Что такое управление
Организацию во всех теориях управления нам рисуют, как вертикальную структуру в форме пирамиды. Верх пирамиды отдает команды, низ пирамиды выполняет. Еще есть всякие матричные системы управления и сейчас есть зачатки того, что называют бирюзовыми организациями. (Фредерик Лалу “Открывая организации будущего”- если интересно о бирюзовых почитать).
Вся теория управления держится на должностных инструкциях (описания обязанностей, которые должен выполнять сотрудник), постановке задач (как поставить, чтобы тебя поняли и сделали результат) и контроле выполнения (как проверять всех максимально быстро и просто, как наказывать и стимулировать).
Это не плохо, это массовый подход и основа взаимодействия людей. Без этого бы вообще ничего не работало. Мы будем рассматривать управление не как массовый подход, который работает в управлении большой регулярной армией, где все выполняют простые приказы, выполнению которых все обучены заранее. А как индивидуальное ремесло, где мастер на уровне ощущений создаёт прекрасные творения.
Потом соединим это и получим способы массового обучения мастеров управления.
Ремесло и индивидуальные навыки сравним с командиром группы спецназа, у которого в подчинении небольшая группа узких супер профессионалов. И ими нельзя управлять как дивизией.
Дивизия решает массовые и простые проблемы- передвигаться и стрелять в нужном направлении. Если одной недостаточно, есть вторая. Здесь берут простотой и количеством, это путь большой организации.
Отряд спецназа решает очень сложные задачи в любых условиях, они изолированы от основных сил и помощи ждать неоткуда. Надо самим получать максимум пользы от навыков и ресурсов небольшой группы. Это путь мелкого бизнеса и путь группы руководителей и специалистов, которые делают главную часть работы в любом крупном бизнесе.
Те самые 20% людей, которые делают 80% результата. Они обучены, талантливы и развиты в своих областях. Но раз каждый имеет высокую ценность, и заменить такого сложно и дорого, то к ним всегда нужен индивидуальный подход, подстройка остальных и определенные способы взаимодействия, обучения и развития.
На каждом уровне есть свои подуровни, когда руководитель опирается на несколько подчиненных и руководителей своего уровня. Те самые толковые люди, которые делают 80% результата.
Общий результат большой организации состоит из десятков, сотен и тысяч таких небольших отрядов. Каждый делает результат на своем уровне и опирается на небольшое количество людей. Все остальные это поддержка стабильности компании, выполнение вспомогательных функций. Как правило это низкоквалифицированные работники, с оплатой до 50 тысяч в месяц.
Управление людьми, не операционное, а стратегическое должно затрагивать сразу несколько факторов. Чтобы сотрудник мог эффективно выполнять текущую работу так, чтобы она окупалась финансово.
Выгода от сотрудника= ЦКП- затраты на управление и контроль- ЗП
Ценный конечный продукт- результат, который делает сотрудник. У уборщицы- чистый пол (а не количество взмахов шваброй, это всего лишь KPI), у продажника- деньги в кассе и довольный клиент, который вернется еще.
Затраты на управление и контроль это время руководителей на постановку задач, коммуникацию, контроль, исправление ошибок и другие сопутствующие потери. А время это деньги. То есть руководитель стоит столько, сколько приносят денег его подчиненные. Чем лучше руководитель, тем больший КПД он извлекает из своих подчиненных. Плюс это должно быть стратегически выгодно, т.к. подчиненные могут выгорать, увольняться, косячить. Нужно подбирать правильных людей, растить их в правильном для них и компании направлении, чтобы прибыль от них постоянно росла, а не фиксировалась на стабильном уровне через несколько месяцев, а сотрудник уходил в течение года.
Руководитель оценивает это подсознательно- кто меньше косячит и лучше делает результат, тому и поручаются более сложные задачи, в большем количестве. Через некоторое время одни сотрудники оказываются перегружены, другие недогружены. И растет недовольство и тех и других.
Недогруженные обычно думают, что они ущемлены в правах и зарплате. Должности одинаковые, работа одинаковая, но они менее привелегированы во всяких мелких поблажках- могут получить втык за то, что другому простят или вообще не заметят. Зарплата у них меньше, потому что результаты слабее.
