Как перестать работать за других
Вчера я рассказывал про кейс, про который сейчас напомню в двух словах. Наш знакомый, владелец компании, отличавшийся авторитарным стилем управления и большой экспертностью на рынке, потому что поднялся с низов, взял себе проджекта с опытом ведения крупных проектов и степенью MBA. При этом сама его компания крупных проектов не вела, а он до сих пор очень ценит в людях точное исполнение его указаний. Как вы понимаете, этих особенностей в управлении он за собой не замечал :) Через небольшое время новый менеджер потерял интерес к работе и заиграл в «Танчики».
А теперь, когда вы вспомнили, давайте разберем, какие ключевые ошибки сделал наниматель, когда брал на работу такого специалиста.
1. Нет понимания заявки на вакансию.
Кто нужен и для каких задач? Заявка на вакансию описывает не только саму вакансию и условия работы, но и внутренние требования по образованию, опыту и личностным качествам, на которые важно ориентироваться при подборе. В таких случаях составляется портрет кандидата под те задачи, которые ему предстоит решать. Он может быть умным и иметь престижное образование, но совсем не соответствовать текущим делам.
2. Ожидание, что чем выше уровень специалиста, тем большую пользу он принесёт.
Тем временем опыт показывает, что «overqualified» (сверхквалификация) может принести не пользу, а даже вред. Сверхквалифицированный сотрудник может в дальнейшем стать вашим конкурентом, просто найдя в вашей бизнес-модели слабые места. Важно найти не лучшего, а подходящего. Попав под очарование высоких компетенций, руководитель просто взял не того, кто нужен
3. Непонимание своей роли и роли будущего сотрудника. Ещё это называется границами ответственности.
Если нет их точного понимания, не совсем понятно, что делает руководитель, а что сотрудник. Происходит перекос делегирования. Может быть слишком большое доверие сотруднику, а может, и наоборот, руководитель постоянно лезет в его дела. Там, где нет границ ответственности рано или поздно возникает конфликт задач и интересов.
4. Не был учтён этап развития, на котором находится бизнес.
Исходя из этого параметра вычисляется то, какой типаж сотрудников сейчас будет в большей степени востребован для роста бизнеса компании. Из-за несовпадения на этапе сверки с глобальными задачами её развития и культурой, может случиться так, что человек не впишется в бизнес-процессы. И тогда проигрывают обе стороны.
5. Не четкие KPI.
В нашем случае, скорее всего оба купили не то, что нужно. Руководитель не того сотрудника, а исполнитель не ту компанию. Руководитель не понял до конца на какие показатели будет влиять сотрудник и как он их проверит. Отсюда размытая презентация задач. А сотрудник понял это как возможность создавать что-то с нуля, сам до конца не понимая свои задачи и KPI.
6. Не были определены основные мотивы сотрудника.
Важно не просто описать перспективы роста и возможности компании, но и понять, что движет человеком. Какие у него ценности? Что для него важно? В нашем примере ему было важно создавать собственные системы и процессы, опираясь на собственный опыт и амбиции в своём росте и развитии. А руководитель при подборе ждал от него исполнительности, чтобы следовал правилам, которые были сформированы еще до его прихода.
8. Руководитель не умеет определять на собеседовании всё, что было написано выше.
Это уровень нужных компетенций под задачи, адаптивность к среде, метапрограмный профиль, ценности и мотивацию сотрудника. Возможно он слышит то, что хочет слышать, игнорируя действительность.
9. Нарушение основных навыков управления персоналом.
Возможно причина в том, что процесс введения в должность и адаптации был построен не корректно или хаотично, или руководитель не видел ценности в этом этапе и не понимал важности управления этим процессом.
Не слишком сложно объяснил? Отлично! Тогда в следующем письме в понедельник я обобщу всё сказанное вчера и сегодня, и выведу вам универсальные критерии работы с наёмными специалистами, которые вы сможете использовать самостоятельно. Их будет четыре, но об этом в понедельник.
До встречи! Ваш Лукин.