Методы принятия решений

Методы принятия решений

Серия “Harvard Business Review: 10 лучших статей”.

Коллектив авторов, HBR

Скрытые ловушки процесса принятия решения (Д. Хэммонд, Р. Кини, Г. Райффа, сентябрь 1998 г.)

Причины ошибочных управленческих решений часто следует искать не в плохо отработанной процедуре их принятия или недостатке информации, а в человеческой психологии. На пути к решению бизнес-задач нас подстерегают восемь психологических ловушек. Лучший способ их избежать – знать о них и вовремя распознавать.

“Решения – валюта любого бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность – это результат решения, которое кто-то принял или не смог принять”.

“Якорение”. Мозг склонен преувеличивать значение информации, полученной вначале. Так, деловые переговоры нередко строятся вокруг предложения, озвученного первым.
“Статус-кво”. Подсознательно стремясь избежать ответственности за ошибки, которые естественны при проведении изменений, многие предпочитают вообще ничего не менять. Особенно велико искушение оставить все как есть, когда для осуществления перемен нужно выбирать из нескольких возможных вариантов.
“Необратимые затраты”. По меткому выражению Уоррена Баффетта, оказавшись в яме, многие начинают закапываться еще глубже. Если ошибочное решение повлекло за собой потери, мы отказываемся признать ошибку и пытаемся исправить положение с помощью дополнительных затрат. Тем самым мы лишь усугубляем проблему.
“Желаемое и действительное”. Как правило, мы неосознанно склоняемся в пользу того или иного варианта еще до изучения имеющейся информации. В результате, анализируя данные для принятия решения, мы невольно игнорируем все, что противоречит нашей позиции, и обращаем внимание только на то, что ее подтверждает.
“Неверная формулировка”. Ответ на вопрос во многом определяется его формулировкой. Известно, что подавляющее большинство людей при выборе из ряда вариантов отдают предпочтение тому, который обозначен как стандартный, независимо от его сути.
“Самонадеянность”. Люди часто переоценивают свои способности к прогнозированию, а неверные прогнозы приводят к неверным решениям.
“Перестраховка”. Если планы построены на основе самого неблагоприятного сценария, то на защиту от событий, вероятность которых близка к нулю, тратятся большие суммы.
“Постоянство памяти”. Человек склонен преувеличивать вероятность повторения негативных событий, которые произвели на него сильное впечатление. Так, люди, чей друг умер от рака, считают, что и у них высок риск смерти от этой болезни.

“Люди обычно принимают проблему в том виде, в котором она сформулирована, вместо того чтобы дать ей собственное толкование”.

Перед тем как принять важное решение (Д. Канеман, Д. Ловалло, О. Сибони, июнь 2011 г.)

Когда необходимо принять важное решение, топ-менеджеры обычно поручают подготовить предложение о возможных вариантах действий своей команде. Такой подход оправдан: команда способна изучить все возможные сценарии и оценить их плюсы и минусы тщательнее, чем это сделал бы отдельный человек. Однако командная работа не является гарантией объективности, поскольку от влияния предубеждений не застрахована и группа людей. К счастью, хотя самого себя на ошибках поймать крайне трудно, мы с успехом находим недочеты в умозаключениях других.

“Топ-менеджеры... почти не властны над собственными предубеждениями”.

Чтобы выявить искажения в логике рассуждений своей команды, руководитель должен изучить не только само предложение, но и процесс его создания. Для этого ему следует спросить себя, все ли варианты решения проанализированы, вся ли необходимая информация собрана, все ли предположения обоснованы и все ли возражения учтены. Также ему нужно подумать, нет ли у членов группы личной заинтересованности в том или ином решении, не слишком ли оптимистично или, наоборот, пессимистично они настроены. Чтобы повысить качество управленческих решений, важно признать, что оно обеспечивается не талантом руководителей, а “упорядоченным процессом принятия решений”.

