Не работайте с мудаками

Саттон Роберт- Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас.

 Глава 1. Как распознать мудаков

Для начала проясним сам термин. Мудаки могут быть:

– временными (кто просто утром встал не с той ноги);

– сертифицированными (кто постоянно проявляет недоброжелательность).

Чтобы понять, что вы имеете дело с закоренелым мудаком, проверьте его по двум тестам:

  1. После разговора с этим человеком вы чувствуете перед ним необоснованную вину, ощущаете себя униженным, лишённым сил.
  2. Человек выбирает объектами своего вреда сотрудников, которые менее влиятельны.

Самыми распространёнными действиями мудаков являются:

– оскорбления личности;

– захват личной территории жертвы;

– запугивания, угрозы, физический контакт;

– сарказм;

– принижение социального положения и задевание достоинства личности;

– публичные попытки показать никчёмность жертвы;

– грубость;

– лицемерие;

– игнорирование;

– презрительный взгляд.

Конечно, нельзя сразу же записывать человека в мудаки, если в один далеко не прекрасный день он демонстрирует те или иные качества. Каждый из нас периодически ведёт себя ужасно – но существует огромная разница между непреднамеренным гадким поведением и систематическими выпадами в сторону окружающих.

Факт психологического насилия на рабочих местах подтверждают многие исследования. Например, боссы травят подчинённых в 50 и даже 80% случаев, а недоброжелателей низшего звена, которые нападали бы на менеджеров и начальство, всего 1%. Мужчины в основном выбирают жертвами мужчин, а женщины – женщин. Вы и сами наверняка можете привести множество примеров, подтверждающих, что мудаков развелось сейчас очень много.

Но мир и не без добрых людей. Благородство и добросовестность обязательно должны поощряться. Необходимо поддерживать порядочных сотрудников и всяческими путями избавляться от негодяев.

Глава 2. Нет таких организаций, где было бы место мудакам

Мудаки постоянно приносят вред фирмам, в которых работают. Они способны отбить у других сотрудников желание что-либо делать, мешают коллективу сплотиться, что негативно сказывается на результатах общего труда.

Самое плохое, что в запасе у мудаков множество разных подлых трюков. Они не ограничиваются двумя или тремя одинаковыми действиями, а постоянно придумывают всё новые и новые способы оскорблений. Доказано, что такие выпады в пять раз больше влияют на эмоциональное состояние жертв, чем положительные поступки. Чтобы вернуть хорошее настроение после одного общения с мудаком, нужно встретиться со многими приятными людьми. На восстановление порой уходят целые недели.

Когда жертвы мудаков приходят домой, они рассказывают о негативном опыте своим близким, срываются на них. В результате страдают и случайные люди, которые вообще не знают мудака лично.

Да и сам мудак, к удивлению, не чувствует себя счастливым. Его поведение часто мешает осуществлять карьерный рост. Социальные связи рушатся, потому что коллеги начинают избегать общения с этим человеком. А порой дело даже может дойти до увольнения, хотя мудак и выполняет свои обязанности на высшем уровне.

В организациях, где мудаков не увольняют и где сами же мудаки стоят у руля, господствует атмосфера страха. Здесь сотрудники не стремятся лучше узнать друг друга, мстительны и действуют с опаской, чтобы как можно реже слышать в свою сторону колкие шутки. Ни о какой производительности в таких условиях говорить не приходится. Люди больше думают о внутренних проблемах, чем о том, как приносить пользу организации.

Интересный, но не очень приятный факт: сотрудники, которые работают на мудака, начинают… воровать: легко позволяют себе вынести из офиса какие-то небольшие предметы, пусть даже и канцелярию. Это можно считать своеобразной местью за плохое обращение со стороны руководства.

Ну ещё одно подтверждение, что мудакам не место в команде: они подрывают репутацию фирмы и отпугивают потенциальных работников.

Чтобы немного развлечься, можно попытаться рассчитать общие затраты на мудака. Однако итог их окажется не таким уж и весёлым. Оказывается, некоторые компании могут тратить на содержание мудака более 100 000 в год! При расчёте стоит учитывать:

– время, которое руководство потратило на беседы с мудаком;

– время, которое отдел кадров потратил на поиски уволившегося из-за мудака сотрудника;

– стоимость обучения нового работника и т. д.

Глава 3. Как избавляться от мудаков – главное правило

Чтобы в команде не было мудаков, необходимо устранять условия, порождающие подлое поведение. К сожалению, во многих фирмах этого не делают. Мудаков не увольняют, потому что они умны, талантливы и висят на Доске почёта. Им до поры до времени всё прощается, однако так быть не должно.

На самом деле личные качества нельзя отделять от профессиональных успехов. Если в компании появился сертифицированный мудак, ему нужно сразу же объяснить, что он либо начинает меняться, либо уходит. Временным же мудакам также нужно дать понять, что их поступки не являются нормой. С такими людьми жить и работать проще: они готовы извиняться и признавать свои ошибки.

В каждой компании должно применяться правило «Долой мудаков!». О нём стоит в открытую заявить и всячески подтверждать поступками. Если слово «мудак» кажется вам слишком откровенным, замените его другим (как вариант – слово «козёл»), но суть правила должна оставаться прежней.

Правило «Долой мудаков!» должно быть введено в корпоративную политику фирмы. Работать в ней могут только те, кто на деле докажет, что не относится к мудакам. Когда нехороших людей становится меньше, атмосфера улучшается на глазах. Сотрудники буквально вздыхают с облегчением и удивляются, почему так долго терпели унижения. Поверьте: любого, даже самого лучшего работника-мудака может заменить не менее талантливый немудак. Влиться в коллектив ему не составит труда: коллеги оценят его положительные качества и будут счастливы, что наконец-то в компании не осталось интриганов и подлецов. Более того, то же правило следует применять и к клиентам.

Мудаками легче становятся люди, которые наделены властью и постоянно пользуются ею. Пропасть между сотрудниками должна сокращаться – это первый путь, который поможет пресечь засилье мудаков в организации. А их будет много, если, например, не сократить разрыв между самой низкой и самой высокой зарплатой. Люди, занимающие руководящие посты, обязаны сознательно снижать социальную дистанцию. Однако не стоит воспринимать этот совет как призыв полностью уничтожать иерархию!

Также важно, чтобы люди в компании умели спорить. Спорить конструктивно, цивилизованно выражая свою точку зрения и накидываясь при этом не на сотрудников, а на проблемы. Очень хорошо, когда люди могут обсуждать идеи, а не недостатки окружающих. Такие споры можно назвать «здоровыми». Правда, спорить и не превращаться в мудака – целое искусство.

Одного-двух мудаков компания всё-таки может себе позволить. Такие люди будут своим присутствием напоминать остальным, что они должны вести себя добросовестно. Конечно, только при условии, что начальство не будет поддерживать негодяев и навешивать ярлыки на каждого сотрудника.

 Глава 4. Как самому не стать мудаком

Когда негативные эмоции берут над вами верх, вы сами становитесь мудаком. Пусть временно, но начинаете показывать раздражение, грубите, обижаете других людей. Справиться с собой нелегко, но вполне реально.

Нужно понять, что мудак – это словно название заразной болезни. Когда вы ведёте себя агрессивно, а на лице написано презрение, люди ответят вам тем же. Человек всегда зеркалит поступки, поэтому нет ничего удивительного, если ваше настроение передастся и остальным.

Чем больше мудаков вас окружает, тем больше шанс, что вы сами войдёте в их число. Устраиваясь в фирму, обращайте внимание на то, как с вами разговаривают, какие поступки совершают люди на собеседовании. Не стремитесь работать в организации с плохой репутацией, не думайте, что мудак на собеседовании перестанет быть мудаком после подписания трудового договора.

Если вы когда-то совершили ошибку и попали на работу, которая отбирает кучу сил и нервов, подумайте над единственно верным решением – убежать отсюда без оглядки. Побег предотвратит заражение болезнью «мудак» и даст шанс найти действительно ваше место, с хорошим коллективом и адекватным начальством.

Не воспринимайте коллег как врагов. Всегда настраивайтесь на сотрудничество. Слушайте, как говорят люди в компании: используют чаще «я» или же «мы». Не акцентируйте внимание на своих выдающихся минусах и плюсах, а старайтесь искать у себя и окружающих что-то общее. Никогда не стоит презирать других и смотреть на людей как на объекты зависти.

Дайте оценку своим поступкам в прошлом. Если раньше вы часто вели себя как мудак, вероятность того, что это повторится, велика. Старайтесь контролировать своё поведение, а также наблюдайте за собой со стороны. Как вы общаетесь с коллегами, как реагируете на незнакомцев? И как, по-вашему, они воспринимают вас? Ответы на эти вопросы должны быть предельно честными – чем раньше вы распознаете в себе мудака, тем скорее начнёте изгонять его.

Глава 5. Как жить, если мудаков вокруг всё-таки слишком много

Итак, если вам до сих пор приходится пребывать в обществе мудаков, не позволяйте им портить ваши нервы. Отстранитесь от ситуации, пропускайте мимо ушей их колкие замечания. Объединяйтесь с другими хорошими людьми и начинайте одерживать маленькие победы в небольших сражениях с козлами. Эмоциональная отстранённость как никогда станет полезной – в некоторых ситуациях стоит уметь «забить» и проявить безразличие.

Не обвиняйте себя во всех неудачах фирмы, относитесь к ним как к временным явлениям. Оскорбления и выпады со стороны мудаков – явления также недолгие, и поэтому не стоит давать им шанс испортить ваш день. Любую неприятность можно пережить, если смотреть вперёд с оптимизмом и не предъявлять к людям завышенных требований.

Иногда необходимо просто всё отпустить, не думать больше о мудаках, а плыть по течению. Избавьте себя по максимуму от общения с неприятными людьми. Планируйте свой день так, чтобы реже сталкиваться с теми, кто при первой же возможности стремится вас унизить. С сертифицированными мудаками общайтесь по электронной почте, так вы не будете слышать их голос и воспринимать интонацию. Конечно, прятаться за технологиями – крайний случай, но для закоренелых козлов такой вариант будет самым верным.

Контактируйте с другими жертвами произвола мудаков. Создавайте свои зоны безопасности, которые могли бы избавлять вас от каждодневного стресса. Главное условие – в этих зонах нельзя постоянно говорить о плохом и впадать в отчаяние, иначе никакого психотерапевтического эффекта они не возымеют.

 Глава 6. Некоторые преимущества мудаков

Люди, разговаривающие на повышенных тонах, легко переходящие на оскорбления и способные унизить, очень быстро движутся к власти. Грубость помогает им расширять своё влияние, а запугивания – устранять конкурентов.

Многие мудаки играют на страхе своих жертв, зная, что их суровый вид и манера поведения заставят окружающих выполнять всё, что они скажут. В этом плане даже нормальным людям порой стоит взять на себя роль мудака, потому что в некоторых ситуациях добиться своего и достичь справедливости можно только путём скандала. Так, ленивые работники хорошо реагируют на крик – и если это единственный шанс заставить их приступить к выполнению обязанностей, то им необходимо воспользоваться.

Вообще плохому человеку для успешной манипуляции стоит объединяться с хорошим, а хорошему – с плохим. Так они смогут уравновесить поведение друг друга. Эффективным также окажется метод кнута и пряника, однако мы глубоко убеждены, что постоянно быть мудаком – путь в никуда. Карьеру могут построить и доброжелательные люди, причём примеров тому множество. Почему в таком случае на свете по-прежнему много мудаков? Причин этому три:

– мудаки считают, что их злобное поведение – ключевой фактор успеха;

– мудаки думают, что тактика хождения по головам сработает для того, чтобы управлять командой;

– мудаки уверены, что стимулируют людей к эффективному труду, хотя сотрудники лишь делают вид упорной работы, стараясь не попасть под горячую руку.

Хорошенько подумайте, прежде чем выпускать своего внутреннего мудака на свободу. В конце концов, только вам решать, для чего вы живёте. Вам ближе спорить и тиранить окружающих или же идти к цели без применения «грязных» приёмов? Ответьте на этот вопрос максимально честно.

 Даже один мудак может испортить настроение целой группе приличных людей. Но теперь вы знаете, что с такими вредителями можно и нужно бороться, причём не только руководству. Следовать правилу «Долой мудаков!» обязаны все сотрудники, иначе, зародившись, психологическое насилие достигнет невероятных размеров, и справиться с ним будет тяжело, если не невозможно. Уважать и поддерживать нужно тех людей, которые всячески пресекают недостойное поведение, а тех, кто нарушает правило, следует взывать к совести. И помните: каждый из нас по-своему мудак, и чтобы мудаков становилось меньше, в первую очередь нужно начать с себя!


Книга в День - здесь ещё больше бизнес-книг в кратком изложении

February 12, 2019
by @knigaday
0
29

Теория игр

Авинаш К. Диксит, Барри Дж. Нейлбафф - Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни

Введение

Все мы — стратеги, хотим мы того или нет. Жизнь — это непрерывный поток решений, которые мы принимаем, находясь в постоянном взаимодействии с окружающими людьми. Любые возникающие при этом ситуации подчиняются законам игры, а алгоритмы их разрешения по большому счету сводятся к ряду базовых принципов. Кажется, что человеческий фактор и случай делают исход конфликта непредсказуемым, однако каждый наш выбор — это выбор доминирующей стратегии, которая делает наше поведение понятным для тех, кто владеет теорией игр. 

Теория игр — это раздел математики, изучающий выбор оптимальных стратегий в конфликтных ситуациях, в которых идет борьба между участниками, преследующими свои интересы. Ее изучение может сформировать новый взгляд на устройство мира и на то, как взаимодействуют люди. Она охватывает самые разные игры — от шахмат до воспитания детей, от тенниса до поглощения компаний, от рекламы до контроля над вооружениями. В какие бы стратегические игры вы ни играли, знание теории игр сделает вас более успешным и эффективным игроком и позволит во всем добиваться более высоких результатов,

В этой книге представлены самые важные концепции теории игр, многие авторы которых стали Нобелевскими лауреатами. Концепции подкреплены примерами из разных сфер жизни — спорта, политики, экономики, повседневного общения и т. д., позволяющими сделать выводы об оптимальном образе действий в конкретных ситуациях. Главная цель — помочь читателю развить собственное стратегическое мышление, разработать навыки поиска и создания эффективных стратегий для любых жизненных ситуаций.

1. Основы стратегической науки

1.1. Стратегическая игра

Игра — это ситуация, в которой существует стратегическая взаимозависимость: итог вашего выбора (стратегии) зависит от выбора одного или нескольких других участников, совершающих целенаправленные действия. 

Существуют два способа взаимодействия в условиях игры: последовательное, когда игроки по очереди принимают решение и в зависимости от изменения ситуации анализируют перспективы своих действий и действий противника; и параллельное, при котором игроки действуют одновременно, ничего не зная о том, что делает противник.

В огромном мире стратегических игр сравнительно редко встречаются игры с чистым конфликтом. В большинстве игр в бизнесе, политике или социальном взаимодействии есть как общность, так и конфликт интересов. В сфере экономики игроки сознательно идут на компромисс ради взаимной выгоды, поэтому возможен исход, когда выигрывают все (игры с положительной суммой). Если интересы участников игры полностью противоположны, выигрыш одного игрока ведет к проигрышу другого (игры с нулевой суммой). В играх, подобных дилемме заключенных, главный вопрос заключается в том, как избежать проигрыша или добиться выигрыша обеих сторон, хотя возможна и ситуация, в которой все могут проиграть. В каждом из этих случаев речь идет о поиске верной стратегии. 

Играя в стратегическую игру, вы должны определить тип взаимодействия в ней (в некоторых могут присутствовать оба), оценить ситуацию и определить свою стратегию. В этом вам поможет ваш опыт, а также ряд несложных правил.

1.2. Выбор стратегии для последовательного взаимодействия

В игре с последовательными ходами действует линейная цепочка рассуждений: если я сделаю это, мой соперник сделает то; в таком случае я поступлю следующим образом и т. д. Чтобы проанализировать и решить такую игру, рекомендуется построить «дерево игры» и с его помощью выбрать оптимальную последовательность ходов. Для этого нужно применить 

Правило № 1: смотрите вперед и рассуждайте в обратном порядке.

Люси предлагает Чарли разбежаться и ударить по мячу, который она держит на земле. Чарли должен решить, стоит ли ему принимать это предложение. Он уже знаком с характером Люси, к тому же она уже не раз в решающий момент убирала мяч, чтобы он упал. Поэтому Чарли должен исходить из того, что из двух вариантов (позволить ему ударить по мячу или заставить упасть) Люси, скорее всего, выберет второй. Вероятность первого варианта крайне мала, поэтому ему целесообразнее отклонить предложение.

Уровень сложности игры может быть любым, но основной принцип, позволяющий найти решение, неизменен. Игрок должен проанализировать, к чему приведет каждое из его решений, а также ответные действия других игроков, и использовать эту информацию для выбора хода. В наиболее сложных играх (например, в шахматах), в которых у каждого игрока в каждой точке принятия решений существует несколько вариантов выбора, дерево игры быстро становится необъятным, поэтому уместно применить, например, метод частичного анализа — описание оптимальных стратегий только на последних этапах игры. 

Решение любой игры требует отсутствия неопределенностей, касающихся ее условий, а также целей, мотивов и возможностей других игроков. Главный урок и главная трудность теории игр заключается в том, что в ходе любого взаимодействия необходимо ставить себя на место противника, оценивая объем его знаний и логику действий. Это непросто, поскольку мотивы игроков в реальной жизни представляют собой сложное сочетание эгоизма, альтруизма, стремления к справедливости, видения перспектив, а также (не в последнюю очередь) инстинктов, гормонов и эмоций. Верной оценке этих факторов всегда будет мешать ваша эмоциональная привязанность к собственным целям и стремлениям. Нередко вам придется основывать свою стратегию только на предположениях, а в более сложных случаях воспользоваться компьютерными расчетами или помощью консультантов.

1.3. Выбор стратегии для параллельного взаимодействия

В игре с параллельными ходами образуется логический круг рассуждений: я думаю, что он думает, что я думаю — и так далее. Трудность заключается в том, чтобы преодолеть их бесконечность, найти «квадратуру круга», то есть просчитать действия соперника и определить свою оптимальную стратегию. Для подобных игр требуется построение таблицы со всеми возможными комбинациям ходов и результатов, так как дерево игры не может отобразить одновременность действия. Затем к решению приведет следующий алгоритм: 

•  Определить, есть ли у кого-либо из игроков доминирующая стратегия, которая обеспечивает более выгодный исход игры по сравнению с другими стратегиями этого же игрока, независимо от того, какой выбор он сделает. 

•  Применить 

Правило № 2: используйте доминирующую стратегию, если она у вас есть. 

Если у вас нет доминирующей стратегии, а у вашего соперника есть, исходите из предположения о том, что он ее использует, и выберите оптимальный ответный ход. 

•  В случае если ни у одного игрока нет доминирующей стратегии, необходимо определить, есть ли у кого-то из них доминируемая стратегия — стратегия, которая во всех отношениях хуже любой другой. Если таковая есть, следует применить

Правило № 3: исключите из рассмотрения все доминируемые стратегии.

Если при этом вы обнаружите доминирующую стратегию, используйте ее. 

•  Получив единственно возможное решение, вы сможете определить, как именно станут действовать игроки и каким будет исход игры. Даже если эта процедура не позволит вам найти такое решение, она поможет сократить масштаб игры до приемлемого уровня. 

•  Наконец, если нет ни доминирующей, ни доминируемой стратегии или после того, как второй этап позволит вам максимально упростить игру, примените 

Правило № 4: найдите равновесие или пару стратегий, при которых действия каждого игрока станут оптимальным ответным ходом на действия другого.

Если существует только одно такое равновесие, есть все основания утверждать, что его выберут все игроки. Если таких равновесий несколько, следует применить понятное всем правило или договориться о том, какое равновесие выбрать. 

Шесть пар совершенно незнакомых людей отвезли в разные районы Нью-Йорка и попросили найти другие пары, не имея никакой информации, за исключением того, что другая пара будет искать их на тех же условиях. Каждая пара анализировала, каким может быть очевидное место встречи, а также что думают по этому поводу участники другой пары. В итоге три пары прибыли к Эмпайр-стейт-билдинг и еще три пары — на Таймс-сквер. Все пары выбрали полдень в качестве времени встречи.

В жизни игры могут состоять из ряда последовательных и параллельных ходов. В таких случаях необходимо использовать сочетание всех перечисленных методов.

1.4. Смешивание ходов 

Если равновесия в игре не существует, соперники могут использовать с выгодой для себя любое систематическое действие одного из игроков. Чтобы избежать этого и выиграть, вам следует отказаться от любых закономерностей своих шагов и осознанно совершать бессистемные или случайные действия, даже если это кажется иррациональным. 

Правило № 5: в играх с нулевой суммой, если вам невыгодно раскрывать сопернику свой выбор, следует случайным образом применить одну из ваших чистых стратегий. Пропорция смешивания стратегий должна мешать сопернику использовать ваш выбор в свою пользу, независимо от того, какие чистые стратегии он использует сам.

Определить, принесет ли вам пользу случайный выбор стратегий, позволит оценка потенциального вреда от того, что другой игрок узнает о вашем выборе до своего хода.

Смешанные стратегии дают почти одинаковый процент положительных результатов при любом выборе другого игрока, а значит, делают первого игрока неуязвимым. Если этого правила придерживаются оба, то ни один из них не сможет добиться большего выигрыша, отклонившись от этой линии поведения (равновесие Нэша в смешанных стратегиях). В играх с нулевой суммой равновесие возможно и при отсутствии смешанных стратегий.

Случайный выбор необходим, прежде всего, в повторяющихся, например, спортивных играх. В играх, которые происходят только один раз, нельзя вывести закономерность на основании прошлых действий, однако случайная последовательность ходов может помочь предотвратить утечку информации. 

