, доступ или некоторая комбинация этих трех факторов — позиционирование требует специально разработанного набора действий, поскольку оно всегда является функцией различий на стороне предложения; то есть различий в деятельности. Однако позиционирование не всегда является функцией различий со стороны спроса или клиентов. В частности, позиционирование разнообразия и доступа не зависит от каких-либо различий между потребителями. Однако на практике различия в разнообразии или доступе часто сопровождают различия в потребностях. Вкусы, то есть потребности, клиентов Carmike из маленьких городков, например, больше склоняются к комедиям, вестернам, боевикам и семейным развлечениям. Кармик не снимает фильмы с рейтингом NC-17.

Определив позиционирование, мы можем теперь начать отвечать на вопрос: «Что такое стратегия?» Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции, включающее в себя различный набор действий. Если бы существовала только одна идеальная позиция, не было бы необходимости в стратегии. Компании столкнутся с простой необходимостью — выиграть гонку, чтобы обнаружить и упредить его. Сущность стратегического позиционирования заключается в выборе деятельности, отличной от деятельности конкурентов. Если бы один и тот же набор действий был лучшим для производства всех сортов, удовлетворения всех потребностей и доступа ко всем клиентам, компании могли бы легко переключаться между ними, и операционная эффективность будет определять производительность.

III. Устойчивая стратегическая позиция требует компромиссов

Однако выбора уникальной позиции недостаточно, чтобы гарантировать устойчивое преимущество. Ценная позиция будет привлекать к себе имитацию со стороны должностных лиц, которые, скорее всего, будут копировать ее одним из двух способов.

Во-первых, конкурент может изменить свое положение, чтобы соответствовать лучшему исполнителю. JC Penney, например, перепозиционирует себя из клона Sears в более высококлассную, ориентированную на моду розничную торговлю мягкими товарами. Второй и гораздо более распространенный тип имитации – трансдальновидный. Стрэддлер стремится воспользоваться преимуществами успешной позиции, сохраняя при этом существующую позицию. Он привносит новые функции, услуги или технологии в уже выполняемую деятельность.

Для тех, кто утверждает, что конкуренты могут скопировать любую рыночную позицию, авиационная отрасль является идеальным примером. Казалось бы, практически любой конкурент может имитировать деятельность любой другой авиакомпании. Любая авиакомпания может купить одни и те же самолеты, арендовать выходы на посадку и воспользоваться услугами меню, билетов и обработки багажа, предлагаемыми другими авиакомпаниями.

Continental Airlines увидела, насколько хорошо обстоят дела у Southwest, и решила перейти на другую сторону. Сохраняя свою позицию авиакомпании с полным спектром услуг, Continental также намеревалась конкурировать с Southwest на ряде прямых маршрутов. Авиакомпания назвала новую услугу Continental Lite. Это устранило питание и первоклассное обслуживание, увеличило частоту отправлений, снизило тарифы и сократило время ожидания у выхода на посадку. Поскольку Continental оставалась авиакомпанией с полным спектром услуг на других маршрутах, она продолжала использовать турагентов и свой смешанный парк самолетов, а также обеспечивать проверку багажа и распределение мест.

Но стратегическая позиция не будет устойчивой, если не будет компромиссов с другими позициями. Компромиссы возникают, когда действия несовместимы. Проще говоря, компромисс означает, что большее количество одного требует меньше другого. Авиакомпания может решить подавать питание, что увеличивает стоимость и замедляет время обработки заказа у выхода на посадку, или может отказаться от этого, но она не может сделать и то, и другое, не понеся при этом значительную неэффективность.

Компромиссы создают необходимость выбора и защищают от сторонников репозиционирования и стрэддлеров. Рассмотрим мыло Neutrogena. Позиционирование Neutrogena Corporation, основанное на разнообразии, основано на «благоприятном для кожи» мыле, не содержащем остатков, разработанном с учетом pH-баланса. Благодаря большому количеству специалистов, привлекающих дерматологов, маркетинговая стратегия Neutrogena больше похожа на стратегию фармацевтической компании, чем производителя мыла. Она размещает рекламу в медицинских журналах, рассылает прямую почтовую рассылку врачам, посещает медицинские конференции и проводит исследования в собственном Институте ухода за кожей. Чтобы укрепить свое позиционирование, Neutrogena первоначально сосредоточила распространение на аптеках и избегала ценового стимулирования. Neutrogena использует медленный и более дорогой производственный процесс для формования хрупкого мыла.

Выбрав эту позицию, Neutrogena отказалась от дезодорантов и смягчителей кожи, которые многие клиенты желают видеть в своем мыле. Компания отказалась от возможности больших объемов продаж через супермаркеты и использования ценового стимулирования. Компания пожертвовала эффективностью производства ради достижения желаемых свойств мыла. В своем первоначальном позиционировании Neutrogena пошла на целый ряд подобных компромиссов, компромиссов, которые защищали компанию от подражателей.

Компромиссы возникают по трем причинам. Во-первых, это несоответствие имиджа или репутации. Компания, известная тем, что предоставляет один вид ценности, может не заслужить доверия и сбить с толку клиентов (или даже подорвать свою репутацию), если она предлагает другой вид ценности или пытается одновременно предложить две несовместимые вещи. Например, мылу Ivory, занимающему позицию простого и недорогого повседневного мыла, будет трудно изменить свой имидж, чтобы он соответствовал премиальной «медицинской» репутации Neutrogena. Усилия по созданию нового имиджа в крупной отрасли обычно обходятся в десятки или даже сотни миллионов долларов, что является мощным барьером для имитации.