“Неудачи случаются. Но если обращать внимание на опасные ситуации, в которых пронесло, можно предвидеть и предотвратить кризис”.

Как избежать катастрофы (К. Тинсли, Р. Диллон, П. Мэдсен, апрель 2011 г.)

Техногенные катастрофы и коммерческие провалы только кажутся внезапными. Им, как правило, предшествует множество мелких сбоев, которые лишь по чистой случайности не приводят к масштабным последствиям. Так, взрыву на буровой платформе BP в Мексиканском заливе предшествовало множество инцидентов, которые не завершились трагедией только из-за счастливого стечения обстоятельств. К сожалению, таким мелким сигналам обычно не придают значения. Предотвратить катастрофу нетрудно, если следовать простым правилам: перепроверять решения, принимаемые в условиях нехватки времени или ресурсов; не игнорировать отклонения от нормы, даже если они пока не создают никаких проблем; искать причины этих отклонений, а не бороться с симптомами; требовать от подчиненных каждый раз обосновывать свое решение об игнорировании отклонений; быть готовыми к срабатыванию наихудшего сценария; делать выводы по итогам каждого этапа проекта, даже если он прошел успешно; поощрять сотрудников, когда они сами признаются в своих ошибках.

“Пассивную корпоративную культуру создают лидеры, и только они способны ее искоренить”.

Как преодолеть пассивность (Р. Чаран, апрель 2001 г.)

Наиболее успешные компании достигли выдающихся результатов не за счет уникального продукта или передовых технологий (все это можно скопировать), а благодаря активной корпоративной культуре, которая и является их долгосрочным конкурентным преимуществом. В основе активной культуры лежат три элемента: 1) продуктивный диалог; 2) налаженные “социальные механизмы управления”; 3) эффективная система оценки персонала. Для продуктивного диалога характерны четыре особенности: открытость, то есть отсутствие заранее известного результата; искренность, то есть готовность обсуждать конфликты, ошибки и болезненные темы; непринужденность; и, наконец, завершенность, подразумевающая, что итогом общения становится четкий план действий с определением ролей и сроков. Социальные механизмы – это различные виды внутрикорпоративного общения (совещания, сессии), объединяющие компанию в единое целое и направляющие подразделения к общей цели. Наконец, проверка результатов и оценка работы сотрудников повышают дисциплину и способствуют профессиональному росту персонала.

“Организационная структура разъединяет фирму, а социальные механизмы управления ее объединяют”.

Неизвестные факты о принятии решений (Д. Гарвин, М. Роберто, сентябрь 2001 г.)

Возможны два подхода к принятию решений: “защита” и “исследовани��”. В первом случае команда делится на несколько групп, каждая из которых игнорирует чужие идеи и стремится во что бы то ни стало отстоять свой вариант, скрывая его слабые места и раздувая достоинства. В результате принимается предложение, защитники которого оказались напористее в словесном бою. Это решение не всегда оказывается лучшим, а коллектив после такой процедуры обычно раскалывается на враждующие лагеря. В ходе же “исследования” целью команды является совместное изучение всех имеющихся вариантов, оценка их преимуществ и недостатков и выбор наилучшего. Каждый участник становится исследователем, цель которого – не отстоять свою гипотезу, а найти истину. “Исследование” дает более качественный результат, но успешно применять этот подход на практике можно только с соблюдением трех условий.

“В американской армии проводят разбор операций сразу после их завершения, чтобы выявить ошибки и избежать их в дальнейшем”.