В неантагонистических играх, а также в деловых и других войнах (играх с ненулевой суммой) смешивание стратегий имеет более ограниченную область применения и не всегда приводит к положительным результатам. В бизнесе к ним чаще всего прибегают для мотивации соблюдения установленных правил, а также снижения затрат на мониторинг (например, в налоговых проверках и проверках парковочных счетчиков). 

Купоны на скидки — это один из случаев, когда применение смешанных стратегий повышает эффективность бизнеса. Но если конкурирующие компании одновременно выпустят купоны, эффекта не будет, и компании понесут убытки. Одно из возможных решений — придерживаться предсказуемой схемы предложения скидок (например, каждые полгода). Но если в одной компании знают, что другая вот-вот выпустит купоны на скидки, они могут опередить конкурента. Единственный способ избежать этого — сохранить элемент неожиданности.

1.5. Изменение хода игры

Обеспечить для себя более благоприятный исход игры можно посредством стратегических ходов — действий, направленных на изменение выбора других игроков, то есть хода игры. Они состоят из двух элементов: запланированного курса действий и мер, которые делают этот курс достоверным. 

Достоверность действий достигается с помощью обязательств, угроз и обещаний. Их главная цель — дать четко понять другим игрокам, какие положительные или отрицательные последствия повлекут их действия, и заставить их поверить в то, что вы действительно осуществите обещанное. Для этого необходимо присвоить себе статус игрока, делающего первый ход, и заранее установить правила, которые другие игроки будут вынуждены принять без условий. Если в играх с последовательными ходами есть преимущество второго хода, вам может быть выгоднее предоставить право первого хода другому игроку.

Если вечером вы приняли решение рано встать, ваше утреннее «я» имеет преимущество второго хода перед вечерним «я» и может отменить принятые решения. Однако вечернее «я» может воспользоваться преимуществом первого хода и изменить ход игры, включив будильник. Это своего рода обязательство подняться с постели, когда он зазвонит. Достоверным это обязательство сделает постановка будильника на шкаф у противоположной стены.

Достоверность угроз и обещаний обеспечивается заключением письменных контрактов, предусматривающих наказание за несоблюдение условий, или постановкой на кон репутации. Менять ход игры можно, ограничивая свою способность отказаться от выполнения обязательства: прекращая коммуникацию, отрезая пути к отступлению, выводя результат из зоны своего контроля. Наконец, контроль можно передать посредникам —команде людей или отдельным уполномоченным представителям. Если доверие между игроками находится на очень низком уровне, может помочь «тактика движения небольшими шагами», когда крупные задачи разбиваются на ряд мелких шагов, которые легче осуществить. 

Если ваша цель — принудить соперника к чему-либо, вы должны установить крайний срок. Если соперника нужно удержать от каких-либо действий, то временных рамок может и не быть. Сдерживание подразумевает информирование другого игрока о последствиях его действий и в большинстве случаев для его обеспечения достаточно стимула. 

Правило ответной реакции потребует от вас совершения действий, которые не хочется совершать. С одной стороны, если угроза возымеет нужный эффект, она не будет вам ничего стоить. Но с другой — исходить из того, что ее не придется осуществлять, неверно. В случае ошибки вы попадете в унизительное положение и потеряете репутацию, поэтому малейший риск ошибок — убедительный аргумент в пользу сдерживания угроз на минимальном уровне. Во многих случаях неизвестно, какой уровень угрозы является достаточным. Поэтому имеет смысл использовать как можно более мелкие угрозы, чтобы свести к минимуму затраты, если придется их осуществлять. Такой подход позволит начать с малого и постепенно увеличивать размер угрозы, пока не станет понятно, когда она даст нужный результат. Такая стратегия называется «Балансирование на грани».

Применяя эти методы, вы можете столкнуться с противодействием. Например, ваш визави может отказаться вести дела с представителем или нивелирует ваши действия с помощью «тактики салями», поэтому рассчитывать на абсолютный успех не следует.

2. Стратегии в действии

2.1. Манипулирование информацией

Манипулирование информацией для управления выводами других игроков и проблема проверки достоверности возникают в большинстве случаев стратегического взаимодействия. Ситуации, когда игроки в равной степени располагают информацией и знают о том, что известно противнику, довольно редки. Чаще информация ассиметрична: более информированные участники утаивают или искажают имеющиеся у них сведения, менее информированные чаще всего стремятся узнать правду.

Чем сильнее конфликт интересов, тем меньше можно доверять словам. Если о конфликте известно, то единственно верной реакцией на любые заявления противника будет полностью их проигнорировать, после чего попытаться найти равновесие и вести игру в соответствии с результатами этого анализа.

Общий принцип интерпретации информации в таких обстоятельствах — наблюдение. Действия говорят громче слов и позволяют с относительной вероятностью определить то, что соперник хочет от вас утаить, какую смешанную стратегию он использует, а также к какому выигрышу стремится. 

Проблему асимметричности информации помогают решить стратегии сигналов. Сигналами называют действия, предназначенные для передачи конфиденциальной информации другим игрокам. Для того чтобы сигнал был достоверным носителем информации, необходимо, чтобы совершение действия было для игрока оптимальным только при наличии этой информации. Существуют стратегии подавления сигналов, отсутствия сигналов, контрсигналов и «скрининга». 

Продавец может подать сигнал о хорошем качестве автомобиля, предложив на него гарантию. Проверить продавца может и сам покупатель, попросив его предоставить такую гарантию. Обе стратегии позволяют раскрыть конфиденциальную информацию, хотя возможны сугубо технические (с точки зрения теории игр) различия между полученными в итоге вариантами равновесия.

Сигналы присутствуют везде, поэтому вам, как игроку, нужно об этом помнить, а также всегда тщательно анализировать информационное содержание собственных действий.

2.2. Сотрудничество и координация

В играх, в которые играют люди, бывает больше проигравших, чем победителей. Взаимодействие в обществе, в частности на свободном рынке, напоминает дилемму заключенных со многими участниками: ее решение требует коллективной договоренности, чего добиться не так легко. Нескоординированный выбор участников таких игр приводит к негативному результату для общества в целом, что не всегда способен скорректировать современный рынок. Мощные исторические факторы могут сосредоточить целую группу людей на определенном варианте равновесия. Например, опыт применения двигателей внутреннего сгорания или раскладки QWERTY может замкнуть нас на дальнейшем использовании этих менее эффективных по сравнению с возможными альтернативами технологий. Если это принесет проблемы в будущем, то на государственном уровне нужна диверсификация этих вариантов до установления определенного стандарта. Если замыкание уже произошло, государство должно предпринять меры, направленные на переход от одного стандарта к другому. 

Принятие менее эффективных стандартов носит скорее поведенческий, нежели технологический характер. Переход от одного состояния равновесия к другому можно обеспечить посредством короткой, но интенсивной кампании. Нужно создать критическую массу людей, готовых к такому переходу, после чего «эффект группового давления» сделает новое равновесие самоподдерживающимся. Напротив, небольшое давление на протяжении длительного периода не дает аналогичного результата.

Другая общая проблема принципа свободной конкуренции состоит в том, что многое из того, что играет большую роль в жизни, происходит за пределами экономического рынка. Ряд жизненных благ, начиная от правил хорошего тона и заканчивая чистым воздухом, во многих случаях не имеют цены, и рынок не регулирует эгоистичное поведение людей в плане их потребления. В одних случаях помогает установление цены на такие блага (например, борьба с транспортными пробками на мосту «Сан-Франциско – Окленд»). В других случаях установление цены меняет их суть (например, донорская кровь, полученная на безвозмездной основе, лучше купленной, поскольку у людей, которые продают свою кровь, состояние здоровья, как правило, гораздо хуже). 

В ходе поэтапных действий отдельные шаги могут казаться привлекательными большинству участников процесса принятия решений. Однако конечный результат кажется менее благоприятным для всех ввиду отсутствия учета интенсивности предпочтений во время голосования (например, в процессе принятия законов о реформе системы налогообложения или торговых тарифов в США отдельные поправки получают одобрение большинства, но окончательный вариант законопроекта не проходит ввиду накопленных ошибок.) 

Одному человеку не под силу изменить ситуацию, для этого требуются согласованные действия многих людей. Когда отдельные люди вместо того, чтобы предпринимать серию мелких шагов, договариваются о проведении комплексных преобразований, это обеспечивает их безопасность, так как в случае комплексного решения каждый знает, что его ждет. 

Даже когда победа одного игрока требует поражения другого, не обязательно происходит игра с нулевой суммой, исключающей выигрыш всех игроков. Создание картеля для ограничения конкуренции приводит к сокращению затраченных усилий и увеличению выигрыша. Это не меняет соотношение числа победителей и проигравших, но делает дешевле участие в игре.

2.3. Аукционы, торги и конкурсы

Одна из крупнейших сфер применения теории игр — аукционы. Стратегический подход помогает не ошибиться с ценой под влиянием порыва, не испытать «проклятия победителя» и максимально выгодно вложить свои средства.

В настоящее время наиболее распространены «английский», «японский», «голландский» типы аукционов, а также аукцион Викри. Они различаются способами подачи и повышения ставок и степенью открытости информации об участниках и их действиях. 

Участие в любых торгах продолжается до тех пор, пока цена не превышает ценность предмета торгов для каждого из участников. Ценность бывает личной — независимой от оценки других — и общей, которая осознается всеми участниками торгов. Когда вы имеете дело с общей ценностью, ваша оценка предмета торгов зависит от того, кто еще или сколько еще других покупателей участвуют в торгах и когда они прекратят повышать цену. 

В аукционе Викри вы должны лишь определить, какую ценность представляет предмет торгов для вас, и написать соответствующую сумму. Стратегия предложения цены в данном случае доминирующая, и ваша оптимальная стратегия не зависит от того, какую цену предлагают другие участники торгов.

В обычном закрытом аукционе стратегия предложения цены — сложная задача. Каждый участник должен анализировать действия и мысли конкурентов. Шанс выиграть дает не предложение эквивалентной (или более высокой) цены, которую представляет для вас предмет торгов, а снижение вашего ценового предложения в зависимости от числа других участников и их ставок. Поскольку ставки других участников зависят от того, что они думают о ваших действиях, разорвать этот круг ожиданий можно только одним способом: всегда предлагать цену так, словно вы уже выиграли аукцион. Снижая свою цену, следует исходить из того, что цена остальных участников торгов будет еще меньше. Ошибки в этом случае неизбежны, но они не имеют значения, поскольку вам не придется ничего покупать. Но если вы станете победителем, значит, вы сделали правильное предположение.

В голландском аукционе предложение цены можно считать оптимальным, если экономия от ее снижения уже не стоит того, чтобы и дальше рисковать потерей всего выигрыша. Исходить, опять же, следует из того, что все остальные участники торгов предложат более низкую цену. 

На интернет-аукционе eBay ставки повышаются автоматически в зависимости от прокси-ставок участников. Ценность предмета торгов зависит от того, что еще выставлено на продажу в текущий момент и что будет продаваться в будущем. Чтобы иметь преимущество перед другими игроками, используется стратегия «снайпинг» — ожидание до последней минуты или секунды до введения своей оптимальной прокси-ставки. 

В соответствии с теоремой эквивалентности доходов, если ценность предмета торгов носит личный характер, а игра симметричная, продавец заработает в среднем одну и ту же сумму в ходе любого аукциона. При симметричном равновесии оптимальная стратегия торгов сводится к тому, чтобы предлагать цену, которая, по вашему мнению, эквивалентна следующей самой высокой ценности предмета торгов при условии, что для вас он представляет наибольшую ценность, а для всех остальных покупателей — более низкую.

Например, все участники считают, что ценность предмета торгов для всех остальных покупателей находится в диапазоне от 0 до 100. Когда ваша ценность 60, вы должны предложить цену 30, если в торгах принимает участие только один покупатель; 40 — если два покупателя; 45 — если три покупателя.

Если, участвуя в аукционе, вы играете на опережение, то лучше рискнуть и проиграть, чем вообще не рисковать. Если действовать слишком рано, ваш соперник может вас обогнать. Но если ждать слишком долго, то вы можете не успеть сделать свой ход. 

Если вы ведете войну на истощение, главное в которой — продержаться дольше соперника, то оптимальной стратегии торгов нет. Ваша стратегия полностью зависит от того, что вы думаете о действиях соперника, а его стратегия — от того, что, по его мнению, делаете вы. Если вы считаете, что другая сторона вот-вот уступит, нужно оставаться в игре еще какое-то время. Но так как никто достоверно не знает о положении дел, уверенность каждого игрока в своих силах продержаться дольше других ведет к быстрому повышению цен. Лучшим выходом из такой ситуации будет заключение сделки с соперниками.

2.4. Переговоры

Стратегический подход необходим и для достижения успеха в любых переговорах, начиная с определения размера переговорного «пирога» и заканчивая достижением соглашения.

Переговорный «пирог» измеряется ценностью, которая создается в случае, если две стороны достигнут договоренности, по сравнению с ситуацией, когда они не смогут договориться. То, как «пирог» будет разделен, зависит от стоимости ожидания для каждой из сторон и от того, какие есть альтернативы вне переговоров, частично возмещающие убытки. Чем больше возможность одной из сторон заработать без договоренности с другой стороной, тем большая доля «пирога» ей достанется, поэтому стратегически мыслящие игроки пытаются увеличить свои внешние возможности. 

Чем терпеливее игрок, тем бóльшую долю «пирога» он получит. При сокращении промежутка времени между двумя предложениями «пирог» делится в соотношении, отображающем стоимость ожидания для двух игроков: если один игрок в два раза более нетерпелив, чем другой, он получит одну треть «пирога» или половину того, что получит другой игрок.

В более выгодном положении находится та сторона, чья стоимость ожидания ниже, поэтому все стороны заинтересованы в том, чтобы доказать это друг другу. Одна из сторон, например профсоюз, может начать нести издержки, а затем продемонстрировать, что она может пойти на еще более высокий риск. К объявлению забастовки приводит только отсутствие общего представления о том, чем закончатся переговоры.

В 1980 году игроки Высшей бейсбольной лиги добились повышения денежного вознаграждения, объявив забастовку во время товарищеских матчей, вернувшись к работе в начале сезона официальных игр и пригрозив снова объявить забастовку в День поминовения. Во время сезона товарищеских матчей игроки не получают заработную плату, а владельцы команд получают прибыль за счет отпускников и местных жителей. Во время сезона официальных матчей игроки еженедельно получают одинаковую заработную плату. Доход владельцев команд от продажи билетов и трансляции матчей невысок, но он увеличивается во время и после Дня поминовения. Таким образом, убытки владельцев команд по сравнению с убытками игроков были гораздо больше во время сезона товарищеских игр и после Дня поминовения, поэтому владельцы команд уступили накануне второй забастовки.

В условиях угрозы забастовки, также как и после ее начала, оптимальной стратегией является балансирование на грани. Пока остается время для продолжения переговоров, угрозе забастовки не хватает достоверности. При этом растет напряженность, и если она вызывает у руководства компании большее беспокойство, такая стратегия оправдывает себя с точки зрения профсоюза. Если забастовка началась, то угроза ее продолжения еще несколько дней более достоверна, чем угроза никогда не вернуться к работе. Если руководство готово уступить, то убытки работников меньше потенциального выигрыша. Но если оно считает, что вот-вот уступят работники, то потеря прибыли еще за несколько дней стоит того, чтобы выторговать более выгодные для компании условия. Обе стороны пытаются продержаться до конца, и забастовка продолжается. 

Предотвратить потери из-за забастовок, не меняя при этом относительную силу профсоюзов и работодателей на переговорах, позволяют их «условные» формы. В ходе условной забастовки сотрудники и компания работают в обычном режиме, но прибыль идет, к примеру, на благотворительность. Настоящая забастовка может разрушить потребительский спрос, условная же не оказывает негативного воздействия на компанию и ее будущее, а потенциальный выигрыш от ее проведения оправдывает приложенные усилия.

Риск и балансирование на грани ускоряют переговорный процесс, хотя могут и сорвать переговоры. В повторяющейся игре (даже если в ней делает предложения только одна сторона), в отличие от игры в один раунд, игрок, принимающий предложение, может продемонстрировать вам, что ваша теория не работает так, как вы ожидаете. Часто другой участник выигрывает от создания видимости иррационального поведения, поэтому его действия нельзя принимать за чистую монету. Однако он может нанести себе самому (а заодно и вам) такой ущерб, что никакой блеф ему не поможет, поэтому важно тщательно анализировать цели соперника.

2.5. Выборы

Еще один пример применения теории игр — демократические выборы. Идеальной системы, способной объединить индивидуальные предпочтения в волю всего народа, не существует. В процессе голосования, как и в любой игре с участием многих игроков, избиратели искажают свои истинные предпочтения, а итоги во многом зависят от процедуры. Теория игр позволяет понять эти процессы и управлять ими.

Самый распространенный метод голосования — простым большинством — не требует специальной стратегии и вполне эффективен для выборов с участием двух кандидатов. Если кандидатов больше, избиратели решают, голосовать ли им честно за кандидата, которому они отдают предпочтение, или стратегически голосовать за самого перспективного.

Голосование сторонников левых сил в первом туре президентских выборов 2002 г. во Франции в пользу второстепенных кандидатов привело к тому, что социалист Лионель Жоспен получил меньше голосов, чем ультраправый кандидат Жан-Мари Ле Пен. Во втором туре этим избирателям пришлось проголосовать за действующего правого президента Жака Ширака, которого они презирали, чтобы не допустить к власти экстремиста Ле Пена, которого они презирали еще больше.

Это является проблемой любой системы выборов, где каждый голосующий имеет право отдать свой голос за ограниченное число кандидатов, поскольку у него нет стимулов для того, чтобы голосовать в соответствии со своими истинными предпочтениями. Решить эту проблему можно или посредством попарного сравнения кандидатов, или с помощью одобряющего голосования.

У людей есть стимул говорить правду по поводу направления, но они часто преувеличивают, когда речь заходит об интенсивности предпочтений. Желая повлиять на кандидатов, избиратели могут занимать крайние позиции. Тот, кто считает страну слишком либеральной, голосует за умеренно консервативного или крайне правого кандидата. Одно из решений этой проблемы — склонение политических партий к позиции медианного избирателя. В этом случае голосование согласно истинным убеждениям становится доминирующей стратегией. Медианная позиция зависит не от интенсивности предпочтений избирателей, а только от выбранного ими направления, однако возможности применения этого подхода ограничены, поскольку медианной позиции не существует, если предпочтения избирателей включают в себя несколько разных аспектов. 

Следовательно, необходима мажоритарная система, в которой большинство было бы достаточно малым, чтобы обеспечивать гибкость системы или возможность ее изменения в случае изменения предпочтений избирателей, но не настолько малым, чтобы создавать нестабильность. Голосование простым большинством — это самая гибкая система, но в ней заложен потенциал для формирования циклов и возникновения нестабильности. Другая крайность — принцип единогласия, который может устранить циклы, но при этом окончательно закрепит статус-кво. Задача заключается в том, чтобы найти минимальный размер большинства, обеспечивающий стабильный результат.

2.6. Создание стимулов

Наконец, теория игр позволяет правильно выстроить отношения между сотрудниками и руководством компаний. Для достижения успеха компании важно создать эффективную систему стимулирования сотрудников.

Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимулирования, а сдельная — вопрос участия. Поэтому система оплаты труда работников должна сочетать базовую оплату и поощрительное вознаграждение в зависимости от результата (особенно если наблюдать за действиями работника невозможно). Для заказчика такая схема не обязательно является самой выгодной, но с ее помощью исполнитель получает гарантию вознаграждения и серьезный стимул для качественного выполнения работы. Стимулирующая система оплаты труда по результатам бессмысленна, если в работе присутствует слишком большой элемент случайности, так как в этом случае связи между оплатой труда и трудовыми усилиями почти нет.

Чем больше разница между оплатой за высокие и низкие результаты, тем сильнее стимул для приложения более интенсивных или более качественных усилий. Даже если эта разница представляет собой постоянную величину, стимулирующая система оплаты труда может быть как кнутом, так и пряником. 

Например, разница между оплатой за высокие и низкие результаты составляет 50 (при средней ставке 100). В системе поощрения по принципу пряника обычно сотрудник получает 99, если работает эффективно — 149. При таком вознаграждении требуемый результат установлен на столь высоком уровне, что вероятность его обеспечить составляет 2% при условии, что сотрудник приложит к этому усилия. В системе поощрения по принципу кнута сотрудник получает 101, но при низкой эффективности труда его ждет наказание в размере 51. Предельное значение низкой эффективности установлено на таком низком уровне, что вероятность обеспечить требуемый результат составляет всего 2% при условии, что будут приложены необходимые усилия. Эти системы воспринимаются по-разному, но оплата и средняя ставка в обоих случаях одинаковы.

Линейные системы стимулирования (фиксированный процент от продаж продавцу, вознаграждение в виде акций компании в размере доли от прибыли), в которых увеличение размера оплаты находится в прямой зависимости от повышения эффективности труда, не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, но они, в отличие от нелинейных (выплата бонуса при превышении установленной нормы), устойчивее к изменению обстоятельств и злоупотреблениям. На практике часто используются сочетания двух систем.

Разрабатывая систему стимулирования, нужно учитывать множество моментов (в частности, особенности мотивации сотрудников), а также изучать факторы, влияющие на результат. 

Стимулы для выполнения нескольких задач должны взаимодействовать друг с другом. Если эти задачи взаимодополняющие, стимулирование выполнения одной способствует и успешному выполнению другой, но стимулы для целого спектра задач должны быть слабее, чем для каждой задачи по отдельности. 

В организациях с иерархической структурой целесообразно применять более слабые стимулы на средних уровнях, чтобы предотвратить манипулирование и обман, на которые могут пойти руководители среднего звена в погоне за бонусами.

Если работник подчиняется нескольким руководителям, их интересы могут не совпадать. Совокупная сила стимулов в таких ситуациях обратно пропорциональна числу «боссов». Если интересы владельцев полностью противоположны, совокупная система стимулов может быть вообще недееспособной. 

Чем выше качество приложенных усилий, тем больше вероятность успеха. 

