Почему компания и стартап – не одно и то же

Автор: Стив Бланк

Перевод: Руслан Гафаров

В последние несколько лет мы узнали, что стартап – это не уменьшенная версия крупной компании. Теперь мы знаем, что компании не являются более крупными версиями стартапов.

Было много написано о том, что компания должна быть более инновационной, но очень мало о том, что мешает ей сделать это.

Компании, которые хотят быть инновационными, сталкиваются с головоломкой: каждая политика и процедура, которая делает их эффективными исполняющими машинами, подавляет инновации.

В этом тексте будут описаны некоторые структурные проблемы, которые испытывают компании в этом направлении.

Подвергаясь постоянному нарушению глобализации: Китай, интернет, уменьшенная сила брендов, изменение рабочей силы и т. д., существующие предприятия создают корпоративные инновационные группы. Эти группы адаптируют или внедряют практики стартапов и акселераторов – дезорганизацию и инновации, а не прямую конкуренцию, развитие клиентов по сравнению с большим количеством функций продукта, гибкость и скорость по сравнению с самой низкой.

Но как ни парадоксально, несмотря на все их, казалось бы, бесконечные ресурсы, развить инновации внутри уже существующей компании гораздо сложнее, чем внутри стартапа. Большинству компаний кажется, что инновация может произойти только за счет лишений и героических усилий, а не по замыслу. Вопрос в том, почему?

Предприятие: Выполнение Бизнес-Модели

Мы знаем, что стартап – это временная организация, предназначенная для поиска повторяемой и масштабируемой бизнес-модели.

Компания – постоянная организация, предназначенная для выполнения повторяемой и масштабируемой бизнес-модели.

Как только вы поймете, что существующие компании предназначены для выполнения модели, вы сможете понять, почему им трудно работать с непрерывными и разрушительными инновациями.

Каждая крупная компания независимо от того может ли она сформулировать свою проверенную бизнес-модель или модели, выполняет ее. Бизнес-модель направляет организацию на создание и доставку продуктов / услуг и получение за это денег. В ней описывается продукт / услуга, для кого он предназначен, какой канал продает / доставляет его, как создается спрос, как компания зарабатывает деньги и т.д.

В своем прошлом компании тоже были стартапами, ищущими свою бизнес-модель. Но теперь, когда бизнес-модель уже повторяема и масштабируема, большинство сотрудников берут бизнес-модель как данность и вместо этого фокусируются на выполнении модели – что им нужно делать каждый день. Они измеряют свой успехи метриками, которые отражают успех исполнения, и вознаграждают исполнение.

Стоит взглянуть на инструменты, которые компания использует, чтобы поддерживать успешное исполнение, и объяснить, почему они же стали препятствиями и противоречат непрерывным инновациям.

Инструменты управления 20-го века

В 20-м столетии бизнес-школы и консалтинговые фирмы разработали удивительное множество способов помощи компаниям. Эти инструменты привносили ясность в корпоративную стратегию, расширение линейки продуктов и сделали процесс управления продуктом повторяемым.

Например, матрица роста Boston Consulting Group 2 x 2 была легким для понимания инструментом стратегии – матрицей выбора рынка для компаний, которые ищут возможности роста.

Стратегические карты – это инструмент визуализации для воплощения стратегии в конкретные действия и задачи, а также для измерения прогресса в реализации стратегии.

Инструменты управления продуктом, такие как Stage-Gate®, появились для систематического управления разработкой продукта Waterfall. Процесс управления продуктом предполагает, что продукт / рыночная пригодность известна, и продукты могут получить ускорение, а затем будут реализованы линейным образом.

Стратегия становится видимой, когда вы рисуете структуру ее выполнения. Наиболее заметным символом исполнения является организационная диаграмма. В ней сотрудники вписываются в иерархию исполнения; показано кто и за что несет ответственность, кто управляют процессами и как сообщают о них выше.

Все эти инструменты – стратегия, управление продуктом и организационные структуры – имеют основополагающее предположение, что бизнес-модель – это то, что хотят клиенты, кто именно клиенты бизнеса, какой канал продает / доставляет продукт или услугу, как создается спрос, как компания зарабатывает деньги и т. д. – известны, и все, что требуется от компании – систематический процесс исполнения.

Управление ключевыми показателями эффективности (KPI) и процессами

Как только бизнес-модель известна, компания организуется вокруг цели и измеряет усилия по ее достижению, ищет наиболее эффективные способы этого. Этот систематический процесс исполнения должен быть воспроизводимым и масштабируемым в масштабах всей организации сотрудниками с рядом навыков и компетенций. Сотрудники финансовых, кадровых, юридических департаментов и подразделений разработали ключевые показатели эффективности, процессы, процедуры и цели для оценки, контроля и выполнения.