Во-вторых, что более важно, компромиссы возникают из самой деятельности. Разные должности (с их индивидуальными видами деятельности) требуют разных конфигураций продуктов, разного оборудования, разного поведения сотрудников, разных навыков и разных систем управления. Многие компромиссы отражают негибкость машин, людей или систем. Чем больше Ikea настраивает свою деятельность на снижение затрат, заставляя клиентов самостоятельно производить сборку и доставку, тем меньше у нее возможностей удовлетворить клиентов, которым требуется более высокий уровень обслуживания.

Однако компромиссы могут быть еще более фундаментальными. В общем, ценность уничтожается, если деятельность слишком или недостаточно спроектирована для ее использования. Например, даже если бы данный продавец был способен оказать высокий уровень помощи одному покупателю и не смог бы оказать помощь другому, талант продавца (и часть его или ее затрат) будет потрачен впустую на второго покупателя. Более того, производительность может повыситься, когда разнообразие деятельности ограничено. Постоянно предоставляя высокий уровень помощи, продавец и вся торговая деятельность часто могут добиться эффективности обучения и масштабирования.

Наконец, компромиссы возникают из-за ограничений на внутреннюю координацию и контроль. Четко выбирая конкурировать тем или иным способом, высшее руководство четко определяет приоритеты организации. Компании, которые пытаются быть всем для всех клиентов, напротив, рискуют запутаться в окопах, поскольку сотрудники пытаются принимать повседневные операционные решения без четкой структуры.

Компромиссы в позиционировании широко распространены в конкурентной борьбе и важны для стратегии. Они создают необходимость выбора и целенаправленно ограничивают то, что предлагает компания. Они сдерживают рассредоточение или перепозиционирование, поскольку конкуренты, применяющие такие подходы, подрывают их стратегии и снижают ценность их существующей деятельности.

Компромиссы в конечном итоге остановили Continental Lite. Авиакомпания потеряла сотни миллионов долларов, а генеральный директор потерял работу. Ее самолеты задерживались при вылете из перегруженных узловых городов или замедлялись у ворот из-за передачи багажа. Поздние рейсы и их отмены порождали тысячи жалоб в день. Continental Lite не могла позволить себе конкурировать по цене и при этом платить стандартные комиссионные турагентам, но и не могла обойтись без агентов для своего бизнеса с полным спектром услуг. Авиакомпания пошла на компромисс, сократив комиссии на все континентальные рейсы по всем направлениям. Точно так же он не мог себе позволить предлагать те же льготы для часто летающих пассажиров путешественникам, которые платят гораздо более низкие цены на билеты за услугу Lite. Он снова пошел на компромисс, снизив вознаграждения по всей программе Continental для часто летающих пассажиров. Результат: разгневанные турагенты и клиенты с полным спектром услуг.

Continental пыталась конкурировать сразу в двух направлениях. Пытаясь обеспечить низкую стоимость на одних маршрутах и ​​полный спектр услуг на других, компания Continental заплатила огромный трансграничный штраф. Если бы не было компромиссов между двумя позициями, Continental могла бы добиться успеха. Но отсутствие компромиссов — это опасная полуправда, от которой менеджерам следует отучиться. Качество не всегда бесплатно. Удобство Southwest, один из видов высокого качества, сочетается с низкими затратами, поскольку частым отправлениям способствуют ряд недорогих практик — например, быстрая обработка ворот и автоматическая продажа билетов. Однако другие аспекты качества авиакомпании — выделенное место, питание или перевозка багажа — требуют затрат.

В целом ложный компромисс между стоимостью и качеством возникает в первую очередь при наличии избыточных или напрасных усилий, плохого контроля или точности или слабой координации. Одновременное улучшение затрат и дифференциации возможно только тогда, когда компания начинает работу далеко за границей производительности или когда граница смещается наружу. На переднем крае, где компании уже достигли лучших практик, компромисс между издержками и дифференциацией действительно вполне реален.

После десятилетия преимуществ в производительности компании Honda Motor Company и Toyota Motor Corporation недавно столкнулись с передовой границей. В 1995 году, столкнувшись с растущим сопротивлением клиентов повышению цен на автомобили, компания Honda обнаружила, что единственный способ производить менее дорогой автомобиль — это экономить на функциях. В Соединенных Штатах задние дисковые тормоза Civic заменили на более дешевые барабанные тормоза и использовали более дешевую ткань для задних сидений, надеясь, что покупатели этого не заметят. Toyota пыталась продавать в Японии версию своего бестселлера Corolla с неокрашенными бамперами и более дешевыми сиденьями. В случае с Toyota клиенты взбунтовались, и компания быстро отказалась от новой модели.

За последнее десятилетие, когда менеджеры значительно повысили операционную эффективность, они усвоили идею о том, что устранение компромиссов — это хорошо. Но если не будет компромиссов, компании никогда не добьются устойчивого преимущества. Им придется бежать все быстрее и быстрее, чтобы оставаться на месте.

Возвращаясь к вопросу: что такое стратегия? мы видим, что компромиссы добавляют к ответу новое измерение. Стратегия — это поиск компромиссов в конкурентной борьбе. Суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать. Без компромиссов не было бы необходимости выбора и, следовательно, не было бы необходимости в стратегии. Любая хорошая идея может и будет быстро скопирована. Опять же, производительность снова будет полностью зависеть от операционной эффективности.