Успех проекта — не самый точный статистический показатель качеств�� приложенных усилий, но можно получить более точные результаты, увеличив число наблюдений. Если сотрудник участвует в нескольких проектах, учет его успехов и неудач позволит оценить систематичность и случайность неудач.

Заключение

В этой книге собраны лишь основные рекомендации по поводу того, какие стратегии могут быть более эффективными в тех или иных ситуациях. Но эти основы дают инструменты для более грамотной оценки и прогнозирования любых игр, в которые вы играете в жизни, а также являются хорошей базой для дальнейшего совершенствования навыков стратегии. 

Теория игр помогает определиться с тем, что нужно сделать в ходе той или иной игры. То, как это нужно сделать, характеризуется спецификой конкретной ситуации, поэтому стратегическое мышление подразумевает тщательный анализ каждой такой ситуации и приложение максимума усилий к пониманию позиций других участников игры. Чтобы превзойти соперника в условиях, когда он пытается превзойти вас, необходимо научиться предугадывать его действия и управлять информацией, чтобы влиять на выбор других людей и ход игры. Непредсказуемость действий имеет стратегическое преимущество, а изменение вашего поведения в ходе игры может кардинально повлиять на результат. 

Хорошая стратегия представляет собой сочетание конкуренции и сотрудничества, поэтому ваш выбор должен допускать возможность конфликта, но также и создавать условия для взаимодействия. При необходимости рисковать в большинстве случаев лучше сделать это как можно скорее. Если первая попытка закончится неудачей, у вас останется время наверстать упущенное или даже продвинуться вперед.

В теории рассматриваемые стратегические ходы либо эффективны, либо неэффективны. В реальности результат где-то посередине. Поэтому делайте все возможное, чтобы продумать свою стратегию во всех деталях, но не удивляйтесь, если все ваши усилия будут сведены на нет чем-то неожиданным. Продумать эффективные стратегические ходы во всех возможных ситуациях — настоящее искусство. Даже рассчитав вероятность успеха, вы не сможете определить заранее, добьетесь ли вы его в данном конкретном случае. Однако не отчаивайтесь, если вас постигнет неудача. Чтобы научиться играть даже в самые простые игры, требуются время и опыт. Возможно, это небольшое руководство пробудит у вас интерес к теме и станет отправной точкой для освоения навыков стратегических игр.


Книга в День - здесь ещё больше бизнес-книг в кратком изложении

February 12, 2019
by @knigaday
0
22

Сила воли

Келли Макгонигал- Сила воли. 

Введение

Все мы родились со способностью к самоконтролю, но некоторые используют ее чаще других. Люди, которые лучше управляют своим вниманием, чувствами и действиями, успешней других. Они здоровее и счастливее. Близкие отношения приносят им больше радости и длятся дольше. Они больше зарабатывают и добиваются большего в карьере. Они лучше справляются со стрессом, разрешают конфликты и преодолевают невзгоды. Они даже живут дольше.

Книга «Сила воли. Как развить и укрепить» Келли Макгонигал посвящена тому, как стать таким человеком, в ней изложены способы укрепления силы воли и самые распространенные сбои самообладания.

Лучший способ развить самоконтроль — понять, как и почему вы его теряете.

Каждая глава разоблачает общепринятое заблуждение о силе воли и предлагает новый подход: 

— почему мы поддаемся искушению;

— как найти в себе силы устоять;

— каковы пределы самоконтроля;

— лучшие практические стратегии развития силы воли.

1. «Я буду», «Я не буду», «Я хочу»: что такое сила воли 

Самообладание — это управление тремя силами: «Я буду», «Я не буду» и «Я хочу».

Откуда у нас сила воли

Растущая сложность социальных отношений, потребность сотрудничать, поддерживать долгосрочные отношения загрузила наш первобытный мозг, и у нас появилась сила воли, которая и помогла нам стать людьми в полном смысле этого слова.

Зачем она нам сейчас

Все мы рождены со способностью к самоконтролю, но некоторые используют ее лучше других. Те, кто лучше управляет своим вниманием, чувствами и действиями, гораздо успешнее, здоровее и счастливее. Они даже живут дольше. 

Нейробиология «Я буду», «Я не буду» и «Я хочу»

Изначально контролировавшая физические действия префронтальная кора (участок нервных волокон на уровне лба и глаз) занимает у человека большой процент поверхности мозга. В ней есть три основные области. Находящаяся в верхней левой части отвечает за силу «Я буду», помогает начать и продолжить скучные, трудные дела. Правая часть отвечает за «Я не буду» и не дает следовать всем импульсам и желаниям без разбора. Вместе две области контролируют то, что вы делаете. Третья зона, ниже по центру, следит за целями, тем, чего вы хотите. Чем быстрее срабатывают ее нервные клетки, тем лучше вы действуете или противостоите соблазну. 

Главная задача современной префронтальной коры — склонять вас к тому, «что труднее». Когда легче валяться на диване, она заставляет подняться и побегать. Когда легче съесть десерт, вспоминает причины, по которым лучше заказать пустой чай. Некоторые состояния — мы пьяны, не выспались или просто рассеянны — подавляют префронтальную кору, и нам труднее справляться со своими порывами. 

Проблема двух рассудков

Эволюция сохранила все инстинкты, которые когда-либо приносили нам пользу, — даже если теперь они сулят неприятности. 

Нейропсихологи утверждают, что у нас один мозг, но два рассудка. Одно «я» действует импульсивно, ищет сиюминутных наслаждений, а второе — контролирует, нацеливает на долгосрочные перспективы. 

Ценность обеих ипостасей

Можно счесть систему самоконтроля высшим «я», а инстинкты — досадным пережитком прошлого. Но когда люди теряют инстинкты из-за локальных повреждений мозга, оказывается, что и примитивные страхи и желания важны для здоровья, счастья и того же самоконтроля. Без желаний мы впадаем в уныние, без страха не можем защитить себя от опасности. Нужно находить пользу в первобытных инстинктах, а не бороться с ними. 

Первое правило силы воли: познай себя

Кроме самоконтроля мы обладаем самосознанием — способностью отслеживать свою деятельность, иначе мозг по умолчанию выберет то, что легче. Но большинство решений принимается на автопилоте, без понимания, что нами движет, без раздумий о последствиях. 

Когда мозг перегружен, в своих решениях вы руководствуетесь импульсами, а не долгосрочными целями. 

Натренируйте свой мозг

Попросите мозг решать каждый день задачки, и он станет сильней в математике. Мозг не просто учится — он перестраивает себя по новым запросам: обрастает большим числом связей, появляется больше серого вещества. 

Простейшая тренировка для мозга — медитация. Во время нее приобретаются важные навыки самоконтроля: внимательность, умение справляться со стрессом, контроль над импульсами и самосознание. Медитация увеличивает приток крови к префронтальной коре. Ежедневная короткая медитация лучше, чем длинная, которую вы откладываете на завтра. Будьте гибче — медитируйте, когда получится.

2. Инстинкт силы воли: ваше тело рождено сопротивляться пирожным

Самоконтроль — это вопрос не только психологии, но и физиологии. 

Инстинкт силы воли: остановись и спланируй

Инстинкт, отвечающий на внешнюю угрозу, называется «дерись или беги». Происходят изменения в теле (сердце бьется, зубы стиснуты, чувства обострены до предела), и рассудительная префронтальная кора засыпает.

У самоконтроля тоже есть своя биологическая реакция: «остановись и спланируй». Она начинается с внутреннего конфликта, а не с внешней угрозы. Вы хотите чего-то (пирожное), но знаете, что этого не следует делать. Или знаете, что вам следует что-то сделать (оплатить счета), но не хотите. Ваши инстинкты подталкивают вас к потенциально дурному решению. На этот раз враг внутри. Нельзя убить желание, а раз это желание вашего мозга и тела, убежать не получится. Сила воли — биологический инстинкт, он возник, чтобы защищать нас от нас самих. 

Как мозг и тело влияют на силу воли

Реакция «остановись и спланируй», направляя энергию в префронтальную кору, вызывает состояние, обратное «дерись или беги»: сердцебиение замедляется, тело слегка расслабляется, дыхание глубокое. 

Телесный резерв силы воли

Лучший физиологический показатель «остановись и спланируй» — вариабельность сердечного ритма. В норме сердце слегка ускоряется при вдохе и замедляется при выдохе, получая сигналы от обоих отделов нервной системы: симпатической, отвечающей за активность, и парасимпатической, способствующей релаксации и восстановлению.

При стрессе верх берет симпатическая: частота сердечных сокращений повышается, а вариабельность снижается. А парасимпатическая позволяет успокоиться и не допускать импульсивных поступков: сердце бьется реже, но вариабельность растет.

Психологи назвали вариабельность сердечного ритма телесным резервом силы воли — физиологическим показателем способности к самоконтролю. Люди с большей вариабельностью реже отвлекаются, поддаются соблазнам и лучше справляются со стрессами. 

Все, что способствует физическому и душевному стрессу: тревожность, гнев, подавленность и одиночество, хронические боли и болезни, — сочетается с низкой вариабельностью сердечного ритма и сниженным самоконтролем. 

То, что снижает стресс и заботится о вашем здоровье: спорт, крепкий сон, медитация, дыхательные упражнения, здоровая пища, приятное общение с друзьями и семьей, религиозные, духовные практики, — пополняет телесный резерв силы воли.

Тренировки для разума и тела

Эти успешные стратегии не требуют вложений и дают моментальный результат, польза от них со временем только растет

Чудо самообладания

Физические упражнения увеличивают и ускоряют мозг и в первую очередь префронтальную кору, поддерживая базовую вариабельность сердечного ритма, укрепляют и самоконтроль. Пятнадцать минут на беговой дорожке ослабляют пагубные влечения: исследователи безуспешно пытались соблазнить худеющих шоколадом, а курильщиков — сигаретами. Физические упражнения не только облегчают повседневный стресс, но и являются мощным антидепрессантом. 

Для тела и мозга нет разницы, с чего вы начнете: все, что выходит за рамки типичного сидячего образа жизни. Работайте в саду, гуляйте, танцуйте, занимайтесь йогой или командными видами спорта, плавайте, играйте с детьми или домашними животными, даже убирайте квартиру. Один из исследователей обнаружил, что наиболее улучшают настроение и снижают стресс пятиминутные, а не часовые упражнения. 

Черпайте силу воли во сне!

Чтобы стать хорошим человеком, нужно хорошо отдыхать. Недосып нарушает потребление глюкозы, главного источника энергии, клетки остаются голодными, а вы — уставшими. Вас тянет на сладкое или кофеин. Префронтальная кора, требующая много энергии, первой попадает под удар. Существует даже термин «легкая префронтальная дисфункция»: тело застывает в состоянии «дерись или беги», вырабатывает большое количество гормонов стресса. Незначительный, но хронический недосып делает вас более восприимчивым к стрессу, влечениям и соблазнам.

Хорошая новость — все это обратимо. Всего одна ночь хорошего, крепкого сна — и при сканировании мозга изменений в префронтальной коре больше не обнаружится (отсыпайтесь на выходных!). Даже если вы ненадолго прикорнете, это восстановит собранность и самоконтроль. 

Издержки чрезмерного самоконтроля

Люди считают, что сила воли — это просто решимость. Да, решимость важна, но тело должно подхватить идею. Хронический самоконтроль — как и стресс — забирает ресурсы у иммунной системы. Уставшие и вымотанные, мы вступаем в бой на крайне невыгодных условиях. 

Один из лучших способов оправиться от стресса и будничного самоконтроля — релаксация. Но! Не стоит «отдыхать» на диване перед телевизором или с бокалом вина за плотным ужином. Силу воли увеличивает подлинный физический и умственный отдых. 

3. Устал и не устоял: почему самоконтроль похож на мышцу

Самоконтроль похож на мышцу. Он устает, когда его упражняют, но регулярные тренировки делают его сильнее. 

Мышечная модель самоконтроля

Психолог, изучающий пределы силы воли, Р. Баумайстер, считает, что самоконтроль похож на мышцу. Мышечная модель не только помогает понять, почему мы терпим неудачу, когда устаем, но и показывает, как натренировать самоконтроль. 

Почему самоконтроль ограничен

Нейробиологи обнаружили, что с каждым использованием силы воли система самоконтроля в мозге замедляется. Человеческий мозг обладает крайне небольшим запасом энергии и зависит по большей части от притока глюкозы. Когда ее уровень падает, он начинает экономить и в первую очередь урезает самоконтроль как одну из самых энергозатратных задач. 

Голодные люди не должны отказываться от еды

Для лучшего снабжения энергией психологи и диетологи советуют низкогликемическую диету, поддерживающую сахар в крови на одном уровне: постный белок, орехи и бобы, зерновые и хлопья, большинство фруктов и овощей. 

Тренируйте волевую мышцу

Доступная программа волевых тренировок такова.

1. Установка промежуточных сроков, небольших шагов. 

2. Постоянный контроль себя в чем-то малом: следить за осанкой, за тратами каждый день, выжимать тренажер нужное количество раз, урезать сладкое. 

3. Укрепление силы «Я не буду»: не выражаться (воздерживаться от любой речевой привычки), не класть ногу на ногу, использование не ведущей руки для разных задач.

4. Укрепление силы «Я буду»: делать что-то каждый день (не то, что вы уже делаете) — звонить маме, медитировать пять минут, ежедневно выносить мусор.

5. Укрепление самоконтроля: следите за тем, на что обычно не обращаете внимания — сколько тратите, что едите, сколько времени проводите в Сети или перед телевизором. 

Пытаясь круто изменить свою жизнь или избавиться от старой привычки, найдите небольшую лазейку, чтобы не загружать себя полностью.

Мы не можем контролировать все, но единственный способ укрепить самоконтроль — расширить его границы. Наша задача — тренироваться как умный спортсмен: расти над собой, но не доводить себя до изнеможения. 

4. Разрешение на грех: почему хорошим дозволяется быть плохими

В некоторых случаях мы оказываемся жертвами собственного успеха. 

От святых к грешникам

Совершив хорошие поступки (или даже просто подумав о них), мы разрешаем себе побыть немного плохими и отказываться от добрых дел. Например, люди, которых сначала спрашивали о случаях их былой щедрости, жертвовали на благотворительность на 60 процентов меньше тех, кому не напоминали о прошлых добрых поступках. Человек оправдывает себя: «Я хорошо себя вел, могу немного расслабиться». 

Белая и пушистая логика поблажки

Часто прослеживается связь между «хорошим» и «плохим» поступком: например, кто удерживается от покупки, склонен съесть что-то соблазнительное.

Мы щедро выдаем себе кредиты за то, что могли бы сделать, но не сделали: могли слопать целую пиццу, но съели всего три куска; могли бы полностью обновить свой гардероб, но обошлись всего лишь новой курткой. По этой логике любой срыв: диеты, бюджета, воздержания — «поощрение» себя. 

Худшее в таких поблажках — они обманом вовлекают нас в действия против наших интересов. 

Мы легко выдаем себе кредиты за совершенные или предполагаемые добрые дела и умело оправдываем уступки. Не сходите с правильной дороги лишь оттого, что выполнили какую-то малость. Не забываете о своей истинной цели, когда награждаете себя за положительный поступок.

Проблема прогресса

Прогресс может побуждать к дальнейшему действию, но только если это для вас действительно важно. Промежуточные успехи часто побуждают к саботажу. После успехов на пути к отдаленной цели ваш мозг обратится к ближней задаче, которую еще не удовлетворил, призывающей расслабиться. Психологи называют это явление «освобождением цели»: один шаг вперед разрешает два шага назад. 

Наш разум часто так радуется возможности достичь цели, что принимает эту возможность (даже составление списка необходимых дел) за подлинное действие. Например, люди, которые только собираются заняться спортом, более склонны переедать за ужином. 

Почему всегда есть время сделать это завтра

Мы смотрим в будущее, не замечая в нем сегодняшних трудностей: кажется, в перспективе нам доступно больше времени и сил на то, чем мы не хотим заниматься сегодня. Такой оптимизм понятен: если б, собираясь чего-то добиться, мы ожидали неудач, то сдавались бы, даже не начав. Но часто мы оправдываем этим бездействие в настоящем (завтра все наверстаем).

Уловка: завтра то же, что и сегодня. Снизьте регулярность или частоту поведения, а не само поведение. Например, курильщики, которых просили выкуривать одинаковое количество сигарет в день, постепенно начинали курить меньше, так как лишились привычной увертки, будто завтра все пойдет по-другому. 

Когда порок похож на добродетель

Есть еще одна ловушка оправдания себя: то, чего мы хотим, не так уж и плохо. 

5. Величайший обман мозга: почему мы принимаем желание за счастье

Когда срабатывает система подкрепления, побуждающая нас к действию и потреблению, мозг становится одержим «Я хочу» и трудно говорить: «Я не буду». 

Нейробиология «Я хочу»

При возможности награды мозг выделяет дофамин, приказывающий сосредоточиться на награде и во что бы то ни стало получить ее. 

Дофамин по запросу

Объединение первобытной системой мотивации с современной технологией дает стимулы, от которых невозможно отказаться: соцсети, электронная почта, СМС. Разработчики компьютерных игр тоже грамотно используют систему мотивации: обещание победы, перехода на следующий уровень делает игру столь притягательной. Обнаружено, что игра вызывает всплеск дофамина, сравнимый с наркотиком амфетамином. 

Рецепт на зависимость

Даже не получения награды, лишь обещания — и страха потерять — довольно, чтобы удержать нас на крючке. 

Система подкрепления возбуждается сильнее при возможном крупном выигрыше, чем при гарантированном небольшом вознаграждении (люди выбирают играть в лотерею, а не зарабатывать гарантированные проценты по вкладу).

Ваш мозг на дофамине: бум нейромаркетинга

Дофамин делает вас восприимчивыми к любым искушениям. Глядя на эротические картинки, мужчины более склонны к финансовым рискам, а фантазии о выигрыше в лотерею приводят к перееданию. Высокий уровень дофамина увеличивает привлекательность сиюминутных наслаждений, и вы не так озабочены отдаленными последствиями.

Пуская дофамин в дело

Можно научиться «дофаминизировать» самые нелюбимые дела: например, учредить за них приз, разбросать лоторейки по дому там, где необходимо разобраться с давними делами.

Темная сторона дофамина

У системы подкрепления есть два средства:

— пряник — обещание награды;

— стресс. Дофамин одновременно высвобождает и гормоны стресса: получение желаемого кажется уже вопросом выживания. Поскольку погоня за наградой — главное предназначение дофамина, он никогда не прикажет вам остановиться — даже если результат не соответствует обещанию. Мы приписываем удовольствие объекту, а стресс — тому, что его у нас нет, принимаем за счастье обещание награды.

Важность желания

Перестать хотеть не выход — когда теряется возможность наслаждения, исчезает и мотивация. Психологи называют это состояние ангедонией («без наслаждения»). Полная оторванность от желаний лишает надежды и воли к жизни. Нейробиологи полагают, что слабая работа системы подкрепления — биологическая основа депрессии. 

С помощью желания мозг побуждает нас к действию. Мы можем использовать дофамин и обещание вознаграждения, чтобы мотивировать себя. Главное — сохранить мудрость и понять, стоит ли за ним следовать.

6. Какого черта: как раскаяние подталкивает нас к соблазну

Почему стресс заставляет нас чего-то хотеть

Стресс, а также отрицательные эмоции: злость, печаль, неуверенность, тревога — переводят мозг в режим поиска награды. Мы обращаемся к главным источникам дофамина, когда хотим поднять себе настроение: еда, питье, покупки, ТВ, интернет, видеоигры. Это здоровое желание утешиться — такой же присущий человеческой природе механизм выживания, как и бегство от опасности. 

Обещание утешения может привести к алогичному поведению: от пугающих предостережений о вреде курения любители табака тянутся за сигаретами, экономический кризис располагает к тратам, вечерние новости полнят. Хорошее настроение оказывается важнее самоконтроля.

Эффект «какого черта»: почему вина не помогает 

Это цикл поблажек, сожаления и еще больших поблажек. Например, худеющие слишком корят себя за любой срыв и вместо того, чтобы не объедаться дальше, говорят: «Какого черта, я уже нарушил диету, могу лопать все». 

Поддавшись искушению, вы огорчаетесь и ищете легкий быстрый способ поднятия настроения — зачастую именно тот, от которого вам плохо. 

Что угодно, только не прощать!

Мы выучились владеть собой, будучи детьми, через родительские команды и наказания, но многие обращаются с собой так, будто все еще остаются детьми. Однако самокритика снижает интерес и ухудшает самоконтроль, а сострадание к себе, поддержка и доброе отношение, особенно во время стрессов и неудач, обычно сочетаются с целеустремленностью и хорошим самоконтролем. Именно прощение, а не вина повышает ответственность, люди внимательнее прислушиваются к мнению со стороны, склонны извлекать урок из опыта.

Эффект «какого черта» — это попытка избежать раскаяния, которое следует за уступкой. Но если нет вины и самокритики, убегать не нужно. Если вы рассматриваете свои промахи как доказательство, что вы безнадежный неудачник, вы лишь копите ненависть к себе. Поэтому самокритика, как и другие формы стресса, приводит вас прямиком к соблазну-утешению.

Настроиться на хорошее

Для большинства людей обещание перемен — лучшая составляющая изменений, наркотик: мы получаем все приятные ощущения, еще ничего не совершив. Испытание трудом может обернуться разочарованием. Мы вновь виним себя, огорчаемся, опять клянемся измениться — и цикл запустится по новой. Это порочный круг — синдром ложной надежды.

Надо верить, что перемены возможны: без надежды мы смиряемся с тем, как обстоят дела. Главное, избегать типичной ошибки — обещания перемен, которое не побуждает к действию. 

Оптимизм побуждает нас к действиям, но нотка пессимизма помогает нам преуспеть. Умение предвидеть, как и когда мы можем нарушить клятву, увеличивает шансы сдержать обещание.

7. Будущее на продажу: экономика сиюминутных наслаждений

Чем дольше приходится ждать награды, тем меньше она ценится. Экономисты называют это обесцениванием при задержке. 

