Десять HR-показателей, которые хочет видеть каждый CEO
Те, кто работает с показателями в HR и рекрутинге, в большинстве своем не учитывают стратегического мышления управленцев. Именно поэтому цифры, о которых докладывают руководителям компаний, часто не влекут за собой никаких положительных действий.
10 важных показателей, которые привлекут внимание генерального директора
- стратегические метрики, которые важны для CEO
1. Доход наодного работника
Это самый эффективный способ для измерения показателей производительности и инновационности рабочей силы. Этот показатель широко применяется финансовыми директорами как стандартная метрика. Он сосредоточен на стоимости продукции, которую производит рабочая сила (т.е. на денежном доходе). Лучшие компании демонстрируют более высокий доход на одного сотрудника.
Формула довольно простая:
общий годовой доход компании делится на среднее число занятых полный рабочий день сотрудников.
Этот показатель удобен тем, что использует общедоступную информацию, поэтому можно легко сравнить успешность компаний, работающих в одной отрасли.
2. Достижения в производительности новых сотрудников (улучшение качества найма)
Этот HR-показатель берет свое начало в рекрутинге. Если вы нанимаете значительное количество новых сотрудников и каждый из них выполняет свои функции на несколько процентов лучше тех, которых они заменяют, производительность команды будет повышаться. Упростите процесс измерения и не пытайтесь измерить повышение производительности всех новых сотрудников. Вместо этого сосредоточьтесь на тех рабочих местах, результаты которых уже измеряются в деньгах или выражаются количественно – это рабочие места, связанные с продажами, call-центры. Помимо процентного улучшения производительности новых работников эта метрика может быть дополнена показателями удержания новых сотрудников и процентом diversity-сотрудников, нанятых на ключевые рабочие места. Вместе с финансовым директором оцените общее увеличение доходов, полученное в результате более эффективной работы новых сотрудников.
3. Текучесть персонала на ключевых рабочих местах
Поскольку потеря главных исполнителей стоит компании дорого, нужно измерять процент работников на ключевых рабочих местах, увольняющихся по собственному желанию каждый месяц и в течение всего года.
Оценивайте текучесть с учетом производительности, так как потеря ключевых исполнителей обходится компании гораздо дороже остальных увольнений. Таким образом, делайте упор на выявление самого высокого показателя текучести ключевых сотрудников. В этом случае вам придется снова работать с финансовым директором для расчета и оценки стоимости и влияния на бизнес увольнения ключевых сотрудников.
4. Денежный доход, упущенный за те дни, когда вакансия была открытой
Этот показатель фокусируется на потере доходов и производительности в результате медленного рекрутинга. Очевидно, что, когда работник увольняется, производительность и доход падают до тех пор, пока позиция не будет заполнена. Медленный рекрутинг только усугубляет ситуацию.
Подсчитайте, сколько денег теряет компания каждый день, поделив средний общий годовой доход, полученный одним работником на интересующем вас рабочем месте, на количество рабочих дней.
5. Показатели, охватывающие наиболее острые проблемы управления талантами
В дополнение к постоянным показателям, о которых упомянуто выше, можно использовать показатели, затрагивающие одну или несколько топовых проблем, которые связаны с управлением персоналом и беспокоят руководство.
Начните с того, что больше всего влияет на бизнес: стимулирование инноваций, адаптация персонала, развитие лидеров, недостаток ключевых навыков, увеличение внутренних переводов и т.д.
6. Опрос, определяющий, какие HR-программы помогли повысить производительность
Определить влияние отдельных HR-программ (например, программ обучения и адаптации) можно путем опроса руководителей и сотрудников. Опросите несколько менеджеров и сотрудников и попросите их определить, насколько каждая отдельная HR-программа способствовала достижению их целей в производительности. Оценивайте ответы по шкале от 1 до 10, где 10 указывает на то, что результаты программы превысили их ожидания. Если какая-либо программа получает оценку 8 или ниже, попросите опрашиваемого оценить снижение производительности в деньгах.
7. Процент cтратегических HR-целей, которые были достигнуты
Все функции в компании должны быть сопряжены с определенными целями. Каждые шесть месяцев HR-департамент должен сообщать руководству о тех стратегических целях, которые были достигнуты или даже превышены. Для каждой дополнительной функции, такой как рекрутинг, также должны быть определены стратегические цели и результаты по их достижению.
- стратегические метрики для функции рекрутинга
8. Количество неудачных наймов
Неудачный найм – это любой найм, который заканчивается расторжением трудового договора в течение первых шести месяцев работы нового сотрудника. Мало того, что вам придется заново нанимать другого человека на вакантное место, вам также нужно будет посчитать, во сколько вам обошелся неудачный найм.
Этот показатель рассчитывается исходя из количества новых сотрудников, которые уволились или были уволены в течение первых 6-12 месяцев. Анализ увольнений следует проводить сразу же, по факту, чтобы вскрыть проблемы в самом процессе приема на работу.
Эйчарам необходимо работать с финансовым директором, чтобы рассчитать годовую стоимость неудачных наймов.
9. Заявки наодного работника
Поскольку цель бренда работодателя заключается в увеличении объема заявок на вакансии, то цель для очень успешного бренда работодателя состоит в том, чтобы количество заявок, которые компания получает каждую неделю, равнялось количеству ваших сотрудников.
10. Разнообразный найм на позиции, связанные с клиентами
Если на местах, связанных с непосредственной работой с клиентами, рабочая сила стремится учитывать разнообразие клиентов, продукты и услуги продаются лучше. Поэтому стоит измерять вклад рекрутинга в увеличение найма разнообразных специалистов на ключевые позиции. В большинстве случаев понятие «разнообразие» должно выходить за пределы правового определения и включать в себя различных идеологов и найм специалистов из разных стран.
Все руководители сосредоточены преимущественно на стратегических целях организации. Таким образом, показатели, не касающиеся таких стратегических целей, как увеличение доходов, производительность, инновации, не могут заставить руководителей предпринять какие-либо меры.
Источник: neohr.ru