Как это ни парадоксально, KPI и процессы, которые делают компании эффективными, – это основная причина неспособности корпораций быть гибкими, отзывчивыми новаторами.

Это большая идея.

Финансы

Цели публичных компаний определяются в первую очередь ключевыми финансовыми показателями эффективности (KPI).

К ним относятся: рентабельность чистых активов (Рона), развернутая рентабельность капитала, внутренняя норма доходности (IRR), чистая/валовая прибыль, прибыль на акцию, предельные издержки/выручка, долг/капитал, EBIDA, отношение цены акции к доходу, операционный доход, чистый доход на одного работника, оборотных средств, собственного и заемного капитала соотношение, серьезная проверка, дебиторская/кредиторская задолженность товарооборота, коэффициент использования активов, резервы на возможные потери, минимально приемлемый уровень доходности и т. д.

(Следствием использования этих показателей корпоративного финансирования, таких как RONA и IRR, является то, что намного проще заставить эти цифры выглядеть великолепно: 1) аутсорсинг всего, 2) получение активов из баланса и 3) инвестиции только в то, что окупается быстро. Эти показатели обернут все против компании, которая хочет инвестировать в долгосрочные инновации.

Эти финансовые показатели производительности приводят в действие операционные функции (продажи, производство и т. Д.) или бизнес-единицы, которые имеют собственное исполнение. KPI (доля на рынке, котировка к коэффициенту закрытия, продажа на одного представителя, затраты на приобретение / активацию клиента, средняя цена продажи, ежемесячный периодический доход, стоимость жизни клиента, отток / удержание, продажи на квадратный фут, обороты инвентаря и т. д.)

HR-процесс

Исторически человеческие ресурсы отвечали за вербовку, удержание и удаление сотрудников для выполнения известных бизнес-функций с известными спецификациями работы. Одним из наименее очевидных, но наиболее важных процессов HR и, в конечном счете, самым спорным вопросом в корпоративных инновациях является разница в мотивации. Система стимулирования для компании, ориентированной на выполнение, обусловлена достижением и превышением «плана (ежеквартального / годового)». Команды продаж основаны на комиссионных вознаграждениях, вознаграждение исполнителей основано на EPS, выручке и марже, бизнес-единицах по доходам и размере вклада и т. д.

Что это значит?

Каждый раз, когда добавляется новый процесс выполнения, умирает еще немного корпоративных инноваций.

Загадка в том, что каждая политика и процедура, которые создают компанию и эффективную машину исполнения, подавляют инновации.

Инновации хаотичны, беспорядочны и неопределенны. Для измерения и контроля необходимы радикально разные инструменты.

Хотя компании интеллектуально понимают инновации, они действительно не знают, как создавать инновации в своей культуре или как измерять их прогресс.

Что делать?

Возможно, текущие попытки создания корпоративных инноваций начинаются с неправильного конца проблемы. Сейчас модно создавать корпоративные инкубаторы, но у нас слишком мало доказательств того, что они предоставляют собой что-то большее, чем «Инновационный театр». Потому что внутренняя культура применяет меры исполнения / показатели эффективности к выходу этих инкубаторов и выделяет им ресурсы так же, как и исполняющим частям компании.

Корпорации, которые хотят строить непрерывные инновации, понимают, что инновации – это не исключение, а неотъемлемая часть всех процессов корпорации.

Для осознают, что компании нужны инновационные KPI, политики, процессы и стимулы. (Уровень нашей готовности к инвестициям – это лишь один из этих показателей). Они позволяют внедрять инновации как интегральный и параллельный процесс исполнения. А не в порядке исключения.

Главное:

Внедрять инновации внутри существующей компании намного сложнее, чем в стартапе.
KPI и процессы – это основная причина неспособности корпораций быть гибкими и отзывчивыми новаторами.
Каждый раз, когда добавляется новый процесс для выполнения, умирает еще немного корпоративных инноваций.
Интеллектуально компании понимают инновации, но у них нет инструментов для их реализации.
Компании нуждаются в различной политике, процедурах и мотивации для инноваций.
В настоящее время данные, которые мы используем для выполнения, моделируют прошлое.
Инновационные показатели должны быть прогнозируемыми для будущего.
Эти инструменты и практика скоро придут ...

Источник: https://steveblank.com/2014/03/04/why-companies-are-not-startups/