Ослепленные наградой

Когда мы выбираем между сиюминутным и будущим, мозг обрабатывает эти две возможности по-разному. Близкое наслаждение запускает более примитивную систему подкрепления с ее дофаминовыми страстями. Ценность будущего понятна лишь недавно возникшей префронтальной коре.

Большинство людей хотят устоять перед искушением, выбрать то, что приведет нас к будущему счастью. Мы выбираем безотлагательное удовольствие, только когда оно оказывается у нас под носом. 

Все, что отдаляет от удовольствия, даже малейшая преграда, помогает сказать «нет». Спрячьте соблазны с глаз долой, и они перестанут занимать ваши мысли (например, если хотите сэкономить, не носите с собой кредитки.) 

Познакомьтесь с вашим будущим «Я»

Мы думаем о себе будущем как о совершенно других людях. Мы их идеализируем, ожидаем, что будущие мы сделаем то, что не удается нам настоящим. Порой мы дурно с ними обращаемся, нагружая их последствиями собственных текущих ошибок. Будущее «я» отодвигается в будущее все дальше. 

Почему будущее кажется иным

Думая о себе в настоящем и в будущем, мы задействуем разные области мозга. При мыслях о будущем «я» мозг активируется так же, как если бы мы думаем о другом человеке. Эта привычка мозга обращаться с будущим «я» как с другим человеком критически влияет на самоконтроль. 

Познакомьтесь со своим будущим «я». Воображая себя в будущем, можно укрепить силу воли в настоящем. 

Пример: в эксперименте лежебок просили представить себе будущее «я», которое регулярно занимается спортом и отличается отменным здоровьем либо толстым и страдающим от разных болячек. Обе картинки поднимали людей с диванов: два месяца спустя они больше занимались спортом, чем контрольная группа без такого задания.

8. Заразно! Почему сила воли заразительна

Мы думаем, что самостоятельны в своих решениях, гордимся своей независимостью и свободной волей. Но психологические, маркетинговые и медицинские исследования доказывают, что на наши личные решения влияет то, что думают, хотят и делают другие люди. В вашей голове живет еще несколько человек: родители, супруги, дети, друзья, начальники. 

Люди запрограммированы общаться друг с другом. У нас есть особые нейроны — зеркальные, их единственная задача — отслеживать, что думают, чувствуют и делают другие люди. И вредные и полезные привычки передаются от человека человеку, как микробы, и ни у кого нет полного иммунитета. Будьте бдительны при выборе окружения. 

Отражения волевых неудач

Три способа, которыми наш «социальный» мозг заражается слабоволием. 

1. Непроизвольная имитация. Когда кто-то достает еду, напиток или кредитку, вы начинаете бессознательно «зеркалить» это поведение — и теряете волю. 

2. Эмоциональное заражение. Счастье и одиночество передаются через друзей и родственников. Плохое настроение коллеги может стать и вашим — и покажется, будто это вам надо выпить! 

3. Если кто-то потакает вашей слабости. В компании мы едим больше или поднимаем ставки, когда кто-то срывает куш.

Когда цели заразительны

Хорошая новость: заразиться можно только теми целями, которые вы в некоторой степени разделяете. Вы не подцепите абсолютно новое при краткосрочном контакте — некурящего не потянет на никотин, если друг достанет сигаретку. Легко заразиться соблазнами, но можно «подхватить» и самоконтроль. 

Почему люди, которые нравятся нам, заразительнее незнакомцев 

Социальное заражение распространяется по сетям взаимного уважения и приязни. Когда мы думаем о любимых и уважаемых людях, мы включаем их в наш образ «я», и их решения влияют на наш выбор. Наш иммунитет отвергает цели и поступки других людей, только если разум определяет этих личностей как «не нас». 

Один из племени

Если у нас еще нет своего мнения, мы доверяемся племени: то, что хотят другие, просто обязано оказаться хорошим, то, что другие считают правдой, должно быть верно. Это один из полезных инстинктов выживания, впечатанных в наш «социальный» мозг. 

Социальное доказательство влияет на наши повседневные поступки: например, мы скорее пойдем на блокбастер, чем на фильм, который не окупился в прокате. 

Сила «Я должен»

Социальные эмоции — гордость и стыд — влияют на наши решения быстрее и сильнее рациональных доводов о долгосрочных затратах и выгодах. 

Сила гордости

Вина снижает наш телесный резерв силы воли — вариабельность сердечного ритма. Зато чувство собственного достоинства поддерживает и даже усиливает его. Если вы верите, что окружающие за вас переживают и следят за вашими успехами, вы будете более заинтересованы поступать правильно.

Когда изгоняют из племени

В обществе принято клеймить слабости, зависимости. Но, вместо того чтобы стыдить людей за нехватку воли, гораздо лучше поддерживать их в успехах: ведь когда нас отвергают или не уважают, возрастает риск поддаться худшим порывам.

9. Не читайте эту главу: пределы силы «Я не буду»

Попытка не думать о чем-то дает парадоксальный эффект: люди размышляют о предмете еще больше. Вегнер назвал это ироническим бумерангом. Вы отгоняете от себя мысль, и — бац! — она прилетает обратно: при бессоннице попытки уснуть только «бодрят», во время диеты люди мечтают о сдобе... Известный жизненный факт: желания более пылки, если отношения запретны (Джульетта и Ромео).

Почему вытеснение мыслей не помогает

Обработка команды не думать о чем-то разбивается на две части и передается двум разным структурам. Первая направляет внимание прочь от запретной мысли — процесс оперативный. Оператор использует много умственных ресурсов и энергии. 

Другая структура — наблюдатель — следит, ищет в мыслях, чувствах или действиях запретное содержание, работает автоматически и не требует больших умственных усилий.

В обычных обстоятельствах оператор и наблюдатель работают на равных. Один указывает на соблазны или тревожные мысли, а другой уводит вас от греха. Но если ресурсы ограничены: вы отвлекаетесь, устали, в стрессе, выпили, болеете или еще что-то не так — оператор не справляется, а наблюдатель постоянно напоминает о ненужной мысли. Результат: вы предрасположены думать, чувствовать или делать то, чего пытаетесь избежать. 

Раз я так думаю, значит, так и есть

Мы считаем, если некая мысль легко приходит на ум, то она правильная, а событие, о котором она вещает, — высоковероятно. 

Увернуться от иронического бумеранга

Иронический ответ на проблему иронического бумеранга: сдайтесь. Когда вы бросите контролировать нежелательные мысли и чувства, они перестанут вами управлять. 

Это решение поможет при самых разнообразных нежелательных внутренних переживаниях: тревоге, депрессии, обжорстве и зависимости. Перестаньте командовать переживаниями, и вы обретете контроль над поступками.

Я не хочу это чувствовать

Если мы хотим спасти себя от душевных страданий, нам надо примириться с ними, а не отталкивать их.

Чувствуйте, что чувствуется, но не верьте всему, что думается. Не отрицайте, а наблюдайте за неприятной мыслью. Если мысль давняя — это не обязательно важная информация, которой нужно верить. Отметьте, как мысль ощущается в вашем теле. Затем переведите внимание на дыхание и представьте, как мысль растворяется или уходит. Порой, когда вы это делаете, неприятные переживания исчезают сами собой. То же упражнение можно использовать для любой посторонней мысли или нежелательной эмоции, включая гнев, ревность, беспокойство или стыд.

Сила принятия

Принимайте влечения, но не руководствуйтесь ими. 

1. Замечайте свои мысли и желания, связанные с соблазном.

2. Принимайте их, не пытаясь моментально отвлечь себя или поспорить. Вспомните об эффекте «не думай о белых медведях».

3. Осознайте, что мыслями и чувствами не всегда удается управлять, но вы можете выбирать, руководствоваться ими или нет.

4. Помните о цели. Напоминайте себе о своем обещании.

Диета без диет

Диеты — забава давняя, но неэффективная. Запрет на еду автоматически повышает тягу к ней. Это скорее психологическая, нежели физиологическая реакция. 

Следует думать о том, что можно сделать, чтобы оздоровиться (например, заниматься спортом), а не о том, что есть или делать нельзя. Превратите силу «Я не буду» в силу «Я буду»!

1. Смените акценты: не запрещайте вредную привычку, а замените ее новой (желательно более здоровой). 

2. Сосредоточьтесь не на борьбе, а на упущенных возможностях: наши зависимости и развлечения отнимают время и силы, которые можно потратить на что-то еще. 

3. Если вы сосредоточитесь на том, что хотите делать, а не на том, чего не хотите, то избежите угрозы иронического бумеранга.

Внутреннее принятие, внешний контроль

Все удачные стратегии учат людей отказываться от жестких попыток контролировать внутренние переживания, не верить самым неприятным мыслям или пускать поведение на самотек. Они основываются на способности разума наблюдать за собой с любопытством, но без осуждения. Они предлагают способ управляться с главными врагами самоконтроля: соблазном, самоедством и стрессом. Напоминают о том, чего мы действительно хотим, чтобы мы нашли в себе силы делать то, что трудно. Три базовых навыка: самосознание, забота о себе, внимание к самому важному — основа самоконтроля.

Заключение

Для того чтобы развить и укрепить свою силу воли, следуйте не всегда простым, но действенным правилам.

1. Для укрепления телесного резерва силы воли заботьтесь о своем здоровье, теле и мозге: спорт, полноценный сон, медитация, дыхательные упражнения, низкогликемическая пища, религиозные и духовные практики, приятное общение с родными и друзьями.

2. Не впадайте в хронический самоконтроль: не пытайтесь контролировать и исправлять сразу все свои мысли, желания и поступки.

3. Тренировка волевой мышцы.

— Для достижения своей цели предпринимайте небольшие шаги, устанавливайте промежуточные итоги. 

— Контролируйте себя в чем-то малом: например, следите за осанкой, каждый день выжимайте тренажер, урезайте сладкое. 

— Откажитесь от какой-нибудь речевой привычки.

— Делайте что-то новое каждый день: звоните маме, ежедневно выносите мусор.

— Следите за тем, на что обычно не обращали внимания: сколько тратите, что едите, сколько времени проводите в Сети или перед телевизором. 

4. Пытаясь круто изменить свою жизнь или избавиться от старой привычки, найдите небольшую лазейку, чтобы не зациклиться на этой задаче и отдыхать.

5. Сделайте нелюбимые дела привлекательными: например, учредите приз за законченную работу.

6. При откладывании дел «на потом» используйте уловку «завтра то же, что сегодня»: измените регулярность, частоту и повторяемость поведения, а не само поведение. 

7. Не критикуйте себя во время срывов и неудач, прощайте и поддерживайте себя, как поддержали бы близкого друга.

8. Помните о «ироническом бумеранге» — не пытайтесь контролировать, отрицать и вытеснять неприятные мысли или эмоции, чтобы они не вернулись к вам с новой силой. Просто наблюдайте за ними, принимайте их, дышите и скользите.

9. Используйте оптимистичный пессимизм — верьте, что перемены возможны, но учитесь предвидеть, где и когда вы можете нарушить свое обещание.

10. Применяйте «правило 10 минут»: выдержите 10 минут перед тем, как поддаться соблазну. За это время вспомните о своей цели. Если возможно, отдалитесь от искушения (хотя бы отвернитесь).

11. Несколько минут в начале дня размышляйте о своих планах.

12. Ищите «новое племя», окружайте себя единомышленниками — людьми, которые делают и стремятся к тому же, что и вы. Действуйте сообща.

13. Помните о цели. Напоминайте себе о своем обещании.


Книга в День - здесь ещё больше бизнес-книг в кратком изложении

February 12, 2019
by @knigaday
0
41

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулмен - Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. 

В последние десять лет ученые всерьез занялись изучением эмоций. Благодаря новым технологиям, они впервые смогли увидеть, как именно работает головной мозг. Теперь мы знаем, какие мозговые центры побуждают нас плакать, смеяться, как самые древние отделы мозга заставляют нас развязывать войны или пробуждают любовь.

Глава 1. Для чего нам эмоции

1.1. Наши глубокие чувства, страсти и стремления являются необходимыми для нас проводниками. Род человеческий обязан своим существованием их присутствию. Специалисты по социобиологии говорят о превосходстве сердца над головой в критические моменты. Слишком сложные задачи и решения не могут быть доверены только интеллекту, для таких решений эмоции являются не менее важными, а иногда — определяющими. 

1.2. Когда страсти преобладают

Несмотря на все социальные ограничения, законы, этические нормы, негласные своды правил, страсть то и дело преобладает над рассудком. Наша оценка ситуации и реакция на нее являются результатом не только здравых суждений и личного опыта, но и наследия далекого прошлого. За последние 10 000 лет наши биологические матрицы, лежащие в основе эмоциональной жизни, изменились совсем незначительно. 

Каждая из эмоций подразумевает стремление действовать и обладает набором физических реакций:

• Гнев — кровь приливает к кистям рук, что позволяет быстро схватить оружие или нанести удар, увеличивается частота сердечных сокращений. Выброс адреналина обеспечивает заряд энергии.

• Страх. Кровь устремляется к большим скелетным мышцам, к мышцам ног, и позволяет быстрее убежать от опасности. Человек бледнеет от оттока крови от головы. Тело ненадолго цепенеет, что позволяет оценить ситуацию.

• Когда человек счастлив, повышается активность в мозговом центре, который подавляет негативные чувства, успокаивает переживания, содействует увеличению располагаемой энергии. Счастье обеспечивает организму общий отдых, состояние готовности и воодушевления.

• Любовь, нежные чувства и сексуальное удовлетворение вызывают активацию парасимпатической нервной системы. Она создает общее состояние покоя, удовлетворенности.

• Печаль помогает справиться с невосполнимой потерей. Она влечет за собой резкое понижение энергии, подавленность и замедляет метаболизм. Такой уход в себя позволяет пережить потерю и обдумать последствия.

1.3. Эмпатия

Благодаря эмпатии мы можем ощущать чужое настроение и эмоции так же, как извлекать смысл из слов, написанных в книге. В первом случае — это работа эмоционального ума, во втором — рационального. 

Эти два процесса взаимодействуют и составляют нашу ментальную жизнь. Рациональный процесс более заметен и осознаваем: знания, мысли, размышления. Эмоциональный ум — мощная и импульсивная, порой нелогичная система познания. 

Между рациональным и эмоциональным контролем устойчивая обратная зависимость: чем сильнее чувство, тем больше преобладает эмоциональный ум и тем меньше влияние рационального ума. Эти два «ума» почти всегда работают в полном согласии и объединяют свои усилия, чтобы с успехом вести нас в этом мире. Они строго скоординированы: чувства необходимы для мышления, мышление — для чувств.

1.4. Развитие мозга

Мозг человека втрое больше мозга приматов. За миллионы лет эволюции мозг рос снизу вверх, причем развитие его высших центров происходило по принципу совершенствования его низших процессов. 

Мозговой ствол — самая примитивная часть мозга. Этот первичный мозг управляет главными жизненными функциями, например, дыханием, метаболизмом, стереотипными реакциями и движениями. Это набор регуляторов, которые поддерживают должный режим работы организма и обеспечивают его выживание. 

Из мозгового ствола возникли эмоциональные центры. В ходе эволюции, по истечении миллионов лет, из этих эмоциональных зон развился думающий мозг.

Основа нашей эмоциональной жизни — в обонянии. Из обонятельной доли головного мозга начали развиваться первичные центры эмоций. Развитая лимбическая система, опоясавшая мозговой ствол, отвечает за наши эмоции — страстное желание, ярость, влюбленность, а также память и научение.

100 млн лет назад произошел резкий скачок в развитии, и поверх коры головного мозга (кортекса) образовалось несколько новых слоев мозговых клеток —сформировался неокортекс. Неокортекс — сосредоточение мышления, в нем находятся центры, где объединяется и осознается информация, поступающая от органов чувств. Неокортекс способен к долгосрочному планированию и другим ментальным хитростям. 

Являя собой корень, от которого рос новый мозг, эмоциональные области сплетены со всеми отделами неокортекса мириадами соединительных цепей. Это дает эмоциональным центрам безграничные возможности влиять на функционирование остального мозга, включая все центры мышления.

Глава 2. Анатомия эмоций

2.1. Миндалевидное тело — специалист по эмоциям. Оно играет главную роль в эмоциональном мозге. Оно представляет собой миндалевидную группу взаимосвязанных структур, располагающихся над стволом головного мозга вблизи нижней части лимбического кольца. Работа миндалевидного тела и его взаимодействие с неокортексом составляют суть эмоционального разума. 

Молодому человеку хирургическим путем удалили миндалевидное тело. Он утратил интерес к людям и предпочитал пребывать в одиночестве. Он оставался безучастным к переживаниям матери, близких друзей, родственников. Он утратил способность распознавать чувства и всякое понятие о чувствах вообще. 

2.2. В архитектуре мозга миндалевидное тело пребывает в состоянии готовности, словно служба быстрого реагирования. Подавая сигнал тревоги, например, от страха, оно отправляет сообщения всем главным отделам мозга, что вызывает секрецию гормонов, мобилизует центры, обеспечивающие движение, активизирует сердечнососудистую систему, мышцы, пищеварительный канал. Но это лишь часть тщательно скоординированного комплекса изменений, которым управляет миндалевидное тело. Оно имеет в своем распоряжении обширную сеть нервных связей, которая позволяет ему захватить и привести в действие большую часть остального мозга, в том числе рациональный ум.

Миндалевидное тело может заставить нас резко начать действовать, тогда как чуть более медлительный, но более разумный неокортекс разворачивает свой более проработанный план реагирования. 

2.3. Эмоциональная память. Миндалевидное тело служит хранилищем эмоциональных воспоминаний и целого набора ответных реакций. Чем сильнее его возбуждение, тем прочнее отпечаток. Мозг имеет фактически две системы памяти: одну для обычных событий, другую для эмоционально заряженных. 

2.4. Согласование эмоций и мышления. Соединения между миндалевидным телом и неокортексом — центр сражений и основа договоров о сотрудничестве между головой и сердцем, между мыслью и чувством. Наличие цепей и связей означает, что сигналы сильной эмоции могут создавать невральные помехи. Постоянный эмоциональный дискомфорт приводит к ослаблению умственных способностей. 

Чувства необходимы для принятия рациональных решений, они указывают нам нужное направление, где бесстрастную логику потом можно будет использовать наилучшим образом. Эмоции важны для нормального мышления. Думающий мозг выступает в роли управляющего нашими эмоциями, за исключением тех моментов, когда эмоции выходят из-под контроля и эмоциональный мозг впадает в неистовство.

Глава 3. Когда умный глупеет

3.1. Академический ум не имеет совершенно никакого отношения к эмоциональной жизни. В принципе, совершенно невозможно предсказать, кто преуспеет в жизни, исходя из результата теста на IQ. Определяющее значение имеет совокупность одних и других характеристик: начиная с классовой принадлежности и кончая везением. 

Набор «других характеристик» — эмоциональный интеллект. Это такие способности, как умение выработать для себя мотивацию и настойчиво стремиться к достижению цели, несмотря на провалы, сдерживать порывы и откладывать получение удовлетворения, контролировать свои настроения и не давать страданию лишить себя способности думать, умение сопереживать и надеяться. 

3.2. Эмоциональный интеллект и судьба.

IQ почти не дает объяснения, почему у людей с примерно равными задатками, образованием и возможностями совершенно разные судьбы. Академический ум не предполагает готовности к беспорядку или возможностям, которые преподносят превратности судьбы. Но культура человечества и наши вузы зациклены на академических способностях, игнорируя эмоциональный интеллект. 

Эмоциональная жизнь — это сфера, с которой можно и нужно обращаться так же искусно и системно, как с математикой или чтением, и которая нуждается в своем особенном наборе выполняемых ею функций и их развитии. 

Многие исследования свидетельствуют, что люди, которые отлично знают свои чувства и справляются с ними, а также расшифровывают и пользуются чувствами других, имеют превосходство в любой сфере жизни. 

3.3. Еще один способ мышления. 

Психологи (Гарднер и его последователи Стернберг и Сейлови) установили, что значение для достижения успеха в жизни имеет не какой-то единый монолитный ум, а широкий спектр умственных способностей с ключевыми разновидностями. 

Эмоциональный интеллект состоит из пяти главных областей:

1. Знание своих эмоций. Распознавание какого-либо чувства, когда оно возникает. 

2. Управление эмоциями. 

3. Самомотивация. Приведение эмоций в порядок ради достижения цели необходимо для сосредоточения внимания и владения собой.

4. Распознавание эмоций в других людях. Люди, способные сопереживать, больше настроены на социальные сигналы, указывающие, чего хотят или в чем нуждаются другие люди. 

5. Поддержка взаимоотношений. Этот навык позволяет умело взаимодействовать с людьми и успешно обращаться с чужими эмоциями. 

Наш уровень способностей определяется нервной системой, но упущения эмоциональной одаренности можно исправить: каждая из этих областей в значительной степени представляет собой набор привычек и ответных реакций, которые можно изменить к лучшему.

Глава 4. Познай самого себя

4.1. Наши чувства вовсе не так очевидны, как нам кажется на первый взгляд. Осознание процесса мышления, постоянное внимание к своим внутренним состояниям невозможно без возбуждения неокортекса. Самоосознание — нейтральный режим работы, при котором сохраняется самоанализ даже посреди бушующего моря эмоций. 

Три подхода к контролю за своими эмоциями:

• Знающие себя. Эти люди имеют определенные познания относительно своей эмоциональной жизни, они автономны и уверены в своих границах. Их внимательность помогает им справиться с эмоциями.

• Поглощенные эмоциями. Эмоции захлестывают, и эти люди не в силах избавиться от них. 

• Принимающие эмоции как нечто неизбежное. Эти люди понимают свои настроения, но принимают их как нечто неизбежное и не пытаются изменить. 

Крайности в эмоциональном интеллекте неизбежны. Кто-то обладает повышенной эмоциональной чувствительностью, и малейшее раздражение вызывает у таких людей эмоциональные бури. Тогда как те, кто им противоположен, едва ли испытывают хоть какое-нибудь чувство даже в жутких обстоятельствах. 

