Систематизация – это ЗОЖ для бизнеса. Без системы ваш бизнес, вероятно, будет жить, но не так долго и кайфово, как с ней.

За годы работы с предпринимателями я вижу одни и те же причины, которые ведут 90% зарождающихся бизнесов к разорению или, как минимум, не дают им развиваться и масштабироваться. И напротив, есть всего одна базовая причина, по которой остальные 10% способны масштабироваться. Эта причина – наличие системы.

Сочетание системного подхода к бизнесу и предпринимательского «вечного двигателя поиска возможностей» способны творить чудеса. Но если вы можете похвастать только «двигателем», то, вероятнее всего, вы рано или поздно окажетесь в 90% условных неудачников.

Кто я, и почему взялась рассказывать про систематизацию?

Меня зовут Мария Сергеева, и уже более 25 лет я работаю в сфере финансов и оптимизации бизнес-процессов. Я работала как в крупных проектах с численностью сотрудников более 1000 человек и оборотами более 1,5 млрд, так и с предприятиями микро-бизнеса с командами до 10 человек и оборотами меньше миллиона. Безусловно, проблемы на разных этапах роста компаний разные, однако, есть надёжные инструменты, помогающие на каждом из этих этапов вести бизнес успешно.

Недавно я опубликовала книгу «100 секретов кратного роста прибыли», где достаточно подробно описала ключевые проблемы и пути их решения. В рамках же статьи, хочу уделить внимание, прежде всего, управлению финансами в стартующем или небольшом бизнесе, поскольку именно на этапе зарождения и роста компании набивается наибольшее количество шишек, а нанять штатного финансового, исполнительного или операционного директора нет возможности. Небольшой бизнес, в моем понимании – это бизнес с оборотами порядка 10 млн., командой до 20 человек и 1-2 направлениями бизнеса. Если это про вас, погнали читать!

Данная статья:

• раскрывает самые распространенные ошибки, ведущие к разорению бизнеса
• даёт три базовых инструмента финансового менеджмента с описанием их назначения и правилами применения
• содержит 5 шаблонов управленческого учета и отчетности (которые можно скачать себе и использовать) и инструкции по их заполнению и использованию

Статья весьма объемная и насыщенная. Возможно, вы будете несколько раз возвращаться к ней, перечитывать, чтобы полноценно внедрить всё, что здесь описано в свой бизнес. Возможно, вам понадобятся мои рекомендации, как действовать именно в вашем случае (или вы захотите, чтобы я настроила отчетность для вас и под ваш бизнес). Я всегда на связи и рада быть полезной, контакты в конце статьи.

СОДЕРЖАНИЕ:

Самые частые ошибки предпринимателей и бизнесменов

1. Отсутствие управленческого учёта

Наличие бухгалтера, который составляет отчетность для государства и рассчитывает налоги и иные обязательные отчисления в пользу государства, никак не помогает вам видеть реальную оцифрованную картину бизнеса. Более того, чаще всего, если вы попросите бухгалтера вести ещё и управленческий учёт, он, скорее всего откажется (или будет сильно сопротивляться). Это весьма разные задачи.

В бухгалтерском учёте и отчётности отражены не все операции вашего бизнеса, а в управленческом – все. Дело в том, что в бухучете должны отражаться только операции, подтверждённые бумажными документами, а для попадания в управленческий учет и отчетность наличие документального подтверждения не требуется. Есть достаточно крупные и/или системные, повторяющиеся операции, которые по тем или иным причинам в бухучёт не попадают, но это часть вашего бизнеса, и забывать о них – верный путь через хаос к разорению. И речь тут вовсе не о «серых схемах». В бухучете, например, совершенно не живёт аналитика по эффективности рекламы или данные про оборачиваемости товаров на складе. Но эта информация нужна собственнику для эффективного управления.

Бухгалтер следит за тем, чтобы вы не совершали ошибок, за которые вам может «прилететь» от проверяющих органов, а задачи управленческого учёта – следить, чтобы ваш бизнес был устойчивым и масштабируемым.

Отдельно хочу остановиться на полноте ведения управленческого учёта. Если вы хотите действительно грамотно управлять своим бизнесом, то в управленческом учёте должны отражаться все операции. Каждая. Недостаточно вести разрозненные таблички, например, где рассчитывается зарплата сотрудникам или записаны долги контрагентам. Только на базе полных данных вы сможете качественно анализировать картину в целом и принимать действительно обоснованные решения.

2. Отсутствие финансового менеджмента

В той или иной степени, осознанно или нет, любой управленец этим финансовым менеджментом занимается. Вы, как собственник/предприниматель/ директор, постоянно даете указания о покупках, продажах и прочих действиях, которые ведут к изменениям состояния финансов. Поэтому, когда я говорю об отсутствии финансового менеджмента, я имею в виду отсутствие системного подхода. А системный финансовый менеджмент может вестись исключительно на базе поставленного и непрерывно ведущегося управленческого учета.

Те самые ОПУ, ОДДС и Баланс, о которых я говорила выше – это и есть опорные инструменты финансового менеджмента. Безусловно, отчётов может (и должно) быть более трёх. Например, отчеты, показывающие эффективность ваших рекламных кампаний, расчеты зарплат сотрудникам с применением системы KPI и бонусов, реестры складских остатков с разбивкой по группам товаров и др. – это всё инструменты финансового менеджмента. Часть из них встроена в автоматизированные системы, которыми вы пользуетесь, часть удобно вести просто в табличках Эксель или Гугл. Но все они должны быть связаны между собой, и данные промежуточных или вспомогательных отчетов обязательно должны перетекать в ОПУ, ОДДС и Баланс.

Кто именно занимается финансовым менеджментом? В первую очередь – собственник. Чем крупнее бизнес, тем больше может возникать промежуточных участников цепочки делегирования финансового менеджмента: генеральный директор, финансовый директор (кстати, финдиректор, в идеале, не должен подчиняться генеральному, это в разы повышает финансовую устойчивость и безопасность бизнеса).

И, также как и бухгалтер, экономист, финансовый менеджер – финдиректор тоже может быть сотрудником на аутсорсе.

3. Не разделять финансовые поступления и платежи на личные и бизнесовые

Это отдельная боль и причина разорения многих предпринимателей и бизнесменов. На тему разделения денег я даже написала отдельную подробную статью на vc. Есть две основные причины, почему нужного разделения потоков не происходит.

Первая: простота доступа собственника к деньгам. У ИП – это возможность совершать личные расходы со счета бизнеса и принимать деньги покупателей на личный счёт. У ООО и прочих более крупных форм – возможность заведения корпоративных банковских карт для «представительских расходов».

Вторая: финансовая безграмотность того, кто тратит (предпринимателя, собственника). Уж простите за резкость, но если вы не отличаете понятие «чистая прибыль» от остатка на вашем счете или карте, то как вы сможете определить реальную границу «дозволенных» трат? Да и те собственники, которые хорошо понимают принципы формирования чистой прибыли, не всегда соблюдают осторожность, дожидаются, пока вся чистая прибыль будет оплачена покупателями и её действительно можно будет распределить и потратить.

Как же правильно? Во-первых: для личных денег и денег бизнеса должны быть разные счета/карты. На личные карты вы можете выводить только оплаченную чистую прибыль по итогам закрытого финансового периода (например, квартала). Во-вторых: все расходы, которые происходят «внутри» этих незакрытых финансовых периодов должны проводиться только в рамках заранее запланированных бюджетов (представительских и прочих). И, специально для недоумевающих бизнесменов, сразу отвечу на вопрос: «а как же я целый квартал буду без денег жить?». Очень просто: вы выделяете себе условную «зарплату», некий минимум, сразу закладываете его в бюджет, строите планы продаж и вообще всю финансовую модель уже с учетом того, чтобы вам «хватило на жизнь». А вот чистую прибыль будете «проедать» тогда, когда действительно её заработаете и точно посчитаете. Да и тогда чистую прибыль лучше не тратить, а вложить в масштабирование бизнеса.

4. Не просчитывать финансовую модель

Чаще всего так происходит, когда специалист в какой-то узкой области принимает решение открыть собственный бизнес. Глубокая экспертность в своём направлении создает ложное впечатление, что «всё просто». Однако, недостаток знаний в менеджменте, маркетинге и финансах, могут сыграть злую шутку с начинающим предпринимателем. Редко кто озадачивается составлением полноценного бизнес-плана или хотя бы достаточно глубоким просчетом финансовой модели. Чаще всего происходит приблизительный подсчёт «на коленке» или в блокноте, у особо продвинутых – в Эксель или Гугл-табличке. А если к этому прибавить отсутствие управленческого учета с самого начала ведения бизнеса, картина дополнительно ухудшается.

