мышление письмом
Хочу дать обратную связь по двум моментам, чтобы сформировать одно понимание ситуации касательно «доработанного» макета наклейки мастер-классов и про причину такой «доработки». Заодно поделюсь планом решения, который вижу и по которому буду работать, чтобы изменить ситуацию.
1) Скажу сразу, к сожалению, дизайн останется без словесного призыва. Обсудил кейс с СМО Фаррухом — почему «стрелочки» это не call-to-action. Думал он меня поддержит, но оказалось он так же, как дизайнер считает, что стрелочки сойдут за call-to-action.
Не разделяю этого мнения, поэтому довёл обсуждение до того, что стал показывать ему статьи, где описывается концепт call-to-action. CMO Фаррухом высказал недовольство, предъявив что я сомневаюсь в его компетентности и в компетентности его сотрудников, своими действиями и многократным поднятием этого вопроса. Сказал что он сам решает, что будет в дизайне, т.к берёт на себя полную ответственность в маркетинг зоне вопроса, а запросом «сделать Call-to-action текстом», OPS наступает на его зону ответственности и что этого делать не нужно, так как он не указывает как OPS отделу выполнять задачи OPS отдела.
Поэтому рекомендовал брать мне задачи в формате «дайте нам вот такой результат», а «как» маркетинг отдел это сделает, это уже решать исполнителям, т.к. они лучше разбираются и берут на себя ответственность за результат.
В чем я сомневаюсь, т.к. оценки результатов после не происходит и поэтому в действительности исполнители ответственность слабо держут ответственность. Никто не будет заниматься доказательством обратного и наказываением исполнителей за неточный прогноз продаж, или слабого текста/дизайна, который завлекает меньше людей, а мог бы больше.
2) Поэтому на мой взгляд систематичная проблема остаётся: задачи либо не решаются, либо решаются на «тяп-ляп», либо даже если решаются, то аргументация решений «почему так, а не этак» не происходит, что приводит к обидам и плохому климату взаимодействий. А это не ок история.
Моё предположение, что реальное решение находится в развитии навыка/мастерства разбираться в контексте задачи.
Коллеги из-за того, что не разбираются в контексте задачи, часто делают её не «в туда». И дело даже не в том, от «кого» к ним пришла задача, были случаи, когда критические задачи для учредителей приходилось самому переделывать, чтобы решить задачу, т.к. ребята были не в «теме» (возможно в этом и моя ошибка как ПМ-а, надо было этим и заниматься, вводить активно в тему).
Там же сразу об этом сказал СМО, Фарруху, и вроде даже смог сделать малый сдвиг в его картине мира с «OPS лезет в нашу зону, они такие плохие» на «OPS-у есть чем занятся, кроме этих дел, они просто не могут донести до вас важную мысль, т.к. сотрудники не настроены сотрудничать».
Но чтобы двинуть мироввозрение человека понадобится систематичная «пропитка».
Разбираться в контексте задачи, это буквально мастерство, навык, действие. Поэтому моя стратегия решения проблемы будет следующей:
1. Учредил problem-solving встречи, там регулярно/еженедельно будем поднимать проблемы отдела, обсуждать их причины, предлагать решения, проводить изменения.
2. Там будем решать поднимать эту организационную проблему, т.к. она касается не отдельного проекта, а в целом отдела/организации. Показывать как выполнение работы со слабым пониманием контекста влияет на результат личный, отдела и в итоге всей компании — финансово, ресурсно и стратегически, «пропитывая» коллег идеей.
3. Так же буду развивать, закреплять мастерство/навык «разбора контекста» задачи, встраивая «шаги» с «разбором контекста» — в бизнес-процессах, где человек, перед выполнением задачи, первым шагом должен будет разобраться в контексте, задать уточняющие вопросы для понимания и убедиться в том, что то, что он собирается сделать, будет «в туда» и принесёт пользу. Дополнительно буду включать эту идею, концепт в обучалки, инструкции, транслировать в обсуждениях, регламентах, в формах Пайруса. Тем самым закрепив направление внимания сотрудников на концепт на уровне организации/правил/культуры.
При регулярности, думаю, положительные изменения произойдут от одного месяца до трех, нормализируется/стандартизируется качество.
Думаю, что это так же положительно скажется на целостном картине мира сотрудников отдела, а далее на его культуре и климате. Сотрудники станут терпимее относится к непонятностям, будут уметь/готовы с этим работать, более человечно и с отзывчивостью относиться к коллегам, терпимее разбираться с задачами.
Потому что мы будем смещать внимание сотрудников с только себя любимого и своих задач, на что-то более масштабное — на коллег, отдел, и бизнес в целом, включая клиента — на контекст. Это улучшит взаимодействие на уровне всей компании и будет сплочать.
Как-то так, решил поделиться видинем, буду работать в этом направлении.