4.2. Головной мозг устроен так, что мы очень часто почти не контролируем момент, когда нас охватывает эмоция. Но мы можем повлиять на то, как долго она будет действовать. Эмоциями можно и нужно управлять.

Гнев и ярость. Как можно остановить внезапно возникший приступ гнева или ярости? Прежде всего, разрушить те убеждения, которые этот гнев питают. Когда организм уже взвинчен, то следующая эмоция, будь то гнев или тревога, окажется необычайно сильной. Гнев растет на гневе волнами, эмоциональный мозг раскаляется, а ярость, не сдерживаемая разумом, легко переходит в буйство. 

Способы обуздать гнев: 

• Ухватить те мысли, которые вызывают волны гнева, усомниться в их правильности, так как эта первоначальная оценка подкрепляет первую вспышку гнева. 

• Переждать выброс адреналина в обстановке, где вероятнее всего не появятся дополнительные механизмы разжигания ярости. Человек может притормозить нарастание враждебности, попытавшись найти для себя способ отвлечься. 

Тревога. В основе тревоги лежит определенная реакция: бдительность в отношении потенциальной опасности. Беспокойство — репетиция события, которое может произойти, и изложение способа, как с ним справиться. Общим знаменателем фобий, неврозов, панических атак и тревоги является вышедшее из-под контроля беспокойство. От беспокойства можно избавиться, только переключив внимание на что-нибудь другое. 

Первый шаг — самоосознание, то есть улавливание вызывающих беспокойство эпизодов как можно ближе к их началу. 

Второй шаг — критическая позиция в отношении своих прогнозов: велика ли вероятность, что пугающее событие действительно произойдет? 

Меланхолия. Грусть, которую приносит потеря, дает определенные результаты: подавляется наш интерес к жизни, внимание сосредотачивается на потере, энергия ослабляется, происходит рефлекторный уход от бурного течения жизни. Физические результаты уныния и подавленности: бессонница, безразличие ко всему, оцепенение и отсутствие чувственных ощущений. 

Как ни странно, самой эффективной стратегией борьбы с подавленностью является общение. 

Глава 5. Оптимизм и вдохновение

5.1.Позитивная мотивация. Насколько велика роль позитивной мотивации, то есть управления чувствами, энтузиазма, рвения и уверенности в себе, в достижении успеха? Исследования показали, что всех опрошенных успешных людей (чемпионов, гроссмейстеров, музыкантов мирового уровня) объединяет одно качество — способность находить для себя стимул неотступно следовать определенному режиму работы. Еще один важный навык — способность сдерживать побуждение. Подобным эмоциональным навыкам, таким как контроль побуждений, можно научиться. 

5

5.2.Работа и тревога. Зависимость между выполнением работы и тревогой состоит из трех возможных фаз. Небольшая нервозность стимулирует выдающиеся достижения. Отсутствие тревоги может привести к безразличию и ослабить мотивацию. В этой фазе достаточно настойчиво стараться хорошо справиться с делом. Сильная тревожность срывает любые попытки качественно выполнить работу. 

5.3. Надежда. Многие исследования доказали, что люди, в ком сильна надежда, обладают особыми качествами, в числе которых способность находить для себя мотивацию, изобретательность при решении задач, умение подбодрить себя, гибкость в достижении цели. 

Оптимизм. Как и надежда, оптимизм подразумевает наличие непоколебимого ожидания, что все сложится хорошо, несмотря на неудачи и разочарования.

Оптимисты связывают свой провал с чем-то, что можно изменить. Тогда как пессимисты приписывают вину какой-то особенности, которую они бессильны исправить. 

Одним из источников позитивного или негативного мировоззрения может быть характер. Жизненный опыт может закалить характер. Оптимизму и надежде можно научиться. В основе их обоих лежит самоэффективность — вера в то, что ты обладаешь совершенным умением справляться с событиями своей жизни и смело смотреть в лицо испытаниям. 

5.4. Вдохновение. Способность войти в поток вдохновения есть высшее проявление эмоционального интеллекта. Оно символизирует основной принцип использования эмоций для помощи в работе и приобретении знаний. Вдохновение не выходит за пределы возможного для данного человека, то есть возникает там, где навыки и умения хорошо отработаны, а рефлекторные дуги действуют наиболее эффективно. Во время вдохновения внимание сконцентрировано, но не напряжено. 

Глава 6. Эмпатия

6.1. Эмпатия основывается на самоосознании: чем больше мы прочитываем собственные эмоции, тем лучше будем прочитывать эмоции других людей. Люди, которые не разбираются в собственных чувствах, приходят в недоумение, когда другие выражают свои чувства. Неспособность понимать чувства другого человека составляет главный дефицит эмоционального интеллекта.

Способность распознавать чувства по невербальным каналам (выражение лица, телодвижения и т. д.) дает такие преимущества, как лучшая эмоциональная адаптированность, большая общительность, чувствительность и успешность в личной жизни. 

6.2. Эмпатия и нравственность. Исследователь эмпатии Мартин Хоффман утверждает, что корни нравственного поведения следует искать в эмпатии. Умение поставить себя на место потенциальной жертвы, человека страдающего, оказавшегося в опасности, и разделить его горе побуждает людей действовать так, чтобы помочь им. Развитие эмпатии происходит естественным путем, начиная с младенчества. Эмпатия побуждает к нравственному поступку: у стороннего наблюдателя возникает стремление вмешаться в происходящее и прийти на помощь жертве.

Глава 7. Искусство общения

7.1. Искусство сохранения взаимоотношений требует умения владеть собой и эмпатии. На такой основе вызревают человеческие навыки, к которым относятся социальные компетенции, способствующие более плодотворному общению с людьми; их дефицит приводит к потере места в обществе, многократные разрывы межличностных отношений. 

7.2. Проявление эмоций. Одна из главных социальных компетенций — умение выражать свои чувства. Существует несколько основных правил проявления эмоций:

• Минимизация проявления эмоций. То есть когда мы надеваем маску игрока в покер.

• Раздувание чувства, которое испытывает человек в данный момент, посредством преувеличенного выражения эмоций. 

• Подмена одного чувства другим. 

То, насколько хорошо человек пользуется этими стратегиями и знает, когда какую применить, и составляет фактор эмоционального разума. Прямым следствием эмоциональных проявлений является то воздействие, которое они оказывают на человека, воспринимающего их. 

7.3. Заразительность эмоций. Эмоциональное заражение — часть бессловесного общения, происходящего при каждой встрече. Мы передаем и улавливаем настроения друг друга в той сфере, которая составляет тайное хозяйство психики. Некоторые встречи для нас отравляющие, некоторые питающие. Эмоциональный обмен проходит на незаметном уровне. Мы подхватываем чувства друг друга, как если бы они были социальным вирусом. 

Как происходит процесс передачи эмоций? Вероятнее всего, мы имитируем чужие эмоции посредством неосознанного двигательного подражания выражению лиц, жестам, тону голоса и невербальным показателям эмоций. 

7.4. Физическая слаженность. Степень эмоционального взаимопонимания, выражается в физических движениях во время встречи двух людей. Этот показатель близости обычно не осознается. Взаимность связывает движения людей, чувствующих эмоциональную гармонию. И чем больше партнеры настроены друг на друга физически, тем более похожими станут их настроения. Оценка того, насколько неловко или комфортно вы себя чувствуете в чьем-либо обществе, происходит на физическом уровне. 

7.5. Межличностный интеллект, составляющая эмоционального интеллекта, включает в себя четыре отдельных способности:

• Организация групп — умение, необходимое для лидера. Проявление инициативы и координирование усилий коллектива. 

• Обсуждение решений — талант посредника, предупреждающего или разрешающего конфликты. 

• Личная связь — талант сопереживания и налаживания связей. Он облегчает вхождение в контакт или распознавание и надлежащее реагирование на чувства и заботы других людей. 

• Социальный анализ — способность обнаруживать и понимать чувства, мотивы и интересы людей. 

Если способность к межличностному общению не уравновешена глубоким пониманием собственных потребностей, переживаний и способов их удовлетворения, то такой «однобокий» талант принесет лишь непрочный успех в обществе. 

Глава 8. Управление с душой

Лидерство — это способность убеждать людей работать на благо общей цели. Осведомленность в основных эмоциональных компетенциях, настроенность на чувства тех, с кем мы имеем дело, умение улаживать разногласия и искусство достигать вдохновения при выполнении работы приносят огромную пользу рабочему процессу. 

8.1. Критика. Одной из наиболее распространенных форм разрушительной критики является обвинение общего характера, например: «Вы завалили все дело». Умелая критика сосредоточена на том, что можно сделать. Важно не истолковывать плохо сделанную работу как черту характера конкретного человека. И чтобы не поддаваться унынию, необходимо помнить, что неудачи и поражения — следствие обстоятельств и всегда есть возможность изменить все и получить лучший результат. 

Советы по искусству критики:

• Конкретизируйте проблему. Сосредоточьтесь на деталях, отдельно выделяя, что работник выполнил хорошо, а что необходимо исправить. 

• Предложите решение. Критический отзыв должен указывать путь решения проблемы.

• Высказывайте критические отзывы при личной встрече и с глазу на глаз. 

• Проявляйте чуткость. 

Советы тем, кто подвергается критике:

• Рассматривайте критику как ценную информацию и возможность поработать вместе над решением проблемы.

• Если разговор вас выводит из равновесия, попросите время для того, чтобы переварить неприятную информацию.

• Постарайтесь не занимать оборонительную позицию, а взять на себя определенную ответственность.

8.2. Работа в группе. Важным фактором доведения до результата работы целой группы является способность этой группы достичь состояния внутренней согласованности, позволяющей извлекать пользу из совокупного таланта членов группы. Крайне эффективно формировать специализированные группы, каждая из которых составлена так, чтобы явить собой оптимальный набор талантов, эрудиции и распределения задач. 

Каждая группа состоит из официальных и неофициальных сетей. Существует три разновидности неофициальных сетей коммуникации: 

•  кто с кем разговаривает;

• экспертные сети, объединяющие тех людей, к которым обращаются за советом;

• доверительные сети. 

Официальная организация создается для того, чтобы справляться с ожидаемыми задачами. Неофициальная организация сложных социальных связей формируется при каждом случае общения коллег и активно работает в непредвиденных ситуациях. 

Статус в официальной сети может вовсе не совпадать со статусом в неофициальной.

Глава 9. Эмоциональный разум в действии: брак и отношения в семье

9.1. Брак с его и ее точек зрения. Одна из самых распространенных ситуаций в парах, чьи отношения терпят бедствие: она стремится привлечь внимание, а он отстраняется. Он жалуется на ее непомерные требования, а она сетует на его безразличие. Эта ситуация отражает тот факт, что в супружеской паре существуют две эмоциональные реальности — его и ее. Они уходят корнями в детство, в отдельные эмоциональные миры. Мальчикам и девочкам преподают совершенно разные знания о том, как контролировать эмоции. Мальчики гордятся замкнутой, решительной независимостью и автономией, тогда как девочки считают себя частью сети с множеством связей. Для мальчиков угрозой является то, что может бросить вызов их независимости. Для девочек — разрыв отношений. 

В браке многое решает то, как супруги решают те больные вопросы, которые определяют судьбу их брака. Простая договоренность о том, как выражать несогласие, поможет сохранить семью. 

Самым ранним предупредительным сигналом, что брак находится в опасности, является грубая критика. Привычные критика, презрение или отвращение служат признаками опасности. Они свидетельствуют о том, что муж или жена молча изменили свое мнение о супруге в худшую сторону. 

9.2. Различие между полами в эмоциональной сфере. 

• Мужчины чаще, чем женщины, реагируют на критику уходом в молчание. 

• Мужчинам требуется больше времени для возвращения в нормальное физиологическое состояние после ссор. 

• Существует прямая зависимость между мужским намерением возвести стену молчания и уровнем женской критичности в отношении мужа.

Что предпринять, чтобы защитить отношения:

• Мужчинам советуют не уклоняться от конфликта, а понять, что, когда их жены обсуждают обиды или разногласия, они хотят сохранить хорошие и прочные отношения.

• Жене важнее не практическое решение проблемы, а ощущение, что муж слушает ее и проникается ее чувствами. 

• Самое главное, чего хотят жены, — чтобы их чувства получили признание и с ними считались. 

• Женщинам необходимо приложить целенаправленное усилие и не критиковать личность мужчины, не выражать презрение к нему. 

• Женщинам также полезно вкраплять жалобы в более широкий контекст демонстрации мужу своей любви.

Общая стратегия удачного супружества состоит в том, чтобы не зацикливаться на конкретных проблемах, а культивировать общий для супругов эмоциональный интеллект, что увеличивает шансы на улаживание разногласий. 

Умение успокоиться и успокоить своего партнера, сопереживать и слушать собеседника окажет действенную помощь в разрешении конфликтов. 

Самое действенное слушание — эмпатия, когда действительно улавливают чувства, скрывающиеся за словами. 

9.3. Наличие эмоционально умных родителей — огромное благо для ребенка. То, как супружеская пара проявляет существующие между ними чувства и как относится к ребенку, преподает впечатляющие уроки детям. Дети — потрясающие ученики, они улавливают обмен тончайшими эмоциями в семье. 

Эмоционально провальные модели в семье:

• Полное игнорирование чувств. Родители считают эмоциональное расстройство ребенка ерундой и источником дополнительного раздражения.

• Крайне пассивная позиция. Такие родители замечают чувства ребенка, но считают, что любые бури эмоций прекрасны, даже если причиняют страдания. Эти родители редко вмешиваются в ситуацию и не учат ребенка альтернативной эмоциональной реакции.

• Неуважение и показательное презрение к чувствам ребенка. Такие родители могут запретить ребенку обнаруживать гнев и наказывают его при малейших признаках раздражения. 

Но есть родители, которые замечают, что ребенок расстроен, и стараются разъяснить ему, что такое эмоции, и научить, как с ними справляться. Родители, имеющие представления об эмоциях, могут помочь детям усвоить основные элементы эмоционального интеллекта, такие как умение распознавать, контролировать и обуздывать свои чувства, способность сопереживать и справляться с чувствами, возникающими в процессе общения с окружающими. Родителям необходимо понять, какие их действия помогут выработать уверенность, любознательность и удовольствие в отношении учебы и жизни вообще. 

9.4. Эмоциональные основы. Эмоциональные способности детей, приобретенные в процессе взросления, вырастают на почве тех, которые определились еще в раннем детстве. Исследователи программ изучения эмоций детей отмечают, что способность приобретать знания основывается на семи элементах:

1. Уверенность. Ощущение у ребенка, что он сумеет сделать то, за что берется, и что взрослые ему помогут.

2. Любознательность. Ощущение радости от познания мира.

3. Преднамеренность. Способность упорно действовать и искренне желать. 

4. Самоконтроль. Способность контролировать свои поступки сообразно возрасту.

5. Связанность. Способность контактировать с другими, чувствовать, что ты понимаешь и тебя понимают. 

6. Способность к общению. Желание и способность к вербальному обмену идеями и чувствами с другими. Доверие к другим и удовольствие от взаимодействия. 

7. Взаимопомощь. Способность понимать потребности других.

Дети должны понимать, что человек обладает возможностью выбора реакции на эмоцию. Чем больше способов реагирования на эмоцию ему известно, тем лучше он умеет справляться со своей жизнью. Азбука эмоций включает самоосознание в смысл распознавания чувств, создание словаря для них и нахождение связей между мыслями, чувствами и реакциями. Понимание того, что руководит вами при принятии решения — мысли или чувства. Самоосознание принимает форму осознания своих достоинств и недостатков, видение себя в позитивном и реалистичном свете. 

Важно также делать акцент на умении справляться с эмоциями: осознавать то, что скрывается за чувством. Научение способам избавляться от тревог, гнева и печали, понимать чувства других людей, принимать их точку зрения, уважать различия. 

Заключение

Мы получили понимание того, для чего нужны эмоции. Наши оценки ситуаций основываются не только на рассуждениях и опыте, но и на эволюционном наследии. Наши эмоции то и дело руководят нами, и каждая из них обладает набором физических реакций и побуждает действовать определенным образом. 

Наша ментальная жизнь состоит из двух неотделимых друг от друга процессов — рационального (знания, мысли, размышления) и эмоционального (чувства, эмоции). 

Специалист по эмоциям — миндалевидное тело. Оно также служит хранилищем эмоциональных воспоминаний и целого набора ответных реакций. Чем сильнее возбуждение, тем прочнее отпечаток. Постоянный эмоциональный дискомфорт приводит к ослаблению умственных способностей. 

Эмоциональный интеллект — способность человека осознавать свои эмоции, генерировать их так, чтобы содействовать мышлению, уметь мотивировать себя, понимать эмоции и управлять ими для того, чтобы способствовать эмоциональному и интеллектуальному росту. Эмоциональный интеллект состоит из пяти главных областей: 1. Знание своих эмоций. 2.Управление эмоциями. 3.Мотивация для самого себя. 4. Распознавание эмоций в других людях. 5. Поддержка взаимоотношений.

Познание себя и осознание собственного процесса мышления, постоянное внимание к своим внутренним состояниям. Мы не контролируем тот момент, когда нас охватывает эмоция, но можем повлиять на то, как долго она будет действовать. 

В основе оптимизма и надежды лежит самоэффективность — вера в то, что ты обладаешь совершенным умением справляться с событиями своей жизни и смело смотреть в лицо испытаниям. Вдохновение возникает тогда, когда хорошо отработаны навыки и умения и нервные импульсы проходят наиболее эффективно. 

Чем больше мы понимаем собственные эмоции, тем лучше прочитываем эмоции других людей. Неспособность понимать чувства другого человека составляет главный дефицит эмоционального интеллекта.

Одна из главных социальных компетенций — насколько хорошо или плохо человек выражает свои чувства. Мы подхватываем чувства друг друга. Чем больше партнеры настроены друг на друга физически, тем более похожими станут их настроения. 

В браке многое определяется тем, как супруги решают сложные вопросы. Умение успокоиться и успокоить своего партнера, сопереживать и слушать собеседника окажет действенную помощь в разрешении всяческих конфликтов. 

Отношения между родителями — показатель для ребенка. Дети очень быстро улавливают обмен тончайшими эмоциями и перенимают модели поведения. Важно привить ребенку привычку к самоосознанию — осознанию своих достоинств и недостатков, видению себя в позитивном и реалистичном свете.


Книга в День - здесь ещё больше бизнес-книг в кратком изложении

February 12, 2019
by @knigaday
0
86

45 татуировок менеджера

Максим Батырев- 45 татуировок менеджера.

 

1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои 

В какой-то не особо запоминающейся книге по бизнесу я прочитал особо запоминающийся пример на тему о том, как это прекрасно — нарушать установленные правила. Так как автора и источник я не помню, то передам смысл прочитанного близко к тексту: 

Нарушать правила - это прекрасно! Только те, кто нарушает правила, могут добиваться поистине выдающихся результатов. 

Когда я читал это, я злился. Меня не просто раздражает — бесит тенденция, которая прослеживается несколько последних лет и засоряет мозги молодому поколению: «Учиться не надо! У Билла Гейтса и Стива Джобса не было образования, и они стали миллиардерами! Вузы и школа ничего не дают!» 

А ничего, что они пахали как проклятые по двадцать часов в сутки? Ничего, что они были гениями, что таких людей можно пересчитать по пальцам одной руки — а на планете нас несколько миллиардов? 

Новомодная волна — сообщество «Бизнес-молодость» твердит: «Не работайте на дядю! Открывайте свои компании, ребята! Вот шестнадцатилетняя девочка Оля из Сыктывкара начала мыть окна и теперь зарабатывает 40 000 рублей каждый месяц!» 

А что станется с Олей через пять лет?! Она же ничему не научится! Она же всю свою жизнь будет мыть окна! 

Читать не надо! Кто-то пытается навязать тебе свое мнение и зомбировать мозг! Будь свободным, делай что хочешь! 

А как же развитие разума, подстегивание собственного воображения, формирование личных убеждений на основе базовых знаний? 

Порой мне это напоминает странную разновидность геноцида — интеллектуальную. Даже иногда боязно, что будет с теми, кому сейчас четырнадцать или пятнадцать, лет через десять. 

Я глубоко убежден, что в любом социуме нужно поначалу научиться играть по правилам, и постоянно твержу об этом своим сотрудникам, которые ищут «волшебные кнопки» успеха. 

Нельзя заработать сразу миллион, если ты не научился зарабатывать рубль. Нельзя стать директором, если ты не поруководил отделом. Нельзя привлекать много клиентов, если ты не научился понимать, что ими движет. И так далее. 

Всегда надо учиться играть по правилам и не искать волшебных кнопок. 

2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу 

Как развить воображение, если вам все время скармливают готовые образы? 

Двоемыслие — значит сознательно верить в ложь, зная, что это ложь! 

Мы должны подстегивать собственное воображение, развивать свой разум, отстаивать свои убеждения, верить в них! Мы должны это уметь, чтобы сохранить и сберечь собственную личность. 

Когда человек начинает делать что-то новое, то сначала включается весь мозг, который начинает активно работать. Постепенно различные его области начинают отключаться, и в рабочем состоянии остаются только необходимые для текущей операционной деятельности. Поэтому, если человек всю жизнь занимается «стереотипной» деятельностью, например, стоит за конвейером и ничего нового не читает, а свободное время проводит за игрой в домино, то у него задействованы только две части мозга: одна отвечает за конвейер, а другая за домино. 

Так вот теперь самое главное. Остальные части мозга атрофировались. 

И в 40 лет этот человек уже ни за что не сможет выучить иностранный язык. Эта часть мозга, недогруженная стимулами, за многие годы привыкла не работать и перестала работать. 

Если хочешь быстро соображать, быстро принимать решения и совершать открытия, нужно качать самую главную мышцу в организме — наш драгоценный мозг. 