Как быть? Можно сначала набраться знаний, получить высшее образование по всем необходимым направлениям: менеджмент, маркетинг, финансы. Но это, разумеется, не путь предпринимателя. Гораздо быстрее и проще, получить базовые знания по указанным направлениям из книг или относительно коротких курсов. Опираясь на эти базовые знания, вы сможете спокойно делегировать как создание бизнес-плана или финмодели, так и дальнейшую работы по маркетингу, финансовому менеджменту, продажам и т.п.

«А я нормально открыл бизнес безо всяких моделей и книг! И уже год (два, три, пять) работаю безо всякого учёта!» – возразит мне иной предприниматель. Искренне рада за него. Если в ближайший год он всё ещё сохранит свой бизнес и захочет зарабатывать больше, то точно не обойдётся без систематизации процессов и финансов. А если разорится, ссылаясь на «плохого маркетолога», «нерадивого РОПа» или иных бестолковых сотрудников, то, огорчу: дело не в них. Дело в отсутствии системы. Бизнес – это система, а не ремесло.

5. Поддержка убыточного бизнеса

Первым делом важно убедиться, что бизнес убыточный. Отсутствие денег – это далеко не всегда признак убытков, как и остаток денег – это не прибыль. Но как же такое может быть? Прибыль есть, а денег нет? Или наоборот – деньги есть, но вы работаете в убыток. Очень просто. Приведу пару примеров.

Вы продаете шапки. Шапки эти вы вяжете сами. Цена одной проданной шапки – 1000р. Себестоимость ниток для одной такой шапки 500р. То есть, с каждой шапки ваша маржа 500р. Прибыльно. Да. Даже если вычтем налоги. НО. Пришел оптовый покупатель и заказал большую партию – 100 шапок. Заплатил 50% аванса – 50 000р. Вы пошли покупать пряжу, а там супер-акция! Скидки! И вы не просто накупили пряжи на 50 000 р., полученного аванса, но и ещё своих вложили столько же. Всё равно же покупатель доплатит. Вот и выходит: получили 50 тысяч, потратили 100. Ушли в минус. Это убытки? Нет! Сделка прибыльная. Но вы потратили часть денег, которые ещё не заработали. Закупились впрок. Хорошо ли это? Нельзя сказать, если не видеть полной картины вашего бизнеса: сделок с другими покупателями, плана по вязанию шапок на год (иначе зачем вы покупали впрок столько пряжи?) и т.д. Приведёт ли эта операция по затариванию склада пряжей к убыткам или кассовому разрыву невозможно предсказать без понимания всей картины. Вот зачем, помимо прочего, строить финмодели.

Но бывает ситуация обратная: в бизнесе постоянно «ходят какие-то деньги», на расчетном счете смешиваются потоки от разных направлений бизнеса и разных сделок. Если не считать прибыль по каждой сделке или направлению (или, например, по каждой торговой точке), то прибыль от одних сделок может перекрывать убытки от других. Вы даже не поймете, что какие-то направления тянут вас вниз, если не будете вести детализацию и раздельный учёт по направлениям или филиалам. Такие потери попросту не дают масштабироваться, «отжирают» ваше время, внимание, силы и, главное – деньги. А если таких убыточных направлений становится больше, или вы «по ощущениям» решаетесь масштабировать именно убыточную ветвь?

Ну и самый печальный вариант, когда, даже при очевидных и подтверждённых убытках, собственник пытается «спасти» безнадёжный бизнес, беря кредиты и займы на развитие неудачной бизнес модели, потому что «столько в нее вложено», «это была моя мечта» или, ещё хуже «чтобы никто не посмел мне припомнить, мол они так и говорили, что у меня ничего не выйдет».