IV. Fit обеспечивает конкурентное преимущество и устойчивое развитие

Выбор позиционирования определяет не только то, какую деятельность будет осуществлять компания и как она будет конфигурировать отдельные виды деятельности, но также и то, как эти виды деятельности связаны друг с другом. В то время как операционная эффективность заключается в достижении совершенства в отдельных видах деятельности или функциях, стратегия заключается в объединении действий.

Быстрое оборачивание ворот Southwest, которое обеспечивает частые вылеты и более широкое использование самолетов, имеет важное значение для ее удобного и недорогого позиционирования. Но как Southwest достигает этого? Частично ответ кроется в хорошо оплачиваемых сотрудниках компании на воротах и ​​наземных бригадах, чья производительность при проведении ремонтных работ повышается за счет гибких профсоюзных правил. Но большая часть ответа заключается в том, как Southwest осуществляет другие виды деятельности. Без питания, без распределения мест и без межлайн-перевозки багажа Southwest избегает необходимости выполнять действия, которые замедляют работу других авиакомпаний. Он выбирает аэропорты и маршруты, чтобы избежать заторов, приводящих к задержкам. Строгие ограничения Southwest на тип и длину маршрутов делают возможным стандартизацию самолетов: каждый самолет, который поворачивает Southwest, - это Боинг 737.

Какова основная компетенция Southwest? Ключевые факторы успеха? Правильный ответ: все имеет значение. Стратегия Southwest включает в себя целую систему действий, а не набор частей. Ее конкурентное преимущество заключается в том, что ее деятельность сочетается и усиливает друг друга.

Fit блокирует подражателей, создавая цепочку, прочность которой равна ее самому сильному звену. Как и в большинстве компаний с хорошей стратегией, деятельность Southwest дополняет друг друга, создавая реальную экономическую ценность. Например, стоимость одного действия снижается из-за способа выполнения других действий. Аналогично, ценность одного вида деятельности для клиентов может быть повышена за счет других видов деятельности компании. Именно таким образом стратегическое соответствие создает конкурентное преимущество и превосходную прибыльность.

Типы посадки

Важность соответствия между функциональными политиками — одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно оно было вытеснено из повестки дня управления. Вместо того чтобы рассматривать компанию в целом, менеджеры обратились к «основным» компетенциям, «критическим» ресурсам и «ключевым» факторам успеха. На самом деле соответствие является гораздо более важным компонентом конкурентного преимущества, чем многие думают.

Соответствие важно, поскольку отдельные виды деятельности часто влияют друг на друга. Например, опытный отдел продаж дает большее преимущество, когда продукт компании воплощает в себе технологии премиум-класса, а ее маркетинговый подход делает упор на помощь и поддержку клиентов. Производственная линия с большим разнообразием моделей становится более ценной в сочетании с системой инвентаризации и обработки заказов, которая сводит к минимуму необходимость хранения готовой продукции, процессом продаж, способным объяснять и поощрять индивидуализацию, а также рекламной темой, подчеркивающей преимущества продукта. вариации, отвечающие особым потребностям клиента. Такая взаимодополняемость широко распространена в стратегии. Хотя некоторое соответствие между видами деятельности носит общий характер и применимо ко многим компаниям, наиболее ценное соответствие является специфичным для стратегии, поскольку оно повышает уникальность позиции и расширяет возможности компромиссов. 2

Существует три типа соответствия, хотя они не являются взаимоисключающими. Соответствие первого порядка – это простая согласованность между каждым видом деятельности (функцией) и общей стратегией. Vanguard, например, согласовывает всю свою деятельность со своей стратегией низких затрат. Это сводит к минимуму оборачиваемость портфеля и не требует высокооплачиваемых финансовых управляющих. Компания распределяет свои средства напрямую, избегая комиссий брокерам. Это также ограничивает рекламу, полагаясь вместо этого на связи с общественностью и устные рекомендации. Vanguard связывает бонусы своих сотрудников с экономией средств.

Последовательность гарантирует, что конкурентные преимущества деятельности накапливаются, а не разрушаются и не сводятся на нет. Это облегчает донесение стратегии до клиентов, сотрудников и акционеров, а также улучшает ее реализацию за счет целеустремленности в корпорации.

Соответствие второго порядка возникает, когда деятельность подкрепляет . Neutrogena, например, продает продукцию высококлассным отелям, желающим предложить своим гостям мыло, рекомендованное дерматологами. Отели предоставляют Neutrogena право использовать свою обычную упаковку, требуя при этом, чтобы на другом мыле было указано название отеля. Попробовав Neutrogena в роскошном отеле, гости с большей вероятностью купят его в аптеке или спросят об этом у врача. Таким образом, медицинская и гостиничная маркетинговая деятельность Neutrogena дополняют друг друга, снижая общие маркетинговые затраты.

В другом примере корпорация Bic продает узкую линейку стандартных недорогих ручек практически на все основные потребительские рынки (розничный, коммерческий, рекламный и бесплатный) практически по всем доступным каналам. Как и в случае с любым позиционированием, основанным на ассортименте, обслуживающим широкую группу клиентов, Bic подчеркивает общую потребность (низкую цену за приемлемую ручку) и использует маркетинговые подходы с широким охватом ( большой штат продаж и интенсивная телевизионная реклама). Bic получает преимущества от единообразия почти во всех видах деятельности, включая дизайн продукции, в котором особое внимание уделяется простоте производства, заводы, сконфигурированные с учетом низких затрат, агрессивные закупки для минимизации материальных затрат и собственное производство деталей, когда этого требует экономика.