Конструктивный конфликт. Стимулировать такой конфликт, направленный на достижение общих целей, помогут неожиданные вопросы, смешанные рабочие группы, составленные из специалистов разных областей, и выход из зоны комфорта (например, когда рядовой сотрудник примеряет на себя роль директора).
Справедливость и равноправие. У каждого должен быть шанс изложить свою точку зрения. Участникам дискуссии нужно показать, что они способны повлиять на итоговое решение. Когда руководитель примет решение, он должен подробно объяснить, почему был сделан именно такой выбор и какую пользу для общего дела принес каждый из членов команды, даже если его идея была отвергнута.
Своевременное завершение. Итоговое решение нельзя объявлять ни слишком рано, когда еще не рассмотрены все варианты, ни слишком поздно, когда все идеи давно исчерпаны и команда вновь и вновь повторяет одни и те же доводы.

“Ответственность за принятие решений – это власть, и люди часто не желают отказываться от нее”.

За кем последнее слово? (П. Роджерс, М. Бленко, январь 2006 г.)

Один автоконцерн задержал выпуск на рынок новой модели, так как производители и маркетологи не могли договориться, кто из них решает, в каких цветах будет представлена новинка. Компании несут большие потери, когда принятие важнейших решений затягивается из-за противостояния между центром и подразделениями, между различными отделами либо между компанией и ее партнерами. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо четкое распределение ролей. Так, в модели RAPID для принятия решений требуется пять функций: 1) I (Input) предоставляет R всю необходимую для выработки предложения информацию; 2) R (Recommend) разрабатывает проект предложения и передает его A; 3) A (Agree) либо одобряет проект и передает его D со своими замечаниями, либо возвращает его на доработку R, либо накладывает на него вето; 4) D (Decide) принимает окончательное решение и отдает распоряжение о его реализации; 5) P (Perform) осуществляет проект. Желательно, чтобы D был одним человеком, а число лиц, выполняющих функции I и A, было небольшим.

“Если менеджеры внезапно осознают, что они стали проводить меньше времени, сидя на совещаниях и раздумывая, что они здесь делают, – это один из первых сигналов того, что компания усовершенствовала процесс принятия решений”.

Насколько вы (не)этичны? (М. Банаджи, М. Базерман, Д. Чу, декабрь 2003 г.)

Неэтичное поведение руководителя может нанести компании ущерб. Например, если по каким-либо корыстным соображениям он назначит на высокий пост не самого лучшего кандидата, фирма упустит выгоду, которую получила бы, если бы назначение происходило на основании объективной оценки соискателей. К сожалению, мы часто не осознаем, что наше решение неэтично, так как оно принимается под влиянием стереотипов. Так, мы можем быть уверены, что выбрали самого достойного кандидата, но на деле наш выбор обусловлен подсознательными расовыми или гендерными предубеждениями. Такие стереотипы делятся на четыре группы – “имплицитные предубеждения” (невольная ассоциация бедности с ленью), “внутригрупповой фаворитизм” (предпочтение людей, близких по происхождению, образованию и так далее), “завышенная самооценка” (убежденность, что вы вносите самый большой вклад в работу отдела или фирмы) и “конфликт интересов” (неосознанный выбор решения, обещающего личную выгоду).

“«Популярность» предубеждений не означает, что с ними не нужно бороться, точно так же как часто встречающаяся близорукость не означает, что не стоит использовать методы коррекции зрения”.

Чтобы снизить влияние предубеждений на ваши решения, потребуются сознательные усилия. Пройдите онлайн-тесты, которые помогут определить, в чем состоят ваши предубеждения, чтобы учитывать их влияние при принятии решений. Формируйте в коллективе среду, способствующую разрушению стереотипов: например, отправьте сотрудников с гендерными стереотипами на стажировку в отдел, который возглавляет женщина. Принимая кадровые решения, старайтесь руководствоваться объективными показателями, а не своими субъективными ощущениями. Если ваше решение задевает интересы той или иной группы сотрудников (например, отмена гибкого графика ударит по родителям с маленькими детьми), спросите себя, приняли ли бы вы это решение, если бы сами принадлежали к этой группе.

“Организации должны ограждать менеджеров от встраивания в их бизнес аналитических моделей, которые они не понимают”.