3. Отказывайтесь от невероятных стратегий — это проявление силы 

Это проявление силы — направить свою жизнь в другое русло и проявить себя в другом.

Всегда жаль бросать то, что ты создаешь вокруг себя, чем обрастаешь, что умеешь и знаешь. Здесь все так знакомо, а там, в неизвестности, страшно и неясно. Лучше синица в руках, чем жираф в облаках. 

Но все-таки нужно уметь менять стратегию. Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если, помыкавшись, понимаешь — того, чего так хотел, достичь не удается. 

Смена стратегии, в том числе отказ от ранее выбранной, может привести к отличным результатам. Самое главное — это позиция сильного. Осознанная позиция закаленного, мужественного человека. 

Отказаться от неверно выбранной стратегии — значит проявить здравый смысл, умение взять контроль над ситуацией, вовремя нажать на тормоз, вовремя вывернуть штурвал. Пусть над тобой смеются и говорят, что ты проиграл, раз остановился. Посмотрим, что с этими людьми будет, кто окажется тем самым последним, который хорошо смеется. 

4. То, что очевидно для вас, неочевидно для других 

На все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?» 

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. 

И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ». 

Это правило важно для руководителя любого звена, и оно всегда со мной. 

5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами 

Чтоб мудро жизнь прожить, знать надобно немало. Два важных правила запомни для начала: 

Ты лучше голодай, чем что попало есть, 

И лучше будь один, чем вместе с кем попало. 

Омар Хайям 

Если вы говорите, что можете, — вы правы. Если говорите, что не можете, — вы тоже правы. Генри Форд 

Тысячи людей будут ходить вокруг вас и жаловаться на жизнь, или на несправедливость, или еще на что-нибудь. Они хотят, чтобы вы помогли им решить их проблемы или поддержали их морально и сказали, что они правы. А еще лучше, чтобы вы стали их единомышленниками. Они вампиры, которые ищут себе жертв, чтобы тоже сделать их вампирами. Эдакие вампиры-жалобщики, которые мало что хотят делать, но много ноют. Ведь делать тяжело, а жаловаться легко. 

И, если вы не станете Блейдом — борцом с кровопийцами из одноименного фильма и не будете сопротивляться этой заразе, вампиры заберут вас в свое сообщество, и вы тоже станете нытиком и слабаком. Что самое интересное, вампиров не надо искать, они найдут вас сами. Вы им нужны для того, чтобы сделать вас слабым, иначе они не будут чувствовать себя правыми и правильными, а им это важно. 

6. Каждого можно простить за ошибку 

(при определенных обстоятельствах) 

У каждого человека, наверное, есть случаи, за которые бывает по-настоящему стыдно. 

Татуировка «Каждого можно простить за ошибку…» помогала мне не раз: например, когда нужно было вернуть одного заблудшего сотрудника, случайно оказавшегося у наших конкурентов… 

Но только при определенных обстоятельствах. 

7. Не делайте работу за подчиненных

Выполнение работы за подчиненных - классическая ошибка всех руководителей, которые «выросли снизу». Или работали-работали хорошо и успешно, а потом их за хорошую работу назначили менеджерами в том же или похожем подразделении. Это даже не ошибка, а капкан, который может лишить любого молодого руководителя всякого желания быть управленцем. 

Основные ваши пять задач на сегодня лежат в другой области. Теперь вам нужно решать общие вопросы своего подразделения и только таким способом гарантировать ожидаемый результат большим боссам, которые когда-то назначили вас на эту должность. 

А то ведь они опять могут прийти. Но теперь чтобы снять вас с должности. Боссы - они такие… 

8. Не вступайте в переговоры с террористами 

Не знаю, насколько это правда, но один мой приятель рассказывал, будто в Японии нет террористов. Точнее, таких, которые захватывают заложников. Он утверждал, что в Стране восходящего солнца есть некий закон или другая норма права, согласно которой человек, ставший заложником, с момента захвата перестает считаться гражданином Японии. И государство перестает нести ответственность за такого человека. 

Поэтому силовые структуры единственной оставшейся в мире империи считают своим долгом уничтожать сразу всех, кто попал в ситуацию, террористов и заложников просто сметают с лица земли. Как вы понимаете, при таких обстоятельствах пропадет всякий смысл кого-то захватывать и что-то требовать. Собственно, поэтому террористов в Японии и нет. 

Кого можно считать террористами в бизнесе? 

Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз - это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом. 

9. Клиенты — наше всё

Работа в отделе продаж порой отличается от других. Например, тем, что ты можешь задержаться в офисе по причине того, что сотрудник пребывает на переговорах и уже четвертый час не выходит от клиента. 

В это время настоящий менеджер не имеет морального права уйти домой: это как предать своего сотрудника, который в данный момент защищает интересы твоей компании и лично твои. Сотруднику может понадобиться помощь из офиса, поэтому нужно ждать, пока он не выйдет от клиента и не позвонит тебе, чтобы рассказать, как прошли переговоры. 

КЛИЕНТЫ — НАШЕ ВСЁ! И это - единственная правда любого бизнеса. 

10. И даже в кабаке, вы — менеджер!

Эта тема стоит отдельной татуировки, совершенно точно! Тем более с учетом многолетних уже традиций новой России «отмечать пятницу». Поведение менеджера в питейном заведении — это отдельная и очень обширная тема, которую в этой главе мы раскроем подробно и емко. 

Менеджер должен организовывать работу и досуг своих сотрудников, если он рядом. Это прописная истина. Совместную оплату счета в кабаке руководитель тоже должен организовывать, к тому же для этого есть веские причины. 

  1. Когда каждый платит сам за себя — это нормально. Пусть сотрудники привыкают к тому, что раз уж договорились о совместных действиях, то надо соответствовать. Более того, оплата дисциплинирует людей и заставляет более аккуратно относиться к выбору блюд в следующий раз.
  2. Каждому человеку всегда кажется, что он поел на меньшую сумму, чем сам себе представляет. Проверено опытным путем.
  3. Это не зазорно и не стыдно. Думаю, что есть менеджеры, которые считают меня мелочным скупердяем. Я же уверен, что, когда оговариваешь с подчиненными правила на берегу, это гораздо лучше, чем потом оставлять в кабаке свои часы под залог с правом выкупа на следующий день (реальная история моего знакомого).

И есть еще один момент. Пока вокруг ваши сотрудники — вы работаете. Неважно, компания ли у вас семейного типа, профессиональная ли сервисная компания с мировым брендом или обычный малый бизнес в период стартапа. Вы командир, и на вас всегда смотрят как на командира. И, если вы будете жрать как свинья, заливать водку за воротник и нырять носом в салат, у вас будут падать показатели. Точка. Прошу прощения за 

грубость. 

11. Не работайте с моральными инвалидами 

Не знаю почему, но с самого начала своей менеджерской работы я относился к сотрудникам, как к главному своему капиталу. Несмотря на все наши ссоры, истерики, споры и недопонимания, я постоянно вкладывался в них. Тогда я считал (и считаю до сих пор), что главное — это отношение к работе: если человек любит свое дело, старается, не является нарушителем трудовой дисциплины, но у него по каким-то причинам не получается — значит, дело во мне. Значит, я фиговый менеджер, который не в состоянии 

использовать свой ресурс. Поэтому нужно работать до победного конца, пока не получится, а вот людьми разбрасываться ни в коем случае нельзя. 

В книге «Принцип Абрамовича»* есть один очень важный момент. Немногословный Роман Аркадьевич после нескольких лет работы в режиме Лондон — Чукотка — Лондон отказался от поста губернатора. Он сказал, что не может больше работать с людьми, которые не хотят верить в себя, а хотят верить только в Абрамовича. И каждому менеджеру, который будет сталкиваться с такими ситуациями, я рекомендую нанести себе татуировку: «НЕ РАБОТАЙ С МОРАЛЬНЫМИ ИНВАЛИДАМИ». Это бессмысленно. 

12. Называйте вещи своими именами

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил. В большинстве случаев, для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить. 

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус. Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день. 

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче. 

13. Делайте то, что проповедуете

Нельзя заставить сотрудников бриться, если у тебя борода. Нельзя заставить сотрудников читать книги, если ты сам не понимаешь, о чем там идет речь. Нельзя заставить сотрудника соблюдать дресс-код, если сам ходишь в джинсах. Нельзя заставить сотрудника приходить вовремя, если сам опаздываешь на работу. 

После того, как ты надел погоны менеджера, за тобой стал следить Большой Брат. Он все видит. Все твои проколы, проступки, осечки, ошибки, слабости теперь выводятся на большой центральный монитор, перед которым сидят твои сотрудники и оценивают тебя. 

Самое главное, лучше не требовать с сотрудников того, чего вы сами не делаете. Большие боссы называют это «выборочный контроль». 

Выборочный контроль возможен, когда вы сами делаете то, что проповедуете, но ни в коем случае не тогда, когда вы раз в квартал вспоминаете, что все должны вовремя приходить на работу, и начинаете судорожно проверять исполнительскую дисциплину сотрудников. 

14. Стая копирует вожака

«Стая копирует вожака», — сказал один мой близкий коллега лет шесть назад. Я начал наблюдать, и действительно, так и оказалось. 

Косвенное воспитание намного сильнее и серьезней прямого управления, так как определенные правила и ценности, которые менеджеру подразделения близки, врастают в сознание его подчиненных, как говорится, с молоком матери, и повлиять на это практически нереально. 

Это некая культурная или духовная составляющая, которая поглощает всех, кто попадает под ее воздействие. И если прямому управлению сотрудники могут сопротивляться, так как это очевидное воздействие извне, то косвенное воспитание победить невозможно. 

Зачастую управленцы любых звеньев даже не подозревают, насколько важной является каждая мелочь, которую они делают, и каждое слово, которое говорят. Но что самое страшное — насколько важна каждая мысль, которую они думают.

15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда 

Чем же отличаются мысли наших сотрудников, которые каждый день проверяют нас на прочность? Ничем. Только давайте не будем сразу доставать шашку и рубить налево-направо головы нашим любимым подчиненным. Сначала разберемся, что такое зло, а что такое добро. 

Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания. 

16. Учить — лечить - мочить

«Учить» — «лечить» — «мочить», по сути, — этапы работы с каждым сотрудником по выполнению любой задачи. И, по большому счету, все руководители делятся на три типа: каждый предпочитает то или иное действие. 

Наши сотрудники раскусывают нас очень быстро и через пару дней уже понимают, каким образом себя лучше вести, чтобы руководитель мог удовлетворять свое эго. 

Этап «учить». Здесь все более чем просто. Каким бы умным ни казался ваш сотрудник, вам жизненно необходимо убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Если понимание не такое, необходимо исправлять, приводить в соответствие, учить. 

Этап «лечить». Прежде всего нужно понять, что явилось причиной невыполнения задачи. Если объективных причин не существует, начинайте «лечение»: «Дружище, мы же с тобой договаривались… вот ты мне и сам обещал…» 

Что самое интересное, ошибка сотрудника может повториться снова. И вот главный вопрос: до какой поры человека можно «лечить»? 

МАКСИМУМ ЕЩЕ ТОЛЬКО РАЗ. Давайте считать, что первый раз — случайность, а второй — совпадение. Но третий — осознанная сотрудником закономерность. 

Этап «мочить». Мочить — не значит увольнять, объявлять строгий выговор или бить по почкам. Мочить — значит тем или иным образом наказывать сотрудника. Это может быть что угодно, лишь бы наш подчиненный испытал личные страдания и ему больше никогда не пришло в голову, что можно не выполнять поставленные вами задачи. 

17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны 

Я неоднократно становился свидетелем того, как молодые сотрудники пытаются копировать своих успешных сослуживцев, делая это буквально. Особенно часто это происходит при назначении на руководящую позицию. У этих ребят перед глазами была успешная модель поведения, и они начинают ее копировать, что частенько смахивает на клоунаду. 

Что же делать со слабыми сторонами? Я бы посоветовал стараться минимизировать потери, то есть пытаться вообще не попадать в ситуации, где можно оголить свои недостатки. 

По крайней мере, на моей руке есть татуировка, которую мне навсегда оставил мой ташкентский друг. Выглядит она вот так: «РАЗВИВАТЬ НУЖНО НЕ СЛАБЫЕ, А СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ». Тогда все получится. 

18. Сильные уважают только силу

Достаточно погнать человека под выстрелами, и он превращается в мудрого волка; на смену очень слабому и в действительно трудных случаях ненужному уму вырастает мудрый звериный инстинкт. Михаил Булгаков. Белая гвардия. 

Сильные уважают только силу. Или не работайте с сильными вообще, или становитесь сильнее их. Третьего не дано. 

19. Усиливают команду только единомышленники 

Только с единомышленниками можно делать великие дела. Потому что, работая с людьми, которые имеют иное мнение, ты постоянно будешь тратить силы на преодоление сопротивления. Изо дня в день, каждый раз, на любом совещании, в любое время, при любом предложении, при любом изменении, при любом намерении ты должен будешь преодолевать сопротивление. Даже если в команде всего один инакомыслящий (будем 

называть его «средний палец»), этот человек будет тормозить всех своим мнением и несогласием. Именно из-за среднего пальца вы будете стоять на месте. 

20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными 

Окончательное решение — это решение, которое вы принимаете, прежде чем все решит жена. Леонард Луси Левинсон. 

Одним из самых главных грехов руководителя является попытка обсуждать со своими подчиненными принятое решение. Он может просто спросить мнение подчиненных, они могут просто ответить и если это мнение не совпадает с мнением руководителя, то ему это будет крайне неприятно. Главный Босс думает, что встретит у подчиненных одобрение и почувствует себя звездой, а менеджеры не станут соглашаться, и руководитель воспримет это, как всеобщий бунт неповиновения. 

21. Признание специфичности смерти подобно 

В каком бы «специфичном» подразделении вы ни работали, помните самое главное: клиент всегда (абсолютно ВСЕГДА!) хочет лучшее качество за меньшие деньги. И VIP-клиент, и самый малюсенький. Даже если ему не с чем сравнивать, он все равно хочет дешевле, чем вы предложите. Каждый из клиентов также хочет гарантий и моментальных решений своих вопросов. И подмосковный клиент, и ханты-мансийский. И специфика 

здесь ни при чем. 

22. Хвалите людей

Нам порой нужно от сотрудников, чтобы они просто что-то делали, даже когда нас нет рядом. Подвиги не нужны. 

У нас в стране почему-то не любят хвалить подчиненных. Хотя сами руководители далеко не против, чтобы хвалили их самих. Доброе слово и кошке приятно, как говорится… 

23. Не рассчитывайте на людскую благодарность 

В нашей стране все пытаются друг у друга урвать, побольше подгрести под себя, «отжать» своих работодателей, и, на мой взгляд, 90% людей не колышет, будут ли про них думать, что они неблагодарные свиньи, или нет. 

Я благодарности больше ни от кого не жду, у меня теперь татуировка такая. А сам буду оставаться свиньей благодарной. Что бы там ни было. 

24. Команду создает общее делание

Я далеко не первый, кто утверждает: тимбилдиногвые игры и корпоративное командообразование типа веревочных курсов в нашей стране не нужны. У нас люди и без совместных тренингов могут легко найти друг с другом общий язык, побрататься, подружиться, пообниматься и даже спеть песни хором. И точно с такой же легкостью разбежаться в разные стороны, как только дело дойдет до того, когда нужно будет совместными усилиями что-то сделать. 

Команды мне нравятся, команды я люблю. Я думаю, что каждый менеджер хотел бы, чтобы у него был такой коллектив, который с гордостью можно было бы называть командой. Но команды у людей, как у муравьев, сами не образуются, их нужно формировать. 

По моему мнению, команда в первую очередь может характеризоваться общей понятной целью, сопереживанием друг другу и желанием в случае необходимости помочь другому ради общей цели. 

25. Менеджер должен быть крайним

Знаете, за что сотрудники ценят руководителей больше всего? За умение лично решать вопросы. Или за умение быть крайним. 

Настоящий менеджер должен решать вопросы сам. И только если у него не хватает полномочий, привлекать дополнительный ресурс. 

Кстати, «функция "переслать"» — это значит просто сбросить ответственность на уровень выше или уровень ниже. 

Именно умение быть крайним, работать так, будто за тобой никого нет, прикладывать максимум личных усилий для решения вопросов отличает хорошего менеджера от не менеджера. 

26. Время важнее идеальности

В бизнесе гораздо чаще выигрывает не тот, кто продумал, не тот, кто лучше подготовился, не тот, кто прописал подробно все регламенты и инструкции, а тот, кто рискнул и сделал первым. 

Пусть это будет «кривовато», пусть не совсем до конца продуманно, пусть ошибки исправляются по пути, пусть придется извиняться перед клиентами, но вам жизненно необходимо опередить всех и потом громко заявить о своем триумфе. Иначе проиграете. 

Запомните эту татуировку. С ее помощью и лидером рынка можно стать. 

27. Защищайте интересы своего руководителя 

Действительно, в нашей стране совсем не принято помогать своим боссам. Наоборот, во многих книгах по управлению написано, каким образом нужно помогать подчиненным и не принимать помощи от них. 

Тем не менее нужно смотреть правде в глаза: если нет сотрудников, которые могут менеджеру помочь, то он может «порваться», так как всегда находится между двух лагерей. 

Защищать интересы своего руководителя — это не принцип и не убеждение. Это навык. Этому нужно учиться так же, как ездить на велосипеде и завязывать шнурки. И я учился. 

28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать 

Эффективный менеджмент это такая система управления, в которой люди поставлены в такие условия, что лучше никогда правила не нарушать! 

А вот в нашей стране по решению совета директоров из генерального штаба Ford на одноименном заводе лавочки с территории убирают. С такой формулировкой: «Ежели русскому человеку лавочку поставить, он на ней будет сидеть. Пока рабочий день не закончится». 

29. Выращивайте людей — это ваша главная цель 

К сожалению, культура выращивания людей у нас в стране не развита, и очень многие менеджеры отпускают восвояси хороших сотрудников, не борются за их будущее и думают только о своей собственной шкуре. 

Если вопрос касается бизнеса и этот человек нужный, считаю, что за него стоит бороться. Я так работаю всегда и ни разу не пожалел об удержанных людях. А отпустить — это самое простое. Ведь на это не надо тратить ни сил, ни времени, не надо напрягать мозги. Но нельзя забывать правило: приходят работать в компанию, а увольняются от менеджера. Всегда. 

30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению 

Что бы вы ни затевали, вам необходимо воодушевление. Вне зависимости от того, какую жизненную тропу вы выберете, обязательно найдутся люди, которые будут твердить вам, что вы заблуждаетесь. И на вашем пути к успеху обязательно возникнут трудности, под давлением которых возникнет искушение поверить в то, что ваши критики правы. 

Нужно понимать, что ваши сотрудники вас не воспринимают как абсолютного гения. Скорее, вы для них — ходячая угроза. Зная это, вы можете правильно продавать свои идеи и готовиться, готовиться, готовиться. Так правильно, и так гораздо легче, тем более в нашей стране, где подчиненные могут сопротивляться просто так. 

31. На фиг аналитику во время кризиса

Бывает так, что люди опускают руки. Сдаются, перестают за себя бороться, начинают плыть по течению и тихонько чахнуть. С этим можно что-то сделать, можно человека реанимировать, вдохновить, вытащить из кризиса. Тяжело, но можно. Главное в этот момент оказаться рядом, потому что другому нужна ваша энергия и ваши силы. 

Обязательным условием «вытаскивания» человека является вложение в него ваших дорогих, личных, собственных жизненных сил. Если готовности отдавать свои силы нет, лучше даже не пробовать. А бывает так, что падают целые подразделения. Это страшное зрелище, скажу я вам. 

Кто виноват в такой ситуации? Ответ есть. Всегда виноват менеджер! 

Потому что вверенное менеджеру подразделение, которое начинает чахнуть, тоже требует вложения его дорогих, личных жизненных сил. Иначе падающее подразделение не поднять никогда. 

В этот момент все действия должны быть направлены на то, чтобы поскорее выбраться из задницы. И менеджеры личным примером должны совершать действия, направленные в будущее. И только в будущее. 

Так что если вы попали в кризис, если вам тяжело, если сил не хватает и хочется все бросить — делайте шаг вперед. Быть самураем все же лучше, чем чмошником. 

32. Справедливости не существует

Я могу с абсолютной уверенностью заявить, что люди с обостренным чувством вселенской несправедливости — это самые серьезные разрушители в вашей компании. Борцы за справедливость все делают не ради какой-то мифической справедливости, а исключительно ради собственной корыстной выгоды. Борьба за справедливость — это 

один из способов удовлетворить собственное эго или прогнуть систему под свои личные интересы. 

Запомните главное: в вашей компании, в вашем подразделении справедливость — это вы. Как вы решите, так и будет справедливо. Не объясняйтесь перед такими людьми, они все равно не поймут вас и не согласятся с вами, потому что они бунтари по духу и по сути. Они просто любят повоевать с ветряными мельницами, на каждой из которых красуется 

надпись: «Это несправедливо». Да, несправедливо. Потому что СПРАВЕДЛИВОСТИ НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Очень важная татуировка. Запомните ее навсегда. 

33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами 

Вообще мне кажется, что это беда. Наша русская беда. В нашей стране постоянно что-то неприятное происходит — то девочку побьют и выложат в интернет видео, снятое с телефона, то панки петь начинают внутри храма, то самолет разобьется. И, конечно же, люди начинают это обсуждать. Все обсуждения происходят по одному и тому же сценарию, в котором обязательно есть слова: «Развалили великую страну, коррупция, Путин, му**ки, общество, а вот раньше …!» 

В нашей стране должным образом не реагируют на следствия. Все пытаются найти какую-то глобальную причину произошедшего. 

Сначала ВСЕГДА нужно бороться со следствием, а потом уже с причинами его возникновения. 

34. Каждый отвечает за себя

Запомните, пожалуйста: КАЖДЫЙ ОТВЕЧАЕТ ЗА СЕБЯ САМ! Каждый сам строит свою жизнь, определяет свое место в жизни, ставит цели, которые могут быть как совсем приземленными, так и совершенно грандиозными. Каж��ый делает это сам. 