Три полезных инструмента, без которых бизнесу не вырасти

1. Отчёт о движении денежных средств (ОДДС) и его версия для планирования (ПДДС)

Это, пожалуй, один из отчётов, которые в том или ином виде ведут предприниматели. Приход/расход денег, худо ли бедно, привыкли учитывать все. Однако, есть несколько моментов, которые будет весьма полезно знать, даже тем, кто этим отчетом уже пользуется.

Важно вести отчет не только в формате фиксации свершившихся операций, но и в формате плана поступлений и платежей. Именно ПДДС позволяет спрогнозировать возможные кассовые разрывы, понять, какую предельную отсрочку платежей вы можете дать вашим клиентам, и какую в идеале вам получить от ваших поставщиков и подрядчиков.

Движение денег очень удобно вести не только в классическом разрезе: операционная / инвестиционная / финансовая деятельность в рамках периода, но при необходимости – по направлениям бизнеса, подразделениям (филиалам, магазинам) и т.п. Так вы увидите, как денежные потоки перемещаются внутри бизнеса.

Мониторить отчет имеет смысл не реже раза в месяц. А если операции проходят ежедневно – не реже раза в неделю. Есть варианты отчета, предназначенные для согласования и утверждения руководителем ежедневных платежей.

2. Отчет о прибылях и убытках (ОПУ) и плановый (ППУ)

Тот самый отчет, который показывает вашу прибыль. Не только чистую прибыль, но и промежуточные величины. К примеру: маржинальную прибыль, которая показывает, какую величину косвенных расходов (тех, которые не относятся к какой-либо сделке, а «размазываются» на все) ваш бизнес сможет потянуть.

ОПУ, как и ОДДС имеет смысл вести, группируя данные по направлениям, сделкам, контрагентам, филиалам и др. Вы сразу узнаете, какие направления убыточны и требуют вашего пристального внимания (закрывать, продавать, оздоравливать), какие супер-успешны и имеют потенциал масштабирования.

Разумеется, планирование прибыли – ключевой элемент финансового менеджмента. Даже если ваши планы не сбудутся точь-в-точь (а они не сбудутся), вы будете иметь целевые показатели, а также пессимистичные варианты развития событий, сможете оценить предел прочности вашего бизнеса. А сравнивая план с фактом по каждому из показателей отчета, вы наглядно видите, что именно «сожрало» вашу прибыль и принимаете соответствующие управленческие решения. При этом, постоянный мониторинг этого отчета позволяет регулировать продажи «находу», не дожидаясь закрытия отчетного периода по бухгалтерии и фиксации нежелательного финансового результата.

3. Управленческий Баланс (УБ) и плановый (ПУБ)

Самый «непонятный» и «бесполезный» с точки зрения большинства предпринимателей отчет. Пора развеять этот миф. Главная ценность баланса – видеть устойчивость вашего бизнеса, ликвидность активов и даже кассовые разрывы.

В активе баланса, выражаясь совсем простым языком, отражается всё, что можно продать: недвижимость, товар, дебиторская задолженность, деньги. Каждый актив ликвиден по-разному. У денег самая высокая ликвидность – ими можно платить напрямую. Недвижимость или какие-либо нематериальные права продать труднее всего – самая низкая ликвидность. Отсюда можно сделать два вывода.

Первый: чем больше ликвидных активов, тем проще вам расплатиться с кредиторами, приди они все в один момент.

Второй: если у вас слишком много ликвидных активов, значит вы нерационально их используете (например, можно пустить деньги в оборот, а они лежат мертвым грузом на счетах). Такая вот дуальность для управленца и почва для балансирования активов.

Пассивы показывают, кому сколько вы должны (кредиторская задолженность перед контрагентами, банками, бюджетом и др.), а также ваш накопленный капитал, резервы, фонды и нераспределенную прибыль. Сравнивая сопоставимые по срочности статьи активов и пассивов, вы можете понимать, хватит ли вам, например, денег и краткосрочной дебиторки, чтобы покрыть краткосрочные обязательства. Чем больше у вас долгосрочных пассивов (прибыль, капитал, резервы, долгосрочная кредиторка), тем устойчивее ваш бизнес, и меньше вероятность кассовых разрывов.

И, да, Баланс тоже надо планировать. Как изменится ваша устойчивость через квартал или год при определенных действиях?

Важно, что все три базовых управленческих отчета связаны между собой. Показатель чистой прибыли, например, виден, как в Балансе, так и в ОПУ. Остаток денег в ОДДО равен остатку в Балансе. Выручка, отраженная в ОПУ (если она оплачена) проходит в ОДДС. То есть один отчёт проверяется другим.

Предвосхищая негодование и ужас предпринимателя: сколько же всего надо заполнять, скажу, что ничего «заполнять» не надо. Ну почти.

Система ведения управленческого учета подразумевает, что первичные данные сами перетекают в отчеты. На сегодня есть масса различных способов автоматизации: от простых таблиц в Эксель или Гугл до полноценных автоматизированных «комбаинов». Есть и промежуточные варианты с выгрузкой данных из условных Битриксов и 1С в вашу систему финансовых отчетов. И, разумеется, чем меньше «человеческого фактора» при создании отчетов, тем точнее результаты. Поэтому я ярый сторонник автоматизации.

Пять шаблонов отчётов, и принципы их заполнения

Ссылки на шаблоны в электронном виде я даю в конце статьи, а ниже по тексту приведены описания отчетов, принципы их заполнения и примеры-картинки, заполненные данными для наглядности. Важно понимать, что шаблоны по тем или иным причинам могут не вписаться в вашу конкретную бизнес-модель. Часть данных может быть для вас избыточна, а чего-то может, наоборот, не хватать в шаблоне. Поэтому, для полноценной настройки отчётов под вас, необходимо, прежде всего, описать ваши бизнес-процессы и выделить ключевые показатели эффективности. И уже опираясь на эти показатели, строить отчетность и управленческий учет как таковой. Так что, если увидите, что отчет не в полой мере вам подходит, это не значит, что он вам не нужен. Он просто ещё не настроен под вас.

1. Отчёт о движении денежных средств и план по движению денежных средств

ОДДС ( он же ПДДС, ОДД, ПДД, Cash Flow – в международном формате). Отчёт, который, в той или иной форме, ведёт большинство предпринимателей.

Классический вариант отчета подразумевает деление финансовых потоков по трём группам:

- основной (операционной, текущей) деятельности

- инвестиционной деятельности

- финансовой деятельности

В первую группу попадают операции, связанные с продажами и всем, что с ними связано (зарплата, транспортные расходы, аренда и др); во вторую операции по обновлению основных средств, покупке недвижимости и др.; в третью – финансово-кредитные операции и т.п.

Главная его ценность – возможность:

- видеть все поступления и платежи в порезке по видам деятельности, а не просто обезличенный остаток на счёте

- распределять (маркировать) поступления и платежи в зависимости от направления бизнеса, филиала, товарной группы и др., а не только по классике. Причём включать дополнительную группировку можно как «по вертикали» (внутри видов деятельности), так и по горизонтали (например: вместо месяцев пишем названия филиалов).

- строить прогнозный отчет (план) и видеть риски кассовых разрывов, а также какие именно операции по какому виду деятельности могут к этим кассовым разрывам привести.

2. Отчет о прибылях и убытках и план по прибылям и убыткам

ОПУ (он же ОПиУ, ОДР – отчет о доходах и расходах, P&L – в международном формате).

В этом отчете вы можете увидеть такие показатели как:

• выручка
• маржинальная прибыль
• чистая прибыль
• рентабельность
• а также различные доходы и расходы, распределенные по типам: прямые, косвенные, постоянные, переменные, операционные, внереализационные и др.

Структура статей отчета (строк в таблице) может варьироваться в зависимости от специфики бизнеса.

Отчет можно выстраивать по периодам (месяц/квартал/год), по направлениям бизнеса, товарным группам, филиалам, ведущим менеджерам и, вообще, практически как вашей душе угодно. А точнее, в зависимости от тех ключевых показателей эффективности, которые необходимо отслеживать.

Формировать отчет можно как по отгрузке (выручкой считаются операции, по которым вы закрыли свои обязательства перед покупателем вне зависимости от того, оплатил ли он вам), так и по оплате (в выручку вносим только оплаченные отгрузки). Во втором случае мы получаем более пессимистичный вариант отчета, ведь, теоретически, покупатель может так и не оплатить вам за товар (услугу, работу).

3. Управленческий баланс и его плановый формат.

Надеюсь, что выше я достаточно полно ответила на вопрос, зачем вести этот отчет. Поэтому перейду к практически значимым моментам и способам читать баланс.

Важно: актив и пассив баланса всегда должны быть равны. Если итоги (они называются «валюта баланса») не совпадают, значит где-то допущена ошибка.

Из баланса вы можете увидеть несколько важнейших коэффициентов, отражающих устойчивость вашего бизнеса.

Коэффициент текущей ликвидности. Позволяет оценить, насколько ваш бизнес справляется с текущими обязательствами. Оптимально, этот коэффициент должен быть больше единицы.

Формула расчета:

Кт = ОА (оборотные активы) / КО (краткосрочные обязательства).

В нашем примере: Кт = 13 126 000 / 5 926 000 = 2,2 это означает, что оборотки больше чем в 2 раза хватает, чтобы покрыть текущие обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности. Тут мы считаем только наиболее ликвидные активы – деньги. Оптимальное значение от 0,35 до 0,25. Если ниже, то высок риск кассовых разрывов, если же коэффициент слишком велик, значит вы нерационально используете деньги, они попросту «пролёживают» на расчетном счете и обогащают банк, а не вас.

Ка = Деньги / КО

В примере: Ка = 3 500 000 / 5 926 000 = 0,6

То есть многовато денег. Если это просто поступление на счет накануне формирования баланса и на следующий же день деньги были израсходованы, то просто мы сделали «неудачную фотографию» в моменте. Но если у вас системно много денег, то имеет смысл повышать их оборачиваемость.

Коэффициент финансовой независимости. Он показывает долю собственных средств (собственного капитала) в общей сумме и отражает устойчивость вашего бизнеса. По классике – предельное его значение 0,5.

Кн = СК (собственный капитал) / ВБ (валюта баланса)

В нашем примере: Кн = 16 700 000 / 26 226 000 = 0,64

Независимость под угрозой. Но, признаться честно, в большинстве бизнесов ситуация ещё плачевнее: уставный капитал в 10 тысяч, распределенная под ноль чистая прибыль, и нет никаких резервов и фондов.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств. Показывает, сколько собственных средств приходится на единицу привлечённых. Нижняя граница в идеале – 0,7. То есть на каждый рубль привлеченных средств у вас должно быть минимум 70 коп. собственных.

Ксз = СК / (ДО + КО) (долгосрочные и краткосрочные обязательства)

В примере: Ксз = 16 700 000 / (3 600 000 + 5 926 000) = 1,75 что вполне в границах нормы.

4. Финансовая модель

Структурно этот отчет похож на ОПУ, поскольку содержит те же базовые показатели: выручку, расходы, прибыль. Но, в отличии от ОПУ, финмодель – это именно про планы и моделирование бизнес-процессов и подразумевает глубокую декомпозицию выручки, включая всю воронку продаж.

План по прибылям и убыткам обычно строится для уже работающей модели, которую не требуется (в данный момент) как-то улучшать или изменять. Также, Финансовая модель является неотъемлемой составляющей любого бизнес-плана.

5. Платёжный календарь

Реестр всех денежных операций в хронологическом порядке позволяет вам видеть не только текущий остаток по счету, но и прогнозируемый.

В платежном календаре вам как ни в одном другом отчете видны кассовые разрывы с точностью до дня (в отличии от обычного ОДДС, где разрыв может «спрятаться» внутри месяца).

Также отчет позволяет фильтровать данные по направлениям бизнеса (что затруднительно, например, если просто брать выписку с банковского счета или распечатку из 1С-бухгалтерии), а также вносить значимые примечания, связанные с тем или иным поступлением или оплатой.

Итоги

Надеюсь, после прочтения столь подробной статьи вам будет легче начать системно управлять финансами своего бизнеса и принимать взвешенные решения с опорой на твердые цифры.

Шаблоны отчетов можно скачать по ссылке

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1A7-sD27etl3vBivwDFaRxi2Fk4wDd9bv0KFOsk5xt98/edit#gid=540902408

Если у вас остались вопросы и/или вы хотите получить подробную консультацию именно по вашему бизнесу, буду рада помочь.

Мои контакты для записи на диагностику: https://t.me/mashoostick

Мой канал в Телеграм: https://t.me/sergeeva_mentor

Сайт: https://ms-consult.pro