Картирование систем деятельности

Карты системы деятельности, подобные этой для lkea, показывают, как стратегическая позиция компании содержится в наборе специально разработанных мероприятий, предназначенных для ее реализации. В компаниях с четкой стратегической позицией ряд стратегических тем более высокого порядка (темно-серого цвета) можно определить и реализовать посредством кластеров тесно связанных между собой видов деятельности (светло-серого цвета) .

Однако Bic выходит за рамки простой последовательности, поскольку ее деятельность подкрепляет. Например, компания использует витрины в точках продаж и частую смену упаковки, чтобы стимулировать импульсивные покупки. Для решения задач в точках продаж компании необходим большой штат продавцов. Компания Bic's является крупнейшей в своей отрасли и справляется с операциями в точках продаж лучше, чем ее конкуренты. Более того, сочетание активности в точках продаж , активной телевизионной рекламы и изменений в упаковке дает гораздо больше импульсивных покупок, чем любая деятельность по отдельности.

Система активности Авангарда

Карты систем деятельности могут быть полезны для изучения и укрепления стратегического соответствия. Этот процесс должен направлять ряд основных вопросов. Во-первых, соответствует ли каждый вид деятельности общему позиционированию — производимым сортам, удовлетворяемым потребностям и типу клиентов, к которым осуществляется доступ? Попросите лиц, ответственных за каждый вид деятельности, определить, как другие виды деятельности внутри компании улучшают или ухудшают их эффективность. Во-вторых, существуют ли способы усиления того, как виды деятельности и группы видов деятельности усиливают друг друга? Наконец, могут ли изменения в одном виде деятельности устранить необходимость выполнения других?

Соответствие третьего порядка выходит за рамки подкрепления активности и заканчивается тем, что я называю оптимизацией усилий . The Gap, продавец повседневной одежды, считает доступность продукции в своих магазинах важнейшим элементом своей стратегии. Компания Gap могла бы хранить продукты либо за счет хранения запасов в магазинах, либо путем пополнения запасов со складов. Компания Gap оптимизировала свои усилия в этой области, почти ежедневно пополняя запасы базовой одежды на трех складах, тем самым сводя к минимуму необходимость иметь большие запасы в магазинах. Акцент делается на пополнение запасов, поскольку стратегия мерчандайзинга Gap придерживается базовых товаров относительно небольшого количества цветов. В то время как сопоставимые ритейлеры совершают обороты три-четыре раза в год, Gap обновляет свои запасы семь с половиной раз в год. Более того, быстрое пополнение запасов снижает затраты на внедрение короткого модельного цикла Gap, продолжительность которого составляет шесть-восемь недель. 3

Система деятельности Southwest Airlines

Координация и обмен информацией между видами деятельности для устранения избыточности и минимизации напрасных усилий являются наиболее основными типами оптимизации усилий. Но есть и более высокие уровни. Например, выбор конструкции продукта может устранить необходимость в послепродажном обслуживании или позволить клиентам самостоятельно выполнять сервисные операции. Аналогичным образом, координация с поставщиками или каналами сбыта может устранить необходимость проведения некоторых внутренних мероприятий, таких как обучение конечных пользователей.

Во всех трех типах соответствия целое имеет большее значение, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из всей системы деятельности. Соответствие видов деятельности существенно снижает затраты или увеличивает дифференциацию. Помимо этого, конкурентоспособная ценность отдельных видов деятельности (или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов) не может быть отделена от системы или стратегии. Таким образом, в конкурентных компаниях объяснение успеха определением индивидуальных сильных сторон, основных компетенций или критически важных ресурсов может ввести в заблуждение. Список сильных сторон охватывает множество функций, и одна сильная сторона сочетается с другими. Полезнее мыслить в терминах тем, которые пронизывают многие виды деятельности, таких как низкие затраты, конкретное понятие обслуживания клиентов или конкретное представление о доставляемой ценности. Эти темы воплощены в группах тесно связанных между собой видов деятельности.

Пригодность и устойчивость

Стратегическое соответствие многих видов деятельности имеет основополагающее значение не только для конкурентного преимущества, но и для устойчивости этого преимущества. Конкуренту труднее выполнить ряд взаимосвязанных действий, чем просто имитировать конкретный подход отдела продаж, согласовать технологию процесса или воспроизвести набор функций продукта. Позиции, основанные на системах действий, гораздо более устойчивы, чем позиции, основанные на отдельных видах деятельности.

Рассмотрим это простое упражнение. Вероятность того, что конкуренты смогут сравниться с каким-либо видом деятельности, часто меньше единицы. Вероятности затем быстро суммируются, делая совпадение всей системы крайне маловероятным (0,9 x 0,9 = 0,81; 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66 и т. д.). Существующие компании, которые попытаются изменить позиционирование или оседлать свою деятельность, будут вынуждены перенастроить многие виды деятельности. И даже новые участники, хотя они и не сталкиваются с компромиссами, с которыми сталкиваются устоявшиеся конкуренты, по-прежнему сталкиваются с огромными барьерами на пути к имитации.

Чем больше позиционирование компании опирается на системы деятельности второго и третьего порядка, тем более устойчивым будет ее преимущество. Такие системы по самой своей природе обычно трудно распутать за пределами компании и, следовательно, трудно имитировать. И даже если конкуренты смогут выявить соответствующие взаимосвязи, им будет сложно их воспроизвести. Достичь соответствия сложно, поскольку оно требует интеграции решений и действий многих независимых подразделений.

