7 грехов российского бизнеса, которые приводят к стагнации

Что нужно в корне изменить компаниям в России, чтобы дать старт качественному развитию бизнеса в условиях новой реальности?

С начала становления бизнеса в современной России прошло уже более 30 лет. Нужно признать, что цивилизованным российский бизнес становился во многом благодаря приходу и активной работе в РФ крупных иностранных компаний, которые системно внедряли бизнес-процессы, приобретали и устанавливали новейшее оборудование на своих предприятиях, создавали программы обучения и развития персонала, учили оцифровывать и оценивать результаты на основе KPI, P&L и других прогрессивных инструментов.

По логике вещей, перенимая передовой иностранный опыт, бизнес в российских компаниях должен был качественно меняться, а десятилетия европейских и американских исследований в области менеджмента должны были способствовать структурированию и моделированию дальнейшего развития, как структуры менеджмента, так и персонала, улучшать качество подходов в менеджерских практиках.

Однако, как показывает практика, этого не случилось. По факту мы получили модель гипертрофированного российского менеджмента, который взял у американского и японского менеджментов худшее, что в них было. При этом, наблюдая за российскими компаниями на протяжении предыдущих лет, можно выявить устойчивую тенденцию к стагнации бизнеса, как в процессах, так и в людских ресурсах.

Лозунг классика литературы, дескать «Умом Россию не понять…» давно превратился в камень преткновения, который используется бездарями всех мастей для сокрытия своей разрушительной и некомпетентной деятельности в коммерческих компаниях. У нас полно экспертов, но недостаточно практиков, обладающих реальным опытом.

Теперь же, учитывая сложившуюся международную ситуацию и попыток внедрения западом доктрины исключения России из западной же цивилизации (выводя из РФ технологии и интеллектуальные ресурсы вместе с иностранными компаниями), становится очевидно, что за весь период ведения бизнеса, российские компании не подготовились к такому сценарию от слова совсем и теперь большинство из них пребывает в состоянии тяжелого транса, до конца не представляя, как работать дальше и как вести бизнес в сложившихся условиях.

В этой статье вспомним и раскроем закрытые глаза на те «каменные заборы», которые существуют в российских компаниях и которые уверенным маршем движутся в системный хаос, способный привести к гибели бизнес-цивилизаций в РФ. Именно сейчас, когда глобально меняется миропорядок, пора наконец трезво взглянуть на ошибки, внутренне принять их и начать системно над ними работать, как минимум, ради выживания на российском рынке, и как максимум – качественного развития в новых туманных условиях существования и конкуренции.

Вот семь главных ошибочных суждений многих российских управленцев.

1. Нам нечего у них брать

Начать стоит с пресловутой и устоявшейся тенденции презирать в российских компаниях все западное. Между тем, нам есть чему у них учиться и что внедрять. Не секрет, что большинство складов до сих пор работают в Excel или вовсе по записям на бумажках. Прогрессом считается внедренная кривыми руками и бесконечно тормозящая 1С.

А какой живой страх вызывает у руководителей складов система WMS, которую, помимо внедрения, нужно еще и изучать год, а то и два, а при ее качественном внедрении вдруг выяснится, что 40% складского персонала необучаемы, из них 30% можно смело сократить, так как процессы после внедрения становятся системными и прозрачными и все теперь на виду. А это значит, что «серая зона» наконец прекратит свое существование и воровать у компании уже, как прежде, не получится. Компетенции персонала вылезут наружу, можно будет оценить, кто и как работает на том или ином участке, оцифровать месячные результаты по выполнению нормы сборки и прочее, выявить слабые звенья в персонале, то есть, навести порядок в головах и процессах.

Отсидеться и спрятаться не получится, ибо, «кто не работает – тот не ест». Таким образом, первое к чему нужно приучать себя и работающий персонал – к потребности в постоянных системных переменах. Что это значит? Это значит, не только не останавливаться на достигнутом во внедрении технологий и процессов, а планировать изменения в краткосрочной и среднесрочной перспективах.

Планируете внедрить WMS на складе, добавляйте в план и TMS с ERP. Что, дорого? Не дороже ежегодных убытков, которые компании несут из-за выстраивания бизнеса «на коленке», не имея правильного ресурсного и документального обеспечения, опираясь в своих стратегиях на пресловутую экономию, работу «ручками», приводящую к полной системной деградации персонала и бизнеса.