Более того, раз мы говорим про работу, то нужно подметить, что и за результаты каждый отвечает самостоятельно. И если сотрудник по каким-то причинам не выполняет требуемое, руководителю не нужно заливать себя спиртным в злачных местах и лить горючие слезы в жилетку знакомому бармену. 

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ. Или можно еще вот так: 

БЕЗДЕЙСТВИЕ = БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ. 

35. Коучинг в бизнесе - зло

Коучинг — новое направление психологического консультирования, использующее современные психотехнологии, ориентированные на эффективное достижение намеченных целей. Хотя на самом деле коучинг нечто большее, чем консультирование. 

Коуч не учит своего клиента, как делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели. 

Я громко заявляю всем, кто осваивает организацию труда, контроль, анализ работы, планирование, мотивацию сотрудников, всем тем менеджерам, которые хотят стать профессиональными управленцами, всем тем руководителям, которые улучшают производство, увеличивают эффективность, платят налоги и воспитывают персонал: ребята, КОУЧИНГ — ЭТО ЗЛО! Коучинг — это антименеджмент! Коучинг и то, чем вы занимаетесь — диаметрально противоположные вещи! 

В принципе я ничего против коучинга как отдельного направления гельштальт-терапии не имею. Это хорошая методика раскрытия внутреннего потенциала человека и хорошая методика его стимулирования. При этом я категорический противник внедрения этой 

методики в науку управления персоналом. 

36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать 

Буквально недавно сделал для себя грустное открытие. Система управления, которую вы создаете, будь то свод каких-то внутренних правил, перечень обязательных действий, которые должны совершать ваши сотрудники, или профессионально написанный регламент, будет ежедневно проверяться на прочность вашими подчиненными, какие бы прекрасные правила вы ни создавали. 

Даже если вы договоритесь с вашими верноподданными подчиненными, это случится все равно, как бы вы ни старались. 

Вы удивитесь, но даже если у вас в подчинении руководители (то есть такие же представители власти, как и вы), они все равно будут искать лазейки, чтобы вашу систему попытаться обойти. Видимо, такой у нас загадочный русский дух. 

37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели 

На «людей мечты» лучше не рассчитывать, потому что они практически не 

предпринимают действий. Им нужна их мечта, некая жизненная «хотелка». Это популярно и социально правильно — мечтать о чем-то и сокрушаться, что за очередные полгода опять ничего не получилось. 

Если вы работаете с людьми этого типа, не верьте, что их мечты заменят ваше управленческое воздействие. Их все равно нужно мотивировать, организовывать их работу, контролировать их действия… ими надо управлять. Дело в том, что человек мечты всегда пребывает в состоянии выбора. Мне сейчас сделать что-то для того, чтобы приблизиться к своей мечте? Или полениться? Мне сейчас напрягаться ради неочевидной 

выгоды? Или пойти на обед? 

Люди цели всегда знают, чего хотят, кем будут, с кем будут и где будут. Они постоянно находятся в поиске возможностей, которые их будут двигать к целям, и, что самое интересное, именно поэтому они практически не нуждаются в вашем управлении! Люди цели идут, куда считают нужным. Пусть медленно и тяжело, но всегда идут. Достигнув одну, ставят себе следующие цели. 

Будьте человеком цели и управляйте людьми мечты. Им без вашего управления никак… 

38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону 

Одна из функций современных руководителей — формирование у каждого сотрудника верного представления о компании, в которой они работают. И этот нелегкий труд у менеджера все время переплетен с борьбой против тех, кто этого сотрудника окружает. 

Но есть вещи, про которые менеджер случайно может забыть. Может даже трактовать неоднозначно, оставляя выбор за тем, кто его слушал. И тогда человек заполнит пустое пространство в своей голове непременно тем, чем не нужно. В 100% случаев. 

39. Любые ваши слова могут стать задачей 

Более глубоко изучая этот вопрос, я понял следующее: мы должны позволять своим людям реализовывать их главную потребность — быть суперменами в наших глазах. Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать 

себя героем. 

И, соответственно, человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию. 

Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители обладают по-настоящему сильной властью. 

И даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой ты обязан потребовать доклада. 

40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость 

Мы формируем, как мы говорим, «единый понятийный аппарат». Это нужно для того, чтобы люди, которые работают вместе с нами, лучше нас понимали. И работает это на 100% из 100%. Человек, выросший с тобой в одной культурной среде, будет близок тебе по духу и по пониманию. И чем больше у вас общего, тем лучше вы будете друг друга понимать и тем быстрее ваши сотрудники будут принимать ваши задачи. 

41. Дисциплина — мать победы

Многие менеджеры, начитавшись книг по зарубежной системе мотивации, пытаются внедрить ее на российских предприятиях. Например, сделать сотрудникам свободный график или ввести больше перерывов в работе, чтобы увеличить эффективность и производительности труда. 

Я берусь утверждать, что дисциплинарные послабления со стороны менеджеров ведут к прямому снижению результативности. И вычислить мне это удалось опытным путем. 

Ваша доброта приведет к тому, что в итоге все проиграют. И задача не будет выполнена, и людей потеряете. 

Так что, если хотите, чтобы ваше подразделение было боеспособным, требуйте железной дисциплины. От всех, включая себя самого. И под татуировку место на себе найдите, чтобы никогда об этом не забывать. 

42. Меняйте слабых на сильных

Люди, которые недорабатывают, недовыполняют, откладывают на потом, как правило, просто не хотят работать постоянно — они делают это от случая к случаю. Тем более, когда на выполнение простых задач впереди целый квартал. Когда же время подходит, а срок остается маленьким, то помимо менеджерских рычагов давления возникает давление 

изнутри, основанное на мотивации избегания: «не хочу, чтобы меня уволили», и человек отрывает свою пятую точку от стула и бежит в светлое будущее. Но успевает не всегда. 

Нужно быть честными перед людьми, которые выполняют свои нормативы. А любое прощение «двоечников» ведет к размножению оных. Конечно, нужно давать человеку возможность исправиться, но только не после того, как он уже упал и потерял авторитет в глазах успешных коллег. Делайте это заранее. И тогда сильные люди будут знать, что с вами работать можно и нужно. 

Татуировка «МЕНЯЙТЕ СЛАБЫХ НА СИЛЬНЫХ» очень пригодится в вашей работе. А ее отсутствие приведет к абсолютному краху. Проверено! 

43. Делайте больше, чем нужно

Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, тот, у которого на своей позиции получается добиваться результатов, рано или поздно упрется в свой предел. И достижение каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным, просто потому что у него нет ресурсов. Выбор здесь может быть двойной: либо остановиться и довольствоваться теми результатами, которые есть (а порой это очень достойные результаты), либо начать делать 

что-то больше, чем этого требует система управления. 

«ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ НУЖНО» — значит создавать себе преимущества на фоне остальных. И люди с вами будут долго работать, и руководители уважать, и сами собой вы будете довольны. 

Эта татуировка — одна из самых важных в моей жизни. И в вашей тоже. Просто вы пока об этом даже не догадываетесь. 

44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль 

Люди будут совершать подвиги только тогда, когда вы не тыловая крыса, отсиживающаяся в штабе и ожидающая, когда закончится война. 

Подвиги могут быть разными: маленькими, большими, человеческими, менеджерскими. Главное — чтобы они были! 

Нужно ставить себе новые задачи, открывать новые горизонты! Вне зависимости от ваших умений и навыков, вне зависимости от того, делал до вас кто-то это или не делал! Соберите волю в кулак! 

Надо по-другому жить. Надо перестать развозить сопли кулаком, перестать бояться ошибиться, перестать себя жалеть. 

45. Всегда помните: однажды вас уволят

Пожалуй, когда-нибудь дело дойдет и до нас. 

Увольняют всех. Даже Ли Якокку. Даже Стива Джобса из собственной компании. 

Мы с вами можем только отсрочить этот момент. Но это все равно произойдет рано или поздно. 

По большому счету, это дело работодателя — решать, когда нас можно освободить от наших должностных обязанностей. Потому что он и есть хозяин наших зарплат, льгот, компенсаций и гарантий в завтрашнем дне. И по большому счету, вас могут уволить, даже если вы работаете прекрасно. Просто потому, что кто-то сверху так решит. Самое главное — быть к этому морально готовым. 

Итак, основная идея книги:

Помните, наше время ограниченно и надо все успеть! 

Помните, что наш сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью. 

Это и есть настоящая жизнь! 

Любите свою работу и цените свою прекрасную жизнь! 

И помните — лучше быть счастливым и богатым, чем бедным и больным! 


Книга в День - здесь ещё больше бизнес-книг в кратком изложении

February 12, 2019
by @knigaday
0
58

Теряя невинность

Ричард Брэнсон- Теряя невинность.

Введение

Это редкий случай, когда книга о том, как строить бизнес, написана без аналитических выкладок и нравоучений, а как приключенческий роман. Эта книга о том, как Ричард Брэнсон выживал в бизнесе, получал удовольствие от всего, что делал, и смог заработать состояние, все делая по-своему. 

Ричард Брэнсон — создатель империи Virgin, удивительный, яркий и талантливый предприниматель. Человек-бренд. «Правила существуют для того, чтобы их нарушать» — эти слова могут быть эпиграфом к его автобиографии. 

Книга вдохновляет, завораживает, заставляет задуматься и забавляет. А главное — она сподвигает действовать. Читается на одном дыхании. 

Эта книга представляет собой автобиографию. Она охватывает первые 43 года моей жизни. Едва не умерев над Атласскими горами, я решил написать ее на случай, если при следующей попытке ангел-хранитель покинет меня. Подобно полету на аэростате, первые 43 года моей жизни и моя карьера были сплошной борьбой за выживание. Эта книга заканчивается событиями января 1993 года, годом раньше я был вынужден продать компанию Virgin Music, которая была слабым звеном моей деловой карьеры. Тогда же Virgin Atlantic одержала свою беспрецедентную победу над British Airways. Это было переломным моментом для Virgin. Бросая вызов превосходящим силам, я выживал все эти 43 года; впервые в жизни в моем распоряжении были деньги, было много идей, которые хотелось реализовать, и я был свободен в выборе путей становления Virgin. О том, как мы начинали воплощать наши мечты в жизнь, я расскажу в следующей книге. Эта же книга о том, как мы «удерживались на плаву» и выживали, чтобы дожить до этого момента.

Семья, члены которой убили бы друг за друга (1950–1967) 

Родители Ричарда постоянно ставили перед детьми сложные задачи, стараясь привить им самостоятельность. 

Мы были семьей, члены которой убили бы друг за друга. Мы и сейчас такие. Родители обожали друг друга, в детстве я не слышал ни одного грубого слова. Ева, моя мама, всегда была очень энергичной и заводила нас. Тед, мой отец, был более спокойный, он курил трубку и получал удовольствие от чтения газеты. Но в обоих моих родителях была любовь к приключениям. Мои родители всегда относились к двум моим сестрам и ко мне как к равным, чьи мнения так же важны, как их собственные. Мы выросли, общаясь с родителями как с друзьями. Будучи детьми, мы обсуждали папины юридические дела, спорили о порнографии и о том, следует ли легализовать наркотики, задолго до того, как кто-либо из нас столкнулся с этим в реальной жизни. Мои родители всегда были за то, чтобы мы имели свое собственное мнение, и редко давали советы, разве что мы сами просили их об этом. 

Ричард учился в элитной частной школе для мальчиков в графстве Бакингемшир. В это время он впервые пробует себя в писательстве: он пишет порнографический роман, который так и остался незаконченным, и получает приз за короткий рассказ. В это же время ему приходит в голову идея первого бизнеса — выращивание рождественских елок на продажу. 

План был таков: посеять 400 семян елей на поле в Тенъярдз Фам. Через год к Рождеству они выросли бы по меньшей мере на 4 фута, и их можно было бы продать. Мы договорились всю работу выполнять вместе с Ником и прибыль поделить поровну. 

Мы подсчитали, что если все семена вырастут до шести футов, можно заработать по £2 на каждой елке, то есть общая сумма составит £800 против £5 наших первоначальных затрат на семена. Этим же летом мы пошли проверить наши деревья. Мы нашли один или два крохотных побега, которые виднелись на поверхности; все остальные были съедены кроликами. Мы решили взять реванш и ужасно отомстить: множество кроликов было застрелено, и шкура с них снята. Мы продали тушки местному мяснику по шиллингу за каждую, но это были, конечно, совсем не те деньги, которые мы планировали получить. 

Я любил строить бизнес-планы, даже если кролики извлекали из этих предприятий больше пользы, чем я. 

В течение января и февраля 1966 года Ричард с другом думали о том, как изменить школьные правила. Им было по пятнадцать лет, и они верили, что в состоянии изменить мир. 

Директор предложил мне открыто выразить свои взгляды в школьном журнале, но мы с Джонни хотели учредить альтернативный журнал со свежим взглядом на вещи. Предполагалось провести кампанию против «дедовщины», телесных наказаний, обязательности посещения церкви, присутствия на играх и изучения латинского языка. 

Все эти идеи были слишком революционными, чтобы быть изложенными в школьном журнале «Стоик», и родилось новое издание «Студент». Первый номер журнала вышел в свет в январе 1968 года. Журнал не был успешным проектом, но Ричард занимался им несколько лет, и из этого журнала впоследствии, по сути, выросла компания Virgin. 

Девственники в бизнесе (1967–1970) 

Я стал предпринимателем почти по умолчанию. Разумеется, я не считал себя бизнесменом. Бизнесменами были мужчины среднего возраста из Сити, охваченные жаждой денег. 

Конечно, мы тоже хотели заработать, но Student был интересен неизмеримо больше в творческом отношении, чем в денежном. 

Позже я понял, что бизнес сам по себе может быть актом творчества. Если ты издаешь журнал, то стараешься создать нечто оригинальное, что будет выделяться из общей массы, иметь продолжение и, надо надеяться, выполнять свое полезное предназначение. Кроме всего прочего, ты хочешь создать что-то, чем мог бы гордиться. В этом всегда выражалась моя философия бизнеса. 

Я могу честно сказать, что никогда не затевал ни одного дела только ради денег. Если они — единственный мотив, то лучше оставить это занятие. Бизнес должен увлекать, он должен быть в радость, и, наконец, он должен выявлять ваши творческие задатки. 

Войны во Вьетнаме и Биафре были двумя ведущими темами в конце 1960-х годов. Чтобы журнал Student стал изданием, заслуживающим внимание, он должен был иметь собственных корреспондентов в обеих странах. Денег на отправку корреспондентов не было, не говоря уже о том, чтобы оплачивать их пребывание в отелях и отправку статей по телексу, поэтому Ричард нашел иной выход: он предложили крупным изданиям с именем два эксклюзивных очерка о юных репортерах в горячих точках. Взамен они оплатили их поездки. 

Два этих рискованных предприятия были моим первым опытом использования бизнеса в качестве средства для достижения цели: у нас были имя и люди, другая сторона давала под это деньги. 

Несмотря на все усилия, было ясно, что Student не окупается. Ричард начал думать о других путях развития бизнеса. 

После того как подружка Ричарда была вынуждена сделать аборт, он задумался о создании консультационного центра для студентов, который бы помогал им решать различные проблемы, с которыми им больше некуда было обратиться. 

Студенческий консультативный центр стал отнимать у меня больше времени, чем журнал. Я заметил, что всех, кто заходил к нам поболтать или поработать, объединяло одно: они тратили много времени на слушание музыки и много денег на по��упку записей. До этого момента деньги меня интересовали только с точки зрения обеспечения успешного ��родвижения журнала Student и финансирования студенческого консультативного центра, но внезапно мне открылась потрясающая возможность для развития бизнеса. 

Я обнаружил, что ни один магазин не предлагает грампластинки со скидками, и начал думать о создании нового бизнеса по их распространению, и мне показалась интересной идея дать рекламу о продаже дешевых пластинок, рассылаемых по почте. 

Для торговли по почтовым заказам мы решили выйти под другим названием. Оно должно было останавливать на себе взгляд, не быть похожим на других и не обращаться только к студентам. 

Мы сидели кружком в нашей подземной часовне, стараясь придумать что-нибудь подходящее. Предлагалось много вариантов. Slipped Disc было одним из самых удачных. Какое-то время мы забавлялись с ним, пока одна из девушек не склонилась вперед: 

— Есть идея, — сказала она. — Как насчет «Девственница»? Мы же абсолютные девственники в бизнесе. 

— Отлично, — тут же решил я. — Пусть будет Virgin.

Извлекая уроки (1970–1973) 

Весь 1970 год компания Virgin Mail Order Records процветала. Но в январе 1971 года почтовые работники объявили забастовку, и компания оказалась на грани банкротства. Это подало идею открыть магазин по продаже пластинок. 

В то время мы сконцентрировали усилия на создании имиджа магазина. Мы продолжали работать над разными идеями, как можно более привлекательными для покупателей. Мы предоставляли им наушники, диваны и большие круглые подушки, на которых можно было сидеть, давали читать бесплатные номера New Musical Express и Melody Maker, предлагали бесплатный кофе. Мы позволяли им оставаться в магазине так долго, как они хотели, и чувствовать себя как дома. 

Молва о нас начала распространяться, и вскоре люди, покупавшие пластинки, стали делать выбор в нашу пользу, минуя большие магазины. Персонал начал сообщать, что одни и те же покупатели возвращаются в магазин каждые две недели. Благодаря постоянству покупателей репутация Virgin стала крепнуть.  

Компания Virgin Mail Order продолжала расти, но приносила убытки — после оплаты всех счетов ничего не оставалось. Таким образом, в какой-то момент образовался дефицит в £15 000. 

В то же время Ричарду пришла идея экспортировать пластинки из Бельгии и ввозить их в Англию без таможенных пошлин. Он не платил налога на эти пластинки, поэтому мог получить от их продажи около £5000 прибыли по сравнению с легальным способом. 

Казалось, что есть прекрасный выход из положения. Это был криминальный план, и я нарушал закон. Но и раньше, нарушая правила, я всегда выходил сухим из воды. Мне еще не исполнился 21 год, и обычные каждодневные правила, похоже, были писаны для других. Но я ошибся. Во время третьей поездки я был пойман с поличным и осужден. 

Мне никогда не нравилось отчитываться перед кем бы то ни было или всерьез думать о собственной судьбе. Я всегда получал удовольствие оттого, что нарушал правила, были ли это школьные правила или принятые правила поведения, как, например, то, что семнадцатилетний подросток не может издавать национальный журнал. В свои двадцать лет я уже полностью жил по собственным правилам, руководствуясь инстинктами. Но, оказавшись в тюрьме, я лишался всей этой свободы. 

Я был заперт в тюремной камере и полностью зависел от кого-то, кто открыл бы мою дверь. Я дал себе клятву, что никогда впредь не сделаю ничего, что повлекло бы заключение в тюрьму, и действительно не буду заниматься таким бизнесом, за который придется краснеть. 

В отчаянной попытке заработать деньги Virgin начала открывать магазины пластинок по всей стране и создала студию звукозаписи. 

Стимулы могут выражаться в разных формах и размерах, обычно выстраиваясь от похлопывания по плечу до опционов на акции, но возможность избежать тюрьмы была самым убедительным стимулом, который у меня когда-либо был. 

Поскольку к Рождеству 1972 года у компании было четырнадцать магазинов пластинок: несколько в Лондоне и по одному в каждом большом городе страны — и фирма звукозаписи, партнеры начали думать о реализации третьей части грандиозного замысла — фирме грамзаписи Virgin. 

Если бы Virgin учредила еще и фирму грамзаписи, мы предложили бы артистам студию звукозаписи (за плату), могли бы производить и выпускать их грампластинки (получая на этом прибыль), к тому же у нас большая и все увеличивающаяся сеть магазинов, где мы могли бы рекламировать и продавать эти пластинки (обеспечив себе розничную прибыль). Три сферы деятельности были обоюдосочетаемыми, и это могло быть полезно группам, с которыми мы подписали бы договор о сотрудничестве. В нашей власти было снизить цены на услуги студии, то есть на стадии производства, и в большем масштабе провести рекламу пластинок в магазинах, то есть на стадии розничной продажи, в то же самое время не забывая и о прибыли. 

Быть вторым — ничто (1974–1978) 

Virgin на фоне успеха Майка Олдфилда начала подписывать контракты с новыми коллективами. Огромное их количество неминуемо проваливалось. Партнеры по-прежнему выплачивали себе маленькие зарплаты и все еще жили за счет друг друга, но все деньги, полученные от первого альбома, вкладывали в новых музыкантов и развитие компании. 

В том же 1974 году у Virgin Music появились проблемы. В течение довольно тяжелого периода между 1974 и 1976 годами, когда Майк Олдфилд был нашей единственной суперзвездой, у Virgin сорвались контракты с группами Who и Pink Floyd. Складывалось впечатление, что мы обречены оставаться на втором плане, а в музыке, как и во многом другом, быть вторым — это ничто. 

Группы Dire Straits и The Sex Pistols стали именно тем, что они искали, и это явилось поворотным пунктом. Благодаря этим двум группам в 1976 году о Virgin снова заговорили, и она приобрела репутацию фирмы звукозаписи, способной вызывать огромный общественный резонанс. 

The Sex Pistols были общенациональным явлением: каждый покупатель на центральной улице, всякий фермер, пассажиры любого автобуса, даже каждая бабушка в семье — все слышали о них. Как отметил Оскар Уальд: «Единственное, что хуже того, когда о тебе говорят, это когда о тебе не говорят». Группа The Sex Pistols породила в печати больше публикаций, чем кто бы то ни было в 1977 году, не считая серебряного юбилея пребывания королевы на престоле. Их скандальность практически была осязаемым активом. 

После заключения контракта с группой Sex Pistols Virgin стала модной фирмой звукозаписи для панк-музыкантов и групп новой волны, и новое поколение интересных групп повернулось к ней лицом. А в 1977 году компания Virgin Music Publishing заключает контракт с Гордоном Самнером, школьным учителем из Ньюкасла, выступавшим под псевдонимом Стинг. 

Жизнь на пределе (1978–1979) 

Один из отпусков мы с женой провели на острове Биф (Виргинские острова), и именно там я основал компанию Virgin Airways. 

Мы пытались вылететь в Пуэрто-Рико, но местный регулярный пуэрториканский рейс отменили. Терминал аэропорта был забит страждущими пассажирами. Я позвонил нескольким чартерным компаниям и договорился зафрахтовать самолет до Пуэрто-Рико за $2000. Поделив эту сумму на количество мест, я взял напрокат доску и написал: «Virgin Airways: $39 за билет на самолет до Пуэрто-Рико». 

Я прошелся с доской по аэропорту, и скоро все места на чартерный рейс были заняты. Как только мы приземлились в Пуэрто-Рико, один из пассажиров повернулся ко мне и сказал: 

— Virgin Airways — не такая уж плохая компания. Немного улучшить сервис, и дело бы пошло. 

К 1978 году компании Virgin Group принадлежали: сеть магазинов пластинок, звукозаписывающая фирма, музыкальная издательская компания Virgin Book Publishing, а также ночной клуб Venue, и она чувствовала себя вполне уверенно: ряд записанных хитов вошел в десятку лучших, и продажи в магазинах шли очень успешно.

Но в 1979 году Маргарет Тэтчер была избрана премьер-министром; процентные ставки стремительно повысились, и компания была ввергнута в тяжелейший кризис. Продажи пластинок в Великобритании упали впервые за двадцать лет, сеть магазинов потеряла очень много денег, и компания была вынуждена распродать часть своих активов. 

Мы с партнерами проводили часы напролет, обсуждая возможные пути выхода из кризиса. Убытки росли, а запасы наличности быстро иссякли. Я всегда стремился расширить рамки Virgin Group, чтобы мы не зависели от одного источника дохода, но подозреваю, что это происходит скорее из-за чрезмерного любопытства и неугомонности, чем из финансового расчета. 

Мы начали издавать собственный развлекательный журнал Event, призванный составить конкуренцию любимому лондонцами Time Out, который в то время был весьма политизирован. В тот момент у Virgin не было ресурсов наличности, чтобы поддержать новое начинание. Когда Event не смог обеспечить высокий тираж, дело было проиграно: в войне тиражей победителем оказался Time Out, и я прекратил издание журнала. 

Всегда тяжело признавать себя побежденным. Но был в истории с журналом Event и позитивный момент: я осознал, как важно разделять компании, входящие в состав Virgin Group: если потерпит крах одна из них, это не будет угрожать существованию остальных. Event был провалом, но провалом со смыслом. На счету каждого успешного бизнесмена есть неудачные начинания, и большинство предпринимателей, управляющих своими компаниями, хотя бы раз объявлялись банкротами.

Успех может свалиться как снег на голову (1980–1987) 

В 1981 году Virgin Music начала наконец зарабатывать. Финансовое положение Virgin радикально изменилось: от убытков в £900 тысяч в 1980 году до прибыли в £2 миллиона в 1982-м. В 1983 году прибыль составила £11 миллионов, и Virgin стала ведущей независимой фирмой звукозаписи. 

Глядя на то, как деньги текут на банковский счет компании, Ричард начал подумывать о других возможностях распорядиться ими. Он ощущал, что все, чем занимался до сих пор, для него уже пройденный этап. Нужна была новая сверхзадача. 

В феврале 1984 года молодой американский юрист Рандолф Филдз спросил, не хочу ли я управлять авиакомпанией. 

Идея запуска авиакомпании Virgin захватила мое воображение, но следовало определить потенциальные риски. 

Единственной авиакомпанией, предлагавшей дешевые билеты для перелета через Атлантику в 1984 году, была People Express. Я попытался позвонить им. Номер был занят. Все утро было невозможно дозвониться до их службы бронирования билетов. Вывод: либо People Express очень плохо управляется, в таком случае их будет легко обойти, и они не выдержат конкуренции, либо услуги настолько востребованы, что есть место и для нас. Поскольку короткие гудки раздавались в трубке всю субботу, они красноречивее всего укрепляли мою веру в то, что мы можем основать авиакомпанию и управлять ею. 

Идея создания собственной авиакомпании вызвала резкое сопротивление партнеров Ричарда. Его аргументами были: Virgin может себе позволить этот шаг, риск финансовых потерь составляет меньше трети прибыли компании за год, и это интересный проект. 

Слово «интересно» для меня имеет особое значение — это один из моих главных бизнес-критериев. Поскольку я принял решение, то знал, что должен убедить их. Я продолжал приводить аргументы, что у нас будет только один самолет, что мы можем просто попробовать воду пальцами ног, и если вода будет слишком горячая, сможем сократить наши потери. 

Я объяснял, что красота дела, начатого с нуля, в отличие от покупки уже существующей авиакомпании, заключается в том, что мы можем легко отступить, если это не сработает. На мой взгляд, все было просто.

Управление гражданской авиации дало Virgin свое разрешение летать, и Ричарду с партнерами предстояло основать авиакомпанию. Они взяли в аренду складское помещение недалеко от аэропорта Гэтвик, где разместили техническую службу, и приступили к комплектации летного состава и стюардесс. Договоренность с Boeing о лизинге самолета была достигнута, и им было разрешено вернуть самолет после года эксплуатации с возмещением по крайней мере его первоначальной стоимости, если предприятие окажется неудачным. 

К этому моменту (1984 год) кроме четырех основных компаний: Virgin Music, Virgin Records, Virgin Vision и авиакомпании Virgin Atlantic, — теперь существовало множество новых маленьких фирм, действующих под покровительством Virgin. Среди них были Top Nosh Food, доставлявшая еду в промышленные зоны; линия одежды Virgin Rags; Virgin Pubs and Vanson Property — девелопер, чьей основной задачей было заботиться об имуществе всей группы компаний, побочно зарабатывая деньги на покупке, расширении и затем продаже имущества. 

В конце 1986 года размещением своих акций компания Virgin привлекла большее количество людей, чем любой другой дебютант фондовой биржи, не считая приватизируемых огромных государственных компаний. 

Размещение акций на фондовой бирже было привлекательным вариантом во многих отношениях: позволило Virgin получить деньги, необходимые для инвестирования в дочерние компании; увеличило активы и позволило чувствовать себя более независимыми от банков — они могли распоряжаться увеличенным уставным капиталом и при желании взять взаймы больше денег. Кроме того, это позволило выпускать акции, которые могли быть приобретены и персоналом Virgin, что являлось для него стимулом и укрепляло позиции Virgin. 

Несмотря на все преимущества от размещения акций на фондовой бирже, скоро выяснилось, что это было неправильным решением. 

Я начал терять веру в Сити и те обременительные официальные требования, которые нам предъявляли. У меня также были разногласия по поводу дивидендов. Я не хотел следовать английской традиции и выплачивать большие дивиденды. Мне больше импонировали американская и японская традиции, когда компания во главу угла ставит реинвестирование своей прибыли, чтобы укрепить позиции и повысить рыночную стоимость акций. Высокие дивиденды означали потерю денег, которым лучше было бы найти применение внутри Virgin. 

Стало трудно принимать быстрые решения. Во многих отношениях 1987 год, когда мы были открытой компанией, оказался для Virgin самым неудачным в творческом плане. Мы потратили по меньшей мере половину своего времени на поездки в Сити, чтобы объяснять, что мы намерены делать для финансирования менеджеров, консультантов по финансовым вопросам и PR-фирмы Сити, вместо того чтобы взяться и сделать это. 

В этом же году мы выкупили свои акции и снова стали частной компанией. 

Летом 1987 года, ликвидировав небольшую авиакомпанию British Caledonian как конкурента, компания British Airways могла собрать все силы, чтобы разделаться с последним небольшим английским конкурентом — Virgin Atlantic — и занять лидирующее место на рынке трансатлантических авиаперевозок. 

Но этот факт открывал и новые возможности. Теперь, в качестве второй английской магистральной авиакомпании, Virgin Atlantic было дано право подать заявку на полеты по маршрутам, которые ранее обслуживались В-Cal и в точности повторяли маршруты альянса ВА/B-Cal. Первоочередными задачами VA были полеты до аэропорта Кеннеди, главного аэропорта Нью-Йорка, а также в Лос-Анджелес и Токио. Далее они планировали наладить сообщение с Сан-Франциско, Бостоном и Гонконгом.

Все было пущено на продажу (1988–1990) 

Virgin Group отчаянно нуждалась в деньгах, суммы долгов выглядели устрашающе, и было решено продать Virgin Retail. 

С момента своего возникновения в 1971 году Virgin никогда не зарабатывала больших денег на магазинах пластинок. Благодаря им имя нашей компании красовалось на центральной улице, и в восприятии людей магазины во многом ассоциировались с Virgin. Но, после того как мы выплачивали зарплату персоналу, платили за аренду и распределяли накладные расходы центральной группы, в магазинах практически не оставалось денег. 

В июне 1988 года 67 магазинов были проданы компании WH Smith за 23 миллиона. А оставшиеся 35 компания решила реорганизовать. 

Первое, что мы сделали, — очистили магазины от накопившегося мусора. В ответ на давление совета директоров с требованием зарабатывать деньги менеджеры магазинов заключали все виды сделок со всеми подряд. 

Они расширили ассортимент товаров настолько, что здесь можно было купить все: от металлических значков и боксерских шорт до факсовых аппаратов и канцелярских товаров. В нескольких магазинах площади сдавались субарендаторам, торговавшим скейтбордами или принадлежностями для американского футбола, в других можно было найти плакаты с видами Афин и поздравительные открытки. 

Но худшую уступку сделал магазин в Бирмингеме, сдав площади в субаренду фирме Comet: вход в магазин был заполонен стиральными машинами. Хотя такие меры и давали некоторый сиюминутный денежный эффект, в целом это только запутывало покупателей и мешало относиться к нашим магазинам как к месту, призванному продавать пластинки. 

В магазине на Оксфорд-стрит находился мини-завод по производству лазерных дисков. Должен признать, что это была моя идея, и она оказалась провальной. 

Компания вернулась к своему обычному способу делать бизнес, который сводился к минимизации денежной массы, аккумулированной в основных средствах, и покупке услуг у самого эффективного поставщика.

Я питаю слабость к идее вертикальной интеграции, которая, признаю, не всегда работает. Затея с заводом по производству CD была одной из моих самых больших ошибок. Правда, однажды я еще купил и паб под названием Earl of Lonsdale на Портобелло-роуд, потому что многие из сотрудников Virgin проводили там много времени, и мне было невыносимо видеть, как наши денежки исчезают по другую сторону стойки. План не оправдал себя. В другой раз я почти купил компанию по надзору за собственностью, потому что у нас во владении было много собственности, требующей ремонта, и я полагал, что будет лучше, если будет своя служба. В некоторых случаях я бывал прав, но частенько мне приходилось брать свои слова назад и признавать, что лучше заплатить эксперту со стороны. 

Выбранная стратегия начала давать результаты, и к июню 1989 года Virgin Retail принесла первую за всю свою историю прибыль.

В зоне активной турбулентности (1990–1993) 

Ирак напал на Кувейт, и мир пребывал в замешательстве. Цена на сырую нефть, которая до вторжения составляла $19 за баррель, возросла до $36. Цена на авиационное топливо с 75 центов за галлон взвинтилась до $1,5. 

Две основные составляющие прибыльности любой авиакомпании — это количество перевозимых пассажиров и стоимость авиационного топлива. Независимые авиакомпании оказались в тяжелом положении: они должны были осуществлять полеты, в то время как цена на топливо — что составляет 20% общих непроизводственных издержек — увеличилась более чем в два раза, а количество пассажиров сократилось. 

Принадлежавшие государству большие авиакомпании несли еще большие убытки, поскольку никто не хотел рисковать и пользоваться услугами официального авиаперевозчика из-за угрозы терактов. 

Летом 1990 года Virgin Atlantic все еще была маленькой авиакомпанией. Ее самолеты летали всего в две страны к четырем пунктам назначения. Авиакомпания находилась на пике кризиса, и Ричард обнаружил, что война в Персидском заливе задевает его лично. 

Воспользовавшись своим знакомством с королем Иордании Хусейном, Ричард получает разрешение от Саддама Хусейна на полет в Багдад на самолете компании Virgin для освобождения интернациональной группы заложников в обмен на доставку медикаментов.

Я понял, как бизнесмен может помочь в кризисной ситуации. На первый взгляд, все, что могло служить мне рекомендацией в глазах Саддама Хусейна, — однажды я взял короля Хусейна и королеву Hyp в полет на воздушном шаре и владел маленькой авиакомпанией, в распоряжении которой находилось всего четыре самолета Boeing 747. С другой стороны, хотя многие бизнесмены владеют большим количеством самолетов, только мне довелось летать на воздушном шаре с королем Хусейном. Сложилась уникальная ситуация: я был единственным из европейцев, кому король Хусейн готов был доверять, и, следовательно, через него я фактически имел прямой доступ к Саддаму Хусейну.

Совершив полет в Багдад и вызволив из плена заложников, Virgin снова перехватила инициативу у British Airways. Позже стало ясно, что это положило начало полномасштабной кампании BA, целью которой было разорить Virgin Atlantic. 

Иногда мне кажется, что всю жизнь я только и делал, что пытался убедить банкиров продлить срок предоставляемых кредитов. Политика компании Virgin всегда заключалась в реинвестировании прибылей в бизнес, наши отчеты о прибылях и убытках не давали полного представления об истинной стоимости того или иного бизнеса. 

Любая авиакомпания может обанкротиться быстрее, чем практически любая другая. Все, что для этого требуется, — чтобы замолчали телефоны и пассажиры перестали заказывать билеты на самолеты. Даже крупная авиакомпания может прекратить свое существование в считаные дни. 

В дополнение к проблемам с банкирами мне приходилось опровергать в прессе самые невероятные слухи о плачевном положении Virgin Atlantic. Я был серьезно озадачен. Раньше вопросы журналистов обычно касались новых услуг, предоставляемых на борту наших самолетов, последних контрактов нашей звукозаписывающей студии или — какая она на самом деле, Дженет Джексон. И когда сотрудники серьезных газет начали забрасывать меня вопросами об эпизоде с наркотиками в Heaven и сразу же — о колебаниях денежных потоков в отчетах о прибылях и убытках, я понял, что происходит что-то странное.

Мы узнали, что руководство ВА распускает слухи о несостоятельности Virgin Atlantic в прессе и в банковских кругах. 

Я не имел ничего против конкуренции со стороны ВА или кого угодно при условии, что это будет честная конкуренция, но продолжал слышать самые разрушительные для нас сплетни, которые раздавались повсюду. Я написал несколько писем руководителю ВА с призывом покончить с этими играми и перейти в плоскость добросовестной конкуренции. Эти письма остались без ответа. 

В последнюю неделю января 1991 года было принято два исторических решения в пользу Virgin Atlantic: им были даны два дополнительных рейса в Токио, и положительно рассмотрен вопрос о разрешении осуществлять свои рейсы из аэропорта Хитроу. 

Тогда же Дженет Джексон известила нас о том, что хотела бы записаться на Virgin Music. Это было таким же сенсационным прорывом для Virgin Music, каким было получение допуска в аэропорт Хитроу для Virgin Atlantic. Дженет Джексон была лучшей певицей в мире, и подписание контракта с ней упрочило бы положение Virgin как самой сексапильной фирмы звукозаписи в мире. И контракт был подписан. 

7 июля 1991 года самолеты Virgin начали свои полеты в аэропорт и из аэропорта Хитроу. Продажи по предложенным нами трем маршрутам — Нью-Йорк, Токио и Лос-Анджелес — быстро возросли на 15%. 

Несмотря на все восторги, связанные с началом полетов из аэропорта Хитроу в июле 1991 года, авиакомпания Virgin Atlantic переживала чрезвычайно тяжелый период, соперничая с British Airways. 

Помимо всего прочего, авиакомпания ВА теперь без зазрения совести охотилась на наших пассажиров. Мы получили несколько сообщений о том, что представители ВА звонили домой пассажирам Virgin Atlantic и пытались убедить их поменять Virgin на ВА. Кроме того, наши служащие видели сотрудников ВА, подходящих к нашим пассажирам в терминалах и пытающихся убедить их пересесть на самолет ВА. Я разрывался между Virgin Atlantic и Virgin Music. 

Проблемы с Virgin Atlantic поставили вопрос о будущем компании Virgin Music. Все лето мы с партнерами старались решить, как поступить. Возможную продажу звукозаписывающей студии я рассматривал в качестве последнего средства, но в связи со слухами о Virgin Atlantic, поднявшимися подобно огромной волне, понял, что чем-то придется пожертвовать. 

20 ноября 1991 года Virgin Music подписала контракт с The Rolling Stones. С такими артистами, как The Rolling Stones и Дженет Джексон, вкупе с Филом Коллинзом, Брайаном Ферри и всеми остальными, Virgin Music стала самой интересной фирмой звукозаписи в мире. 

Ссора между British Airways и Virgin Atlantic повлекла за собой одно немедленное следствие, которое стоило предвидеть: авиакомпания Virgin Atlantic была совершенно неспособна привлечь внешнее финансирование, в котором она отчаянно нуждалась. 

Вероятно, непосвященные люди думали, что нет дыма без огня. Мы потеряли все возможности финансирования: никто не хотел инвестировать в маленькую авиакомпанию, если она вытесняется такой большой, как British Airways; и никто не хотел инвестировать в авиакомпанию, которая могла начать очень длинный и дорогостоящий судебный процесс против одной из самых крупных авиакомпаний в мире. 

Первостепенной задачей Ричарда было спасти Virgin Atlantic от краха, и он продавал Virgin Music именно по той причине, что она так успешна. В этом случае доброе имя Virgin было бы спасено. Вместо выбивавшейся из последних сил авиакомпании и процветавшей фирмы звукозаписи были бы надежная авиакомпания и надежная фирма звукозаписи, хотя и в собственности других людей. 

Нам предложили £500 миллионов, и я продал Virgin Music. Таким образом, кризис был преодолен. Несмотря на то что я спас авиакомпанию, было чувство, что я убил что-то внутри себя. 

Однажды Virgin представился случай уличить British Airways во лжи. 11 декабря 1992 года Virgin согласилась с условиями самой высокой выплаты за клевету за всю историю британского права: £500 тысяч в качестве компенсации лично Ричарду Брэнсону и £110 тысяч в пользу Virgin Atlantic за клевету на корпорацию. 

Территория Virgin (1993 и позже) 

Год 1993-й был переломным для Virgin. С этого времени и впервые за весь период существования компании мы в изобилии располагали деньгами и в лице Virgin имели сильный брэнд, который мог даваться компаниям самого разнообразного спектра. 

Перед нами была неизведанная территория, но мы наконец могли себе позволить следовать собственным инстинктам вместо того, чтобы тратить все свое время, убеждая других поступать так же. Совершив удивительный прыжок от Virgin Records к Virgin Atlantic, мы могли попробовать свои силы в чем угодно. Теперь у нас в банке было £500 миллионов. Но я не был убежден в том, что их надо там оставить. В этот момент я мог, разумеется, отойти от дел и направить все свои силы на рисование акварельными красками или мысли о том, как обыграть маму в гольф. Но это было не по мне. Для меня дело и было развлечением. Веселье лежит в основе моего подхода к ведению бизнеса, и оно с самого начала было ключом ко всему, что я сделал. 

Даже несмотря на то что меня часто просят дать определение моей «философии бизнеса», я обычно не делаю этого, потому что не верю в то, что этому можно научить, как если бы это был какой-нибудь рецепт. Не существует ингредиентов или методик, которые будут гарантировать успех. Существуют параметры, которые, если им следовать, обеспечат продолжение бизнеса, но невозможно дать четкое определение нашего успеха в бизнесе, а затем хранить его в бутылочке, как духи. 

После продажи Virgin Music и нашей победы над British Airways в январе 1993 года я понял, что впервые за все время занятий бизнесом взобрался на стену и мог наконец разглядеть землю обетованную. Мы обладали финансовой свободой. Я оказался одним из представителей редкой породы: большинству предпринимателей не удается дойти так далеко и выживать так долго.

Virgin Cola и Virgin Money могли показаться не соответствующими рок-н-ролльной Virgin: это был прыжок в сторону, подобно тому как в свое время мы переключились с пластинок на авиакомпанию. Но все это по-прежнему было связано с уровнем услуг, лучшим вложением денег и предложением простого продукта. Мое видение Virgin не совпадает с ортодоксальным взглядом на компанию как большой головной офис и пирамиду приказов, поступающих от центрального совета директоров. 

Когда бы и где бы я ни находился — в самолете, поезде, в магазине пластинок, — я прошу людей высказать свои идеи по поводу того, как улучшить обслуживание. Я записываю их и, приходя домой, просматриваю то, что записал. Если есть хорошая идея, я поднимаю телефонную трубку и привожу идею в исполнение. 

Если есть хороший бизнес-план, сведенные к минимуму риски, хорошая команда и хороший продукт, мы можем пойти на это. 

Путь Virgin заключался в том, чтобы развивать множество разнообразных предприятий и расти органично и взаимосвязанно. Когда я думаю о том, какие услуги хотел бы предложить пассажирам авиакомпании Virgin Atlantic, то стараюсь представить, захотели бы моя семья и я сам приобрести их для себя. 

В начале пути каждое из этих предприятий и направлений в бизнесе было для компании шагом в неизвестное, своего рода «потерей невинности». Но, в отличие от потери физической невинности, в мире, который создаешь для себя сам, можно бросаться в объятия нового и неизведанного снова и снова, и каждый раз как будто впервые. Вот чего я всегда хотел для Virgin, и не важно, умом это достигается или везением, я не променяю это ни на что другое.


Книга в День - здесь ещё больше бизнес-книг в кратком изложении

February 12, 2019
by @knigaday
0
81
Show more