Конкурент, стремящийся соответствовать системе деятельности, мало что выиграет, имитируя только некоторые виды деятельности и не соответствуя ей в целом. Производительность не улучшается; оно может снизиться. Вспомните катастрофическую попытку Continental Lite подражать Southwest.

Наконец, соответствие деятельности компании создает давление и стимулы для повышения операционной эффективности, что еще больше затрудняет имитацию. Соответствие означает, что плохая успеваемость в одном виде деятельности приведет к ухудшению результативности в других, в результате чего слабые стороны будут выявлены и привлекут больше внимания. И наоборот, улучшения в одном виде деятельности принесут дивиденды в других. Компании, которые хорошо подходят друг другу по своей деятельности, редко приглашают жертв. Их превосходство в стратегии и исполнении только усугубляет их преимущества и создает препятствия для подражателей.

Когда действия дополняют друг друга, конкуренты не получат от подражания мало пользы, если не будут успешно соответствовать всей системе. Такие ситуации, как правило, способствуют конкуренции по принципу «победитель получает все». Компания, создающая лучшую систему деятельности — например, Toys R Us — побеждает, в то время как конкуренты со схожими стратегиями — Child World и Lionel Leisure — отстают. Таким образом, поиск новой стратегической позиции часто предпочтительнее, чем быть вторым или третьим имитатором занятой позиции.

Наиболее жизнеспособными являются те позиции, системы деятельности которых несовместимы из-за компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромисса, которые определяют, как отдельные виды деятельности будут конфигурироваться и интегрироваться. Рассмотрение стратегии с точки зрения систем деятельности только проясняет, почему организационная структура, системы и процессы должны быть специфичными для стратегии. Адаптация организации к стратегии, в свою очередь, делает взаимодополняемость более достижимой и способствует устойчивости.

Одним из последствий является то, что стратегические позиции должны иметь горизонт десятилетия или более, а не одного цикла планирования. Непрерывность способствует улучшению отдельных видов деятельности и согласованности между ними, позволяя организации создавать уникальные возможности и навыки, адаптированные к ее стратегии. Непрерывность также укрепляет идентичность компании.

И наоборот, частые изменения в позиционировании обходятся дорого. Компания должна не только перенастроить отдельные виды деятельности, но и перестроить целые системы. Некоторые виды деятельности могут никогда не догнать колеблющуюся стратегию. Неизбежным результатом частых изменений в стратегии или, прежде всего, неспособности выбрать четкую позицию является «я тоже» или хеджированные конфигурации деятельности, несогласованность между функциями и организационный диссонанс.

Что такое стратегия? Теперь мы можем завершить ответ на этот вопрос. Стратегия создает соответствие между видами деятельности компании. Успех стратегии зависит от хорошего выполнения многих задач, а не только нескольких, и их интеграции. Если между видами деятельности нет согласованности, то не будет четкой стратегии и не будет устойчивости. Менеджмент возвращается к более простой задаче надзора за независимыми функциями, а операционная эффективность определяет относительную производительность организации.

V. Открытие стратегии заново

Неспособность выбрать

Почему так много компаний не имеют стратегии? Почему менеджеры избегают стратегического выбора? Или, разработав их в прошлом, почему менеджеры так часто позволяют стратегиям разрушаться и размываться?

Обычно считается, что угрозы стратегии исходят извне компании из-за изменений в технологии или поведения конкурентов. Хотя внешние изменения могут стать проблемой, большая угроза стратегии часто исходит изнутри. Разумная стратегия подрывается ошибочным взглядом на конкуренцию, организационными неудачами и, особенно, желанием роста.

Менеджеры запутались в необходимости делать выбор. Когда многие компании работают далеко от границы производительности, компромиссы кажутся ненужными. Может показаться, что хорошо управляемая компания должна быть способна побеждать своих неэффективных конкурентов по всем направлениям одновременно. Наученные популярными мыслителями в области менеджмента тому, что им не нужно идти на компромиссы, менеджеры приобрели мужественное чувство, что такие действия являются признаком слабости.

Обеспокоенные прогнозами гиперконкуренции, менеджеры увеличивают ее вероятность, копируя все, что касается конкурентов. Менеджеры , которых призывают мыслить категориями революции, гоняются за каждой новой технологией ради нее самой.

Альтернативные взгляды на стратегию

Модель неявной стратегии последнего десятилетия

• Одна идеальная конкурентная позиция в отрасли.

• Сравнительный анализ всех видов деятельности и достижение лучших практик.

• Агрессивный аутсорсинг и партнерство для повышения эффективности.

• Преимущества основаны на нескольких ключевых факторах успеха, важнейших ресурсах и основных компетенциях.

• Гибкость и быстрое реагирование на все изменения конкуренции и рынка.

Устойчивое конкурентное преимущество

• Уникальная конкурентная позиция компании.

• Мероприятия, адаптированные к стратегии

• Четкие компромиссы и выбор по сравнению с конкурентами.

• Конкурентное преимущество возникает за счет соответствия между видами деятельности.

• Устойчивость исходит из системы деятельности, а не из ее частей.

• Операционная эффективность задана

Стремление к операционной эффективности соблазнительно, потому что оно конкретное и осуществимое. За последнее десятилетие менеджеры находились под растущим давлением необходимости добиться ощутимых, измеримых улучшений производительности. Программы повышения операционной эффективности дают обнадеживающий прогресс, хотя высокая прибыльность может оставаться недостижимой. Деловые издания и консультанты наводняют рынок информацией о том, что делают другие компании, укрепляя менталитет передовой практики. Охваченные гонкой за операционной эффективностью, многие менеджеры просто не понимают необходимости иметь стратегию.

Компании избегают или размывают стратегический выбор и по другим причинам. Традиционное мнение внутри отрасли часто является сильным, гомогенизируя конкуренцию. Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что «ориентация на клиента» означает, что они должны удовлетворять все потребности клиентов или реагировать на каждый запрос из каналов сбыта. Другие ссылаются на желание сохранить гибкость.

Восстановление связи со стратегией

БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ ОБЯЗАНЫ СВОИМ ПЕРВОНАЧАЛЬНЫМ успехом уникальной стратегической позиции, предполагающей четкие компромиссы. Когда-то деятельность была согласована с этой позицией. Однако течение времени и давление экономического роста привели к компромиссам, которые поначалу были почти незаметны. Благодаря череде постепенных изменений, каждое из которых в то время казалось разумным, многие авторитетные компании пошли на компромисс на пути к однородности со своими конкурентами.

Проблема здесь не в компаниях, чье историческое положение больше нежизнеспособно; их задача — начать все сначала, как это сделал бы новый участник. Речь идет о гораздо более распространенном явлении: устоявшаяся компания достигает посредственной прибыли и не имеет четкой стратегии. Из-за постепенного расширения ассортимента продукции, дополнительных усилий по обслуживанию новых групп клиентов и подражания деятельности конкурентов существующая компания теряет свою явную конкурентную позицию. Как правило, компания повторяет многие предложения и методы своих конкурентов и пытается продавать продукцию большинству групп клиентов.

Ряд подходов может помочь компании восстановить связь со стратегией. Первый – это внимательный взгляд на то, что он уже делает. В большинстве хорошо зарекомендовавших себя компаний есть ядро ​​уникальности. Его можно определить, ответив на следующие вопросы:

• Какие из наших продуктов или услуг являются наиболее отличительными?

• Какие из наших продуктов или услуг являются наиболее прибыльными?

• Кто из наших клиентов наиболее удовлетворен?

• Какие клиенты, каналы или случаи покупок наиболее прибыльны?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке создания стоимости являются наиболее разнообразными и эффективными?

Вокруг этого ядра уникальности постепенно добавляются инкрустации. Подобно ракушкам, их необходимо удалить, чтобы выявить лежащее в их основе стратегическое позиционирование. Небольшой процент разновидностей или клиентов вполне может составлять большую часть продаж компании и особенно ее прибыли. Таким образом, задача состоит в том, чтобы переориентироваться на уникальное ядро ​​и перестроить с его помощью деятельность компании. Клиенты и ассортимент продукции на периферии могут быть проданы или допущены к исчезновению из-за невнимательности или повышения цен.

История компании также может быть поучительной. Какова была идея основателя? Какие продукты и клиенты создали компанию? Оглядываясь назад, можно пересмотреть первоначальную стратегию, чтобы убедиться, что она по-прежнему актуальна. Может ли историческое позиционирование быть реализовано современным способом, соответствующим сегодняшним технологиям и практикам? Такое мышление может привести к обязательству обновить стратегию и побудить организацию восстановить свою самобытность. Такая задача может воодушевить и вселить уверенность в необходимости пойти на необходимые компромиссы.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда лучше не делать выбора, чем рисковать обвинять в неправильном выборе. Компании подражают друг другу в стадном поведении, предполагая, что конкуренты знают что-то, чего они не знают. Сотрудникам, получившим новые полномочия, которые призваны искать все возможные источники улучшений, часто не хватает видения целого и перспективы, чтобы признать компромиссы. Неспособность сделать выбор иногда сводится к нежеланию разочаровать уважаемых менеджеров или сотрудников.

Ловушка роста

Среди всех других влияний желание роста оказывает, пожалуй, самое извращенное воздействие на стратегию. Компромиссы и ограничения, похоже, сдерживают рост. Например, обслуживание одной группы клиентов и исключение других накладывает реальные или воображаемые ограничения на рост доходов. Широко нацеленные стратегии, подчеркивающие низкую цену, приводят к потере продаж у клиентов, чувствительных к функциям или услугам. Дифференциаторы теряют продажи для чувствительных к цене клиентов.

Менеджеры постоянно испытывают искушение предпринять дополнительные шаги, которые выходят за эти пределы, но размывают стратегическую позицию компании. В конце концов, необходимость роста или очевидное насыщение целевого рынка вынуждают менеджеров расширять позиции за счет расширения линейки продуктов, добавления новых функций, имитации популярных услуг конкурентов, сопоставления процессов и даже совершения приобретений. В течение многих лет успех Maytag Corporation был основан на ее ориентации на надежные и долговечные стиральные и сушильные машины, а затем и на посудомоечные машины. Однако общепринятое мнение, возникшее в отрасли, поддержало идею продажи полной линейки продуктов. Обеспокоенная медленным ростом отрасли и конкуренцией со стороны производителей бытовой техники, Maytag столкнулась с давлением со стороны дилеров и поощрением со стороны клиентов расширить свою линейку. Maytag расширила производство холодильников и товаров для приготовления пищи под брендом Maytag и приобрела другие бренды — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef — с несопоставимыми позициями. Maytag существенно вырос с 684 миллионов долларов в 1985 году до пика в 3,4 миллиарда долларов в 1994 году, но рентабельность продаж снизилась с 8% до 12% в 1970-х и 1980-х годах до в среднем менее 1% в период с 1989 по 1995 год. Сокращение затрат. улучшит эту производительность, но продукты для стирки и посудомоечных машин по-прежнему являются залогом прибыльности Maytag.