Несомненно, в рамках цифровой доктрины, придется разбираться и с тем персоналом, который является врагом НТР и НТП, не планирует меняться сам, а через себя менять внутренний мир компании. Таких, к сожалению, будет большинство. Здесь важно собрать единомышленников, смотрящих в одну сторону, в чем нам, несомненно, поможет HRD.

2. Дешево и сердито – то, что надо для компании

В рамках развития бизнеса становится все более очевидным, что время является системно образующим фактором, влияющим на все без исключения бизнес-процессы. Время, затрачиваемое на переработку входящего товарного потока, влияет на конечный уровень клиентского сервиса: покупатели хотят получить свой товар в надлежащем качестве с обещанным уровнем сервиса в кратчайшие сроки.

Чтобы достигать таких скоростей, мало обладать только электронными цифровыми системами. Нужна целостная концепция, которая позволит, объединяя в единое целое правильные ресурсы – создавать стратегические модели, способные качественно удовлетворять ожидание клиентов. Если пожертвовать хоть одним не существенным фактором в общей системе с целью экономить ресурсы, в результате, потери на выходе, окажутся существенно выше полученной экономии.

Это означает что если например, для осуществления работы склада в рамках концепции нужен высотный штабелер, поднимающий груз на 5 ярусов, не нужно покупать штабелер на 4 яруса лишь потому, что нет понимания, когда мы собственно заполним 5 ярус и заполним ли его вообще. При этом экономия будет не существенная, а убытки в будущем вполне ощутимые. Нужно думать и внедрять на опережение.

При обучении студентов на МВА я использую проектный треугольник, в котором при использовании соотношения разных сторон в тех или иных обстоятельствах, получаешь всегда разный бизнес-результат. Например, если вы покупаете дешевую транспортную услугу и хотите отвезти товар в кратчайшие сроки, то вы неизбежно потеряете на выходе в качестве доставленного товара.

Подводя итог, нужно помнить, что дешево – хорошо не бывает, поэтому финансовые вложения в качественное оборудование, станки, склады, транспорт, технологии и обучение, абсолютно точно в среднесрочной перспективе предоставят возможность соответствовать ожиданиям покупателей и предоставлять высокий уровень клиентского сервиса, что окажется немаловажным при захвате перспективных клиентских плацдармов коммерческим отделом, а также в конкурентной борьбе в своем сегменте.

В сухом остатке важно усвоить главное правило один раз и навсегда: нужно не больше экономить, а больше зарабатывать!

3. Надо нанимать универсальных солдат: три в одном

В российских компаниях нет предела совершенству в объединении нескольких вакансий в одну. Мне неоднократно доводилось видеть вакансии, в которых объединялся разный сложный функционал в одной должности.

Далеко ходить не нужно, простой пример – объединенные должности директора по закупкам и директора по логистике. Те, кто понимают, о чем идет речь, откровенно недоумевают над таким решением, так как точно знают, что оба направления требуют активного внимания за каждой деятельностью и нуждаются в активном контроле. Функции и компетенции, задачи и результаты тоже будут разными.

Подобные объединения функционалов всегда происходят ради экономии, а предпосылками к таким решения служат семинары и вебинары на которых «псевдопрофи», не имеющие практического опыта в направлении, предлагают объединять «теплое со сладким», не имеющие представления о последствиях таких решений, но умело втюхивающих внимающим, что подобное решение было внедрено и дало свои результаты.

Какие результаты?! Кто и какими глазами их видел и кто переводил их в цифры? Все это только слова, не имеющие под собой никакого конкретного фундамента. Те, кто давно работают в бизнесе, помнят, что директора по транспортной и складской логистике имели отдельные должности, так как склад и транспорт являются разными направлениями деятельности, требующими активного внимания за бизнес-процессами. Сейчас эти разные должности объединены в одну общую, что не сказывается лучшим образом на обоих направлениях. Это как купить многофункциональное устройство три в одном, которое ни одну операцию не производит на отлично. Все результаты в средней зоне.

Давая возможность руководителю сосредоточиться на одном ключевом направлении, можно гарантированно получить не только активный контроль за направлением вверенной ему деятельности, но и получить качественные оптимизации, контроль за затратами, реализацию новых бизнес-моделей, способствующих качественно менять уровень логистического сервиса и давать возможность полной оцифровки направления с внедрением передовых цифровых систем.