Но они со своей позиции это не понимают и вместо работы и собственного развития начинают трахать мозги начальству, много общаться между собой и растить недовольство в коллективе. Для них всегда что-нибудь несправедливо.
Перегруженные пашут больше всех, им вечно не хватает времени. Но работа организации всегда требует определенных ритуалов- планерок, собраний, обучений. Перегруженные на них не ходят, потому что некогда- они решают вопросы с клиентами, продают, и подобные дела, без которых фирма работать не может.
Часто в обучении они не нуждаются, потому что у них есть мотивация и большее количество практики (из-за их предрасположенностей). Они и так всё это умеют на уровне ощущений, поэтому для них обучение и планерки это трата времени.
Но руководителю нужен стабильный рабочий коллектив. Встанешь на сторону толковых, но перегруженных- остальные своими сплетнями испортят всю обстановку и работать перестанут совсем. Встанешь на сторону недогруженных и не очень толковых- лучшие люди уйдут, потому что их не ценят и мешают работать, уйдут туда, где не мешают.
Большое количество средних людей, которые делают простую работу даёт организации устойчивость. Простой, недорогой продукт для среднего непритязательного клиента с небольшими запросами- основа любого бизнеса (кроме инновационных) на стабильном сформированном рынке. Поэтому средние работники, у которых предрасположенности к работе на минимальном уровне- это как регулярная армия. Быстро одинаково обученные солдаты.
Но с ними не сделаешь лучшего на рынке продукта, не вырастишь компанию. Нет никого, кто готов напрягаться ради собственного роста.
Получается безвыходная ситуация на всём рынке труда. Средние, ленивые, вечно недовольные составляют большинство, на котором держится любая организация, потому что их легко и быстро можно обучить и заменить. Толковые, работящие, с желанием развиваться и зарабатывать составляют меньшинство, которое двигает организацию вперед и имеет большой потенциал для роста прибыли.
При росте организации становится больше средних, они начинают перетягивать на себя внимание руководства, потому что их больше, они постоянно ноют о своих проблемах и фокус внимания руководства смещается на решение их проблем, потому что они обеспечивают общую устойчивость организации. Они просто занимают больше времени и внимания, поэтому проблемы толковых и растущих становятся менее приоритетными. Они и сами могут с ними справится.
Создается благоприятная среда для нытиков, им комфортно и они отвоевывают себе психологическое пространство в организации и голове руководства. Просто на нытье и освоение этого пространства у них есть больше времени и энергии, потому что работают они меньше, да и ныть привыкли.
1) Организация выбирает путь стабильности- больше угождает средним, потому что с ними проще, их больше, они давят и забирают много энергии. И останавливается в развитии, потому что толковые уходят. Получается на какое-то время стабильный бизнес, который приносит довольно много денег. Но при любой смене условий на рынке адаптироваться и удержаться будет очень сложно, никто напрягаться не привык, все хотят делать то, что делали и получать побольше денег.
Пока так делает большинство. Потому что бизнес создают ради определенной суммы денег, а не ради большой идеи, например.
В этом варианте нужно меньше энергии от руководителей и собственников. Они уже устали от постоянного впахивания за последние несколько лет, обычно 5-7 минимум, а это довольно много и усталость накапливается. Руководство уже “сытое”, напрягаться лишний раз не хочет, поэтому строит простую бюрократию, чтобы сохранять стабильность бизнеса и стабильные деньги за минимум времени.
2) Организация выбирает путь роста. Теперь ресурсы и люди должны подчиняться определенным целям- быть лучшими по качеству на рынке, удобными для клиента, постоянно расти и расширяться, захватывать новые рынки.
Всё будет подчинено интересам тех, кто больше работает, делает лучше и имеет больший потенциал прибыли.
Таких организаций мало, они выдающиеся в своих областях. Но их внутренние принципы мало исследованы, а поведение людей и сами по себе люди не исследованы вообще, поэтому информации о них мало.
У меня есть наработки и понимание, как это устроено, кто и где должен быть, чтобы организация так росла. Внедрить такое по силам не каждому, но результат того стоит.