График жизненного цикла сотрудника

Абсолютно полностью аналогичен графику жизненного цикла товара и любой фирмы. По вертикали результаты человека, по горизонтали время работы.

Сначала он приносит убыток- расходы на поиск и найм. Мало кто их считает и закладывает в расходы, но коротко надо рассмотреть. Надо подать объявление на хед хантер, очевидные расходы в размере 1000 рублей, как минимум. Потом надо посмотреть все резюме, позвонить тем, кто понравился.

Из них меньше половины дойдёт до собеседования. Из 20 собеседований примешь на работу одного. Если повезет, он останется, если нет, надо будет до 5 раз повторить процедуру сначала. И это всё, чтобы нанять одного толкового сотрудника.

Только 20 собеседований занимают около 10 часов чистого времени. Еще столько же на составление объявления и предварительные разговоры с соискателями. Половина недели умного человека минимум. Умножь на зарплату в час, если это наемный руководитель или на свой часовой заработок.

Раз это моя книга, вставлю минутку продажности: расходы времени на найм одного человека мы сокращаем до примерно 7 собеседований и он остаётся и работает. Потому что его сильные функции совпадают с тем, что тебе нужно и что он о себе думает.

Первая часть графика- сплошные вложения. Кроме найма есть огромные расходы на обучение и ввод в должность. При продукте средней сложности нужно 3 месяца на подготовку продавца, от 6 до 9 на подготовку минимального управленца. Это всё время твоих самых квалифицированных людей и недополученные продажи, потому что они пока учатся и нормальную конверсию делать не могут.

Дальше линия идёт почти вертикально вверх- результаты растут, вложений надо всё меньше. Сотрудник становится самостоятельной единицей. Если он вдруг не слился и не решил, что у вас тут слишком сложно и вообще это не моё. Если решил, то расходы начинаются сначала.

Потом любой человек выходит на плато. Это стабильный уровень результатов, но он рано или поздно заканчивается. Максимум здесь около 3 лет, у каждого свой. Потом есть всего 2 варианта: вырасти кратно вверх или скатиться вниз.

Обычно вниз, это увольнение или плавное падение результатов и увольнение. Вверх рост не обязательно линейный, вертикальный- стать начальником. Не все могут быть начальниками это раз. Из них не все могут быть начальниками именно в твоем бизнесе, это два. Из них не все будут делать так, как хочешь ты, это три.

Куда, кого и как повышать это тема для целой отдельной книги, здесь пока не рассматриваем, потому что матчасть надо рассказать для начала, а она немаленькая.

Момент падения результатов надо четко отслеживать и принимать меры. Это следствие того, что человеку стало скучно. Он каждый день приходит, делает одно и то же, ему просто надоело. Это как проходить один и тот же уровень игры каждый день. Ты уже всё наизусть выучил и никакого интереса нет, просто автоматизм. Каждый из нас хочет расти и развиваться, это естественное состояние. Но часто в работе это не предусмотрено, потому что вредит стабильности процесса.

На графике наглядно показан этот процесс. Когда сложность задачи ниже наших навыков, нам скучно. Когда выше- страшно и подходить к ней не хочется, возникает прокрастинация, лень и прочие якобы психологические проблемы.

Задачи должны быть чуть выше навыков, так сохраняется интерес к развитию и желание работать. На личных консультациях мне каждый второй говорил, что стало скучно на работе, поэтому ушел и так на каждой работе. Вместо того, чтобы повысить сложность, человек меняет место работы: продавал дома, стало скучно, ушел продавать станки. Интерес оставался, пока изучал продукт, потом снова погас, потому что действия принципиально те же самые, а роста нет. Такой вот замкнутый круг.