Вообще в российских компаниях существует мания объединять должности, а потом ждать мегарезультатов по всем направлениях. Забудьте раз и навсегда. Каждое ведомство должно заниматься своим делом. Поэтому, принимая решение об объединении должностей, нужно руководствоваться здравым смыслом и держать в уме все еще актуальную пословицу: «семь раз отмерь и один раз отрежь».

4. Ключевые решения может принимать кто угодно

Структуры большинства компаний настолько запутаны, что департаменты существуют не в рамках одного «бизнес корабля», а плывут бессистемно в параллельной реальности. Исторически сложилось, что ключевыми в компании являются те департаменты, к которым у собственника и генерального директора лежит душа. Собственно, они и задают тон всей бизнес-игре.

Например, мне доводилось участвовать в обсуждениях закупки оборудования и программ, где инициаторами выступали коммерческий отдел и логистика, а одобряли затраты финансисты. После активных дебатов финансисты отказывались выделять средства и приобретать активы под предлогом нерациональности затрат с их точки зрения или желания найти дешевле и экономить на покупках. Кто такие финансисты и кто спрашивает их мнение?! Это всего лишь вспомогательный департамент, роль которого сводится в основном к финансовому и бухгалтерскому учету, бюджетированию затрат на основе данных, предоставленных департаментами и контролю расхода средств в рамках бюджета. Нисколько не занижаю важности финансового департамента, но позвольте, что и когда приобретать для ведения бизнеса – абсолютно не их дело.

Есть ключевой департамент, определяющий стратегию развития и продаж, которым, несомненно, является коммерческий отдел. Остальные департаменты, отделы, заводы и фабрики являются вспомогательными и работают на своего суверена для достижения финансового результата, которым является только прибыль. А чтобы стабильно достигать таких результатов, структура должна быть абсолютно прозрачной и понятной для каждого департамента и сотрудника, работающего в нем.

5. Мотивировать надо по наитию, а не по четкой схеме

Как вы считаете, что является мотивацией для персонала разного уровня развития? Долгие исследования показывают, что денежная мотивация в большей степени является актуальной для «синих воротничков». Белым же, нужно что-то большее, как минимум, достижение конкретных результатов соразмерно поставленным целям, а затем уже деньги. Одним «хлеб», другим «хлеб и зрелище».

Беда в том, что большинство российских компаний целей не имеет, а если и имеет, то о них никто и ничего обычно не знает, кроме собственника и генерального директора. Каким образом сотрудникам ставить цели, если глобальные цели никто не озвучивает? В иностранных компаниях используется правильный подход к этому вопросу, так как каждый сотрудник имеет представление, куда движется «поезд» и какое развитие процессов в тех или иных департаментах будет актуальным.

Как следствие, каждый сотрудник способен самостоятельно определять, каких целей нужно достичь за год и к какому результату прийти. Соответственно его личные цели, объединяются с общими целями того или иного департамента, а также его руководителем. К целям привязывается и годовая премия в процентном соотношении от ее достижения, в виде тринадцатой зарплаты. Присутствует прозрачная система оценки и мотивации работы персонала за календарный год.

В российских же компаниях, сотрудников зачастую поощряют по наитию, используя внутреннее чутье, исходя из межличностных отношений. При этом, сотрудник может быть отличным работником, но если он не входит в систему личных координат руководителя среднего или высшего звена, карьерного роста и премий ему точно не видать. Его вклад в общее дело никто не заметит, а если и заметит, то все успехи припишут себе великим.

Такая непрозрачная мотивация быстро обескровливает работников в их желании делать дело. Одни из них встают на путь «подбивания клиньев» к «телу вождя» и налаживания неформальных отношений, другие, ищут новое место работы. О какой мотивации персонала в таком случае может идти речь?! Несомненно, от такого подхода, в итоге, страдают не только сотрудники, но и сами руководители, собирающие в своих департаментах лояльных к ним, но абсолютно бесполезных для бизнеса работников. Чтобы такого не происходило, требуется незамедлительное внедрение системы мотивации персонала, способной соблюдать прозрачность и честность оценки достижения работниками целей.

6. Надо продолжать ехать на старой лошади, даже если она сдохла

Некоторое время назад мне довелось поработать в одной компании, которая уже 25 лет ведет бизнес, но которая по своей сути уже давно и безвозвратно «умерла». Что я имею в виду? Департаменты вместо сотрудничества друг с другом, увязли в борьбе, ищут «крайних», на кого переложить ответственность за собственные провалы. Работники на местах в большинстве своем превратились в «динозавров» с многолетним стажем работы в компании, все новое им не заходит, да и не интересуются особенно ничем новым. Топ-менеджеры с завидной регулярностью прожигают рабочее время в бесполезных совещаниях, отнимающих время, но не помогающих решать насущные проблемы. Цифровые системы не внедряются, управление закупками, складами и транспортом, а также другими направлениями осуществляются через убогую 1С, доработки в 1С выполняются вяло, так как нет крепкой команды программистов, способных на реализацию серьезных решений. Внедрять WMS и TMS попросту не с кем, так как нет нужной команды, а чтобы набрать новую, придется уволить 95% работников.

Собственник и генеральный директор предпринимают шаги, чтобы хоть как-то оживить «труп», нанимая «горячие сердца», но такой подход не помогает решать глобальные задачи, так как если «организм» уже не живой, то и «свежая кровь» быстро приходит в негодность. В моем случае был еще и невербальный знак, указывающий на обстановку в компании, когда меня поселили в доме, располагающемся в двух метрах от кладбища. Конечно, это не так важно, но у меня сложилась внутренняя ассоциация жизни рядом с кладбищем с климатом в компании.

Нужно отметить, что подобная картина «системной смерти» присутствует в большинстве российских компаний. И здесь нужно четко определиться, возможна ли реинкарнация «трупа» или нет. На мой взгляд, разумнее завершить безнадежное дело и начать новое, соответствующее сегодняшнему дню. При этом не обязательно сразу ликвидировать старую компанию. Значительно эффективнее построить параллельную реальность, создавая новую компанию, а затем уже, ликвидировать старую.

7. Надо экономить на зарплатах сотрудников

Одной из ключевых задач прогрессивной компании, имеющей долгосрочную миссию, является наличие качественного персонала, обладающего необходимыми компетенциями. Но не все компании готовы платить хорошие деньги за кандидатов с правильными компетенциями.

В основном, ищут «середнячков», которые «борозды не испортят», но при этом, как оказывается и «глубоко не вспашут». Нужны не «звезды», а кандидаты за приемлемые деньги. Что можно ожидать от таких кандидатов? В сущности, никаких прогрессивных достижений! Прижимистость при найме персонала, служит плохую службу нанимателям.

Однажды мне удалось пройти собеседование в одной крупной иностранной компании. Когда мы миновали все этапы собеседования, подошли к вопросу о зарплатных ожиданиях, HR сообщил, что они согласны с предложенной мной суммой компенсации и при этом, готовы добавить к моим ожиданиям еще 30%, чтобы мне было более комфортно работать на предлагаемой должности. В большинстве же российских компаний все наоборот. Кандидата постараются максимально «отжать» в зарплатных ожиданиях, предлагая испытательные сроки по шесть месяцев, низкий оклад и возможные высокие бонусы в будущем, получение которых зависит только от старания кандидата и прочие манипуляционные штучки.

Парадокс в том, что можно успешно пройти испытательный срок и даже, принести многомиллионную экономию компании, но благосостояние работника, как впрочем и перспективы его развития, скорее всего, останутся туманными. В российских компаниях попросту не умеют оценивать экономию. В них научились считать лишь прямые или косвенные убытки, а экономия что-то не одушевленное, не поддающееся арифметике.

Между тем, экономию можно и нужно видеть в показателях деятельности управленческой отчетности, а главное – уметь признавать коммерческий результат. Всегда считал, что если сотрудники или руководители не удовлетворены уровнем компенсации, то их главной задачей станет изыскивать возможности дополнительного заработка. А это плохая история, так как на основной работе требуется всеми силами ума и физической силы концентрироваться и вкладываться в то направление, которое тебе поручено курировать. И если персонал не отвлекается на что-то другое, а сосредоточен на конкретном деле, существует большая вероятность достижения качественных результатов, способствующих двигать бизнес вперед.

Подведем итоги

Мы читаем много профессиональных статей, но часто не видим тех мелочей, которые приводят к глобальным негативным последствиям. Между тем, если не откладывать в долгий ящик осознание происходящего и начинать работу над ошибками, можно в сжатые сроки превратить «пустыню в цветущий оазис».

Давайте подведем некоторые итоги и выделