Как руководить командой с сочувствием и добротой

Автор: Гэри Вайнерчук, председатель ведущей медиа-холдинговой компании VaynerX и генеральный директор VaynerMedia, рекламного агентства, обслуживающего клиентов Fortune 100.

Перевод: Руслан Гафаров

Эмпатия и доброта обычно не рассматриваются как качества, необходимые для руководства командой.

Но я очень верю в них.

Многие люди думают о лидерских качествах как об "отцовских": агрессивность или строгость. Я считаю лидерские качества материнскими. Думаю, что лучшие менеджеры – это чуткие личности, которые умеют заботится.

Большинство людей упускают из виду, как важно показывать эмоции.

Даже если вы считаете себя чутким и добрым человеком, став лидером вы измените свой способ сопереживания.

В VaynerMedia у нас есть более 700 сотрудников. Моя работа как генерального директора – убедиться в том, что они чувствуют себя безопасно на работе.

Вот некоторые вещи, о которых я думаю, когда веду свою команду:

1. НЕ ПРОСИТЕ ЛЮДЕЙ "ЗАСЛУЖИТЬ ВАШЕ ДОВЕРИЕ”

Я доверяю больше, чем большинство руководителей.

Доверие – это преступление. Я думаю, люди слишком часто говорят "нет", потому что боятся последствий.

Многими движет эго. Многие люди не хотят, чтобы их прямые отчеты были лучше, чем они сами, потому что это небезопасно.

Я даю возможность своей команде принимать собственные решения. Например, Энди руководит моей личной командой по бренду. И я вообще с ним не разговариваю.

Я даю обратную связь, но позволяю ему проигрывать и побеждать самостоятельно, и учиться на этом.

Как вам такой масштаб: дать людям возможность принимать решения. Я всегда думал, что кто-то другой, кто работает на 86% вместо моих 100%, лучше того, кто не делает вообще ничего. Как еще я узнаю, что кто-то способен быть хорошим исполнителем, не давая им этого шанса?

В конце концов, вы должны позволить своему ребенку плавать. В конце концов, вы должны позволить им размахивать битой и выиграть или проиграть самостоятельно.

Причина, по которой я так легко доверяю, заключается в том, что мной совершенно не управляет страх.

Не поймите меня неправильно – даже если я уже доверяю кому-то, то могу изменить свое мнение. Доверие теряется, если вы докажете свою неспособность или недостойность принять вызов.

Но ожидание, что сотрудник "заработает" доверие, прежде чем вы дадите ему его, просто заставляет вас идти медленнее.

Доверие позволяет мне видеть, что делают люди в естественных условиях. Конечная мера для меня — позволить людям свободно бродить и раскрывать себя несмотря на то, хорошо это или плохо.

2. ПОСТРОИТЬ БОЛЬШУЮ КУЛЬТУРУ ДЛЯ СОЗДАНИЯ СКОРОСТИ

Крупнейшим представителям отрасли никогда не приходилось быстро копировать функции стартапов, чтобы остановить их победы.

Это означает, что вы должны двигаться еще быстрее, чем когда-либо прежде, чтобы войти на ваш рынок.

Скорость – это, несомненно, переменная успеха.

Многие люди не понимают, что скорость в бизнесе исходит из внутренней культуры. Самые большие вещи, которые заставят вашу компанию идти быстрее: 1) преемственность и 2) отсутствие политики.

Сделайте аудит каждого сотрудника в вашей компании и выясните, кто из них делает других несчастными.

Неважно, что это ваш продавец номер один, ваш лучший разработчик или ваш соучредитель.

Рак распространяется.

С раком и политикой приходят низкие темпы. Вы не работаете в полную силу, если препираетесь со своими коллегами или задаетесь вопросом, пытается ли кто-то вас разрушить. Ваша компания будет работать медленно, если люди будут стесняться встреч с определенными лицами.

Негативная внутренняя культура заставляет людей идти медленно.

Проблема в том, что большинство предприятий не знают, как построить культуру.

Вы не строите культуру, предлагая бесплатные закуски или членство в тренажерном зале или открытые рабочие места. Вы строите культуру, разговаривая с людьми один за другим и понимая, что их волнует. Вы узнаете, что некоторым людям нужны деньги. Некоторые люди хотят провести время со своей семьей. Некоторые люди хотят впечатляющее звание. Некоторые люди хотят творчества.

И ваша работа знать все эти вещи о каждом человеке, каждый день.

Это то, что мы делаем в VaynerMedia. Мы построили диктатуру культуры. Мы обеспечиваем ее соблюдение. Если вы токсичны для других людей в компании, вас уволят вне зависимо от того, насколько хороши ваши «цифры».

Я говорю об этом больше с сотрудником здесь:

Вот почему второй человек в компании не финансовый директор. Это не круто. В нашей компании это наш главный сердечный офицер (или “глава HR”), Клод Сильвер. И это самая большая переменная в успехе моего бизнеса.

Клод ведет своим сердцем. Если есть возможность сделать что-то хорошее для нашей прибыли, но это не поможет нашей внутренней культуре, мы не будем этого делать в 9 из 10 случаев.

Большинство компаний имеют проблемы с этим, потому что играют в краткосрочную игру. Строительство культуры требует финансовых обязательств.

Если ваш главный продавец токсичен, вам нужно быть готовым пожертвовать прибылью в краткосрочной перспективе для долгосрочной культуры. Если ваши инвесторы измеряют ваши доходы за 90 дней, вам нужно найти способ оправдать, почему вы тратите деньги на командный боулинг или тратите время на питчи с сотрудниками.

Вот почему большинство компаний никогда этого не делает.

3. УСТАНОВИТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ОЖИДАНИЯ ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Когда вы масштабируете бизнес, обычно вас удерживают только две вещи:

1. Ваша неспособность работать или
2. Ваше эго.

Для удивительного числа людей это именно эго.

Владельцы бизнеса устанавливают свой собственный уровень таланта в качестве основы для найма сотрудников, а затем жалуются, что не могут найти «хороших» сотрудников.

Это забавная игра. Вы устанавливаете произвольный контрольный показатель, который никто не выдерживает, потому что вы ставите себя на пьедестал.

Но он полезен строительству более крупного бизнеса. Если ваше впечатление о них как о сотрудниках основано на некоторой интерпретации их поведения, вы просто чешете свой собственный зуд о том, насколько велики.

Люди думают, что я играю на эго, но на самом деле я играю на уверенности. Это то, что позволяет мне масштабироваться. Я никого не держу за произвольную метрику, которая не имеет никакой реальности, кроме той, что играет в моей голове.

Я не держу людей за поддельной линией Мендосы, будто я судья и жюри.

Именно по этой причине у меня есть более 700 сотрудников с высоким уровнем удержания. Я не держу их на своем уровне, потому что они не должны быть мной.

ПЕРЕХОД К РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Переход к роли управления может быть очень трудным.

Есть много невероятных исполнителей, которые жаждут финансового роста и звания, которые появляю��ся вместе с ведущей командой. Этого на самом деле я боюсь больше всего в VaynerMedia.

Есть несколько вещей, с которыми люди борются, когда переходят к роли управления.

Первая большая ошибка – это микроменеджмент.

Ненавижу микроменеджмент. Но это большая борьба, особенно если вы великий исполнитель, и знаете, как пересечь T и расставить точки над I. Когда вы видите кого-то в вашей команде, кто не очень хорош в исполнении, трудно не заниматься микроменеджментом.

Но вот вам правда:

Большинство вещей не имеют значения. Это то, что я говорю своим менеджерам, и это ментальный сдвиг, с которым многие борются.

Другая ошибка многих людей, когда они попадают на руководящую должность, заключается в том, что они думают, будто другие люди работают на них.

Они действуют как "начальники“, а не как "наставники".

Но реальность такова, что все лучшие менеджеры на самом деле наставники. Все великие менеджеры имеют ДНК наставничества.

Многое приходит с наставничеством. Это означает, что вы должны быть больше мужчиной или женщиной в любой ситуации. Это означает, что вам нужно стать слушателем на полный рабочий день. Это значит, что нужно есть грязь и быть смиренным.

Будет много случаев, когда вам нужно проглотить свою гордость и сделать то, что будет лучше для вашей команды. Придется научиться брать вину на себя. Вы должны быть готовы принять ответственность за свои неудачи. Никто не любит босса, который перекладывает ответственность на сотрудника в сложной ситуации.

Когда вы переходите от исполнителя к менеджеру, вы переходите от торговли на IQ к торговле на EQ. Многие люди не могут сделать этот переход.

Причина того, что компания VaynerMedia настолько выросла в том, что я непропорционально сосредоточен на EQ как генеральный директор, и “по-матерински” проявляю навыки, необходимые для управления компанией.

Последняя причина, по которой люди терпят неудачу в качестве менеджеров, – это отсутствие самооценки.

В руководстве нет места неуверенности.

Если у вас нет самооценки, привитой в детстве, или если вы не развивали ее по жизни, вам нужно найти выход, чтобы создать ее.

Это то, что я делаю с менеджерами в своей компании. Я стараюсь привить чувство собственного достоинства, 90% времени говоря о положительном.

Ваше «чувство собственного достоинства» может принимать разные формы. Вы могли бы стать отличным футболистом или великим актером импровизации, вы даже можете найти кого-то, кто внушает это.

Независимо от того, как вы туда попадете, для того, чтобы быть великим лидером, требуется сопереживание, самосознание, доброта и самоуважение.

Источник https://www.garyvaynerchuk.com/how-to-lead-a-team-with-empathy-and-kindness/