Принятие решений: совершенствуем процесс (Т. Дэвенпорт, ноябрь 2009 г.)

Свой процесс принятия решений подвергают системному анализу очень немногие организации. Неудивительно, что и государственные учреждения, и корпорации допускают серьезные промахи. Чтобы усовершенствовать процесс принятия решений в компании, необходимы четыре шага: 1) Создать список предстоящих решений и расположить их в порядке приоритетности; 2) Определить их параметры (люди и роли, частота принятия, необходимые данные и так далее); 3) Разработать инструменты, которые позволят повысить качество предстоящих решений; 4) Регламентировать процесс применения этих инструментов. Важно также оценивать качество принятых решений после их реализации. В наши дни компании все чаще создают системы автоматического принятия решений. Действительно, автоматизация способствует повышению качества деловых решений, однако последнее слово все же должно оставаться за человеком. В основе любой модели, используемой в автоматических системах, лежат некие предположения (например, что цены на недвижимость продолжат расти), и менеджер, понимающий, как работает модель, может вовремя остановить ее применение, увидев, что эти предположения не оправдываются. Оценить качество работы аналитических моделей и автоматически принимаемых решений может только человек с его опытом и интуицией.

“Создание эмоциональных ярлыков, или шаблонов, – это процесс, благодаря которому эмоциональная информация «прикрепляется» к хранящимся в нашей памяти мыслям и впечатлениям и подсказывает нам, на что обращать внимание”.

Почему хорошие руководители принимают плохие решения (Э. Кемпбелл, Д. Уайтхед, С. Финкельштейн, февраль 2009 г.)

Нейробиологи утверждают, что в основе принятия решений лежит бессознательный процесс “распознавания паттернов” и считывания привязанных к ним “эмоциональных ярлыков”. К сожалению, иногда под влиянием таких неосознаваемых факторов, как “личная заинтересованность, эмоциональная привязанность и дезориентирующие воспоминания”, человек воспринимает ситуацию неадекватно. Если при этом он крупный руководитель, принимающий стратегически важные решения, последствия ошибки могут быть очень значительными. Так, компания Wang Laboratories (лидер рынка текстовых процессоров в начале 1980-х) потерпела крах при попытке вывести на рынок собственный бренд персональных компьютеров. Причиной провала стало решение установить на компьютеры проприетарную операционную систему, несовместимую с продукцией IBM. В основе этой фатальной ошибки были “дезориентирующие воспоминания” основателя компании Эна Ванга, который считал, что IBM нечестно с ним поступила в начале его карьеры. Защитить бизнес от подобных ошибок способна лишь строгая процедура принятия решений, включающая в себя оценку вариантов, открытое обсуждение и жесткую схему согласований, в особенности наиболее важных решений.

“Проведенное должным образом стратегическое планирование может иметь колоссальное влияние на работу компании и ее перспективную ценность”.

Хватит строить планы, пора принимать решения (М. Мэнкинс, Р. Стил, январь 2006 г.)

При традиционном подходе стратегическое планирование проводится всего раз в год, причем для каждого подразделения отдельно. Если в течение последующего года в деятельности компании возникает ситуация, требующая принятия стратегического решения, руководство либо воздерживается от его принятия, либо вынужденно действует вопреки плану, без соблюдения процедур и должной подготовки. В результате стратегические решения принимаются редко и не отличаются высоким качеством. Осознавая это, наиболее дальновидные компании изменили свой подход. Во-первых, они сделали процесс стратегического планирования непрерывным, чтобы ключевые решения принимались по мере возникновения различных вызовов, возможностей и проблем. Во-вторых, они сместили фокус планирования с отдельных подразделений на стратегические вопросы, касающиеся развития компании в целом. Опросы показывают, что компании, осуществившие такие перемены, не только вдвое увеличивают число стратегических решений, но и значительно повышают их эффективность.

Книга в День - здесь ещё больше бизнес-книг в кратком изложении