Neutrogena, возможно, попала в ту же ловушку. В начале 1990-х годов его распространение в США расширилось, включив в него магазины массовой торговли, такие как Wal-Mart Stores. Под названием Neutrogena компания расширила ассортимент продуктов — например, средств для снятия макияжа с глаз и шампуней, — в которых она не была уникальной и которые разбавляли ее имидж, и начала прибегать к ценовым акциям.

Компромиссы и непоследовательность в стремлении к росту разрушат конкурентное преимущество, которое компания имела по отношению к своим оригинальным сортам или целевым потребителям. Попытки конкурировать несколькими способами одновременно создают путаницу и подрывают мотивацию и целенаправленность организации. Прибыль падает, но ответом видится увеличение доходов. Менеджеры не могут сделать выбор, поэтому компания приступает к новому витку расширения и компромиссов. Часто соперники продолжают соперничать друг с другом до тех пор, пока отчаяние не разорвет порочный круг, что приведет к слиянию или сокращению численности компаний до первоначального.

Прибыльный рост

Многие компании после десятилетия реструктуризации и сокращения затрат обращают свое внимание на рост. Слишком часто усилия по развитию размывают уникальность, создают компромиссы, уменьшают соответствие и в конечном итоге подрывают конкурентное преимущество. На самом деле императив роста опасен для стратегии.

Развивающиеся отрасли и технологии

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ В новой развивающейся отрасли или в бизнесе, претерпевающем революционные технологические изменения, является непростой задачей. В таких случаях менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности относительно потребностей клиентов, продуктов и услуг, которые окажутся наиболее желанными, а также наилучшей конфигурации деятельности и технологий для их доставки. Из-за всей этой неопределенности процветают имитация и хеджирование: не имея возможности рискнуть ошибиться или остаться позади, компании сопоставляют все функции, предлагают все новые услуги и изучают все технологии.

В такие периоды развития отрасли ее базовая граница производительности устанавливается или восстанавливается. Взрывной рост может сделать такие времена прибыльными для многих компаний, но прибыль будет временной, поскольку имитация и стратегическое сближение в конечном итоге разрушат прибыльность отрасли. Устойчиво успешными будут те компании, которые как можно раньше начнут определять и воплощать в своей деятельности уникальную конкурентную позицию. Период имитации может быть неизбежен в развивающихся отраслях, но этот период отражает уровень неопределенности, а не желаемое положение дел.

В высокотехнологичных отраслях эта фаза имитации часто продолжается гораздо дольше, чем следовало бы. Очарованные самими технологическими изменениями, компании включают в свои продукты больше функций, большинство из которых никогда не используются, одновременно снижая цены по всем направлениям. Редко когда компромиссы даже рассматриваются. Стремление к росту, чтобы удовлетворить давление рынка, ведет компании во все области производства. Хотя немногие компании, обладающие фундаментальными преимуществами, процветают, большинство из них обречены на крысиные бега, в которых никто не сможет победить.

По иронии судьбы, популярная деловая пресса, специализирующаяся на горячих, развивающихся отраслях, склонна представлять эти особые случаи как доказательство того, что мы вступили в новую эру конкуренции, в которой ни одно из старых правил не действует. На самом деле, верно обратное.

Какие подходы к росту сохраняют и укрепляют стратегию? В целом, рецепт состоит в том, чтобы сконцентрироваться на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и компрометации. Один из подходов состоит в том, чтобы искать расширения стратегии, которые будут использовать существующую систему деятельности, предлагая функции или услуги, которые конкуренты сочтут невозможными или дорогостоящими для реализации на отдельной основе. Другими словами, менеджеры могут задаться вопросом, какие виды деятельности, особенности или формы конкуренции для них осуществимы или менее затратны из-за дополнительных видов деятельности, которые выполняет их компания.

Углубление позиции предполагает повышение отличительности деятельности компании, усиление ее соответствия и лучшее информирование о стратегии тех клиентов, которые должны ее ценить. Но многие компании поддаются искушению гоняться за «легким» ростом, добавляя актуальные функции, продукты или услуги, не проверяя их и не адаптируя к своей стратегии. Или они нацелены на новых клиентов или рынки, на которых компания не может предложить ничего особенного. Компания часто может расти быстрее (и с гораздо большей прибылью) за счет лучшего проникновения в потребности и разнообразие там, где она является отличительной, а не за счет вытеснения ее в потенциально более быстрорастущие области, в которых компании не хватает уникальности. Carmike, сегодня крупнейшая сеть кинотеатров в Соединенных Штатах, обязана своим быстрым ростом дисциплинированной концентрации на небольших рынках. Компания быстро распродает любые крупные городские театры, которые приходят к ней в рамках поглощения.

Глобализация часто обеспечивает рост, соответствующий стратегии, открывая более крупные рынки для целенаправленной стратегии. В отличие от расширения внутри страны, глобальное расширение, вероятно, будет способствовать усилению уникального положения и идентичности компании.

Компании, стремящиеся к росту за счет расширения своей отрасли, могут лучше всего сдерживать риски для стратегии, создавая отдельные подразделения, каждое из которых имеет свой собственный бренд и специализированную деятельность. Мейтаг явно боролся с этой проблемой. С одной стороны, компания организовала свои премиальные и ценные бренды в отдельные подразделения с разными стратегическими позициями. С другой стороны, она создала компанию по производству бытовой техники для всех своих брендов, чтобы набрать критическую массу. При совместном проектировании, производстве, распространении и обслуживании клиентов будет трудно избежать гомогенизации. Если данное бизнес-подразделение пытается конкурировать на разных позициях за разные продукты или клиентов, избежать компромисса практически невозможно.

Роль лидерства

Задача разработки или восстановления четкой стратегии часто носит в первую очередь организационный характер и зависит от руководства. Поскольку в организациях действует так много сил, препятствующих принятию решений и компромиссам , четкая интеллектуальная основа для руководства стратегией является необходимым противовесом. Более того, необходимы сильные лидеры, готовые делать выбор.

Во многих компаниях лидерство выродилось в организацию операционных улучшений и заключение сделок. Но роль лидера шире и гораздо важнее. Общее управление – это нечто большее, чем просто управление отдельными функциями. Ее ядром является стратегия: определение и информирование об уникальном положении компании, поиск компромиссов и обеспечение соответствия между видами деятельности. Лидер должен обеспечить дисциплину, чтобы решить, на какие изменения в отрасли и потребности клиентов будет реагировать компания, избегая при этом организационных отвлекающих факторов и сохраняя самобытность компании. Менеджерам на более низких уровнях не хватает перспективы и уверенности для поддержания стратегии. Будет постоянное давление, заставляющее идти на компромисс, ослаблять компромиссы и подражать соперникам. Одна из задач лидера — обучать других сотрудников организации стратегии и говорить «нет».

Стратегия делает выбор того, чего не делать, столь же важным, как и выбор того, что делать. Действительно, установление ограничений — еще одна функция лидерства. Решение о том, какую целевую группу клиентов, разновидностей и потребностей должна обслуживать компания, имеет основополагающее значение для разработки стратегии. Но то же самое можно сказать и о решении не обслуживать других клиентов или их потребности, а также не предлагать определенные функции или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и четкого общения. Действительно, одна из наиболее важных функций четкой, донесенной до сведения стратегии — помочь сотрудникам сделать выбор, который возникает из-за компромиссов в их индивидуальной деятельности и при принятии повседневных решений.

Повышение операционной эффективности является необходимой частью управления, но не стратегией . Путая эти два понятия, менеджеры непреднамеренно придерживаются такого подхода к конкуренции, который подталкивает многие отрасли к конкурентной конвергенции, что не отвечает ничьим интересам и не является неизбежным.

Менеджеры должны четко отличать операционную эффективность от стратегии. Обе программы необходимы, но эти две программы различны.

Оперативная программа предполагает постоянное улучшение везде, где нет компромиссов. Неспособность сделать это создает уязвимость даже для компаний с хорошей стратегией. Оперативная повестка дня — это подходящее место для постоянных изменений, гибкости и неустанных усилий по достижению наилучшей практики. Напротив, стратегическая повестка дня является подходящим местом для определения уникальной позиции, установления четких компромиссов и усиления соответствия. Это предполагает постоянный поиск путей укрепления и расширения позиций компании. Стратегическая повестка дня требует дисциплины и преемственности; его враги — отвлечение внимания и компромисс.

Стратегическая преемственность не подразумевает статического взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно пытаться сдвинуть границу производительности; в то же время необходимо предпринимать постоянные усилия по расширению его уникальности и одновременному укреплению соответствия между его видами деятельности. Фактически, стратегическая преемственность должна сделать постоянное совершенствование организации более эффективным.

Компании, возможно, придется изменить свою стратегию, если в ее отрасли происходят серьезные структурные изменения. Фактически, новые стратегические позиции часто возникают из-за изменений в отрасли, и новые участники рынка, не обремененные историей, часто могут легче их использовать. Однако выбор компанией новой должности должен быть обусловлен способностью находить новые компромиссы и использовать новую систему дополнительных видов деятельности для получения устойчивого преимущества.

Первоначально опубликовано в ноябре 1996 г. Перепечатка 96608 .

Примечания

1 . Впервые я описал концепцию деятельности и ее использование для понимания конкурентного преимущества в книге « Конкурентное преимущество» (Нью-Йорк: The Free Press, 1985). Идеи этой статьи развивают и расширяют это мышление.

2 . Пол Милгром и Джон Робертс начали исследовать экономику систем взаимодополняющих функций, действий и функций. Их внимание сосредоточено на появлении «современного производства» как нового набора взаимодополняющих видов деятельности, на тенденции компаний реагировать на внешние изменения с помощью последовательных пакетов внутренних мер реагирования, а также на необходимости централизованной координации – стратегии – для согласования функциональных менеджеры. В последнем случае они моделируют то, что долгое время было основополагающим принципом стратегии. См. Пол Милгром и Джон Робертс, «Экономика современного производства: технология, стратегия и организация», American Economic Review 80 (1990): 511–528; Пол Милгром, Иньи Цянь и Джон Робертс, «Взаимодополняемость, динамика и эволюция современного производства», American Economic Review 81 (1991) 84–88; и Пол Милгром и Джон Робертс, « Взаимодополняемость и соответствие: стратегия, структура и организационные изменения в производстве», Journal of Accounting and Economics , vol. 19 (март – май 1995 г.): 179–208.

3 . Материал по стратегиям розничной торговли частично взят из неопубликованного рабочего документа Яна Ривкина «The Rise of Retail Category Killers», январь 1995 года. Николай Сигельков подготовил тематическое исследование о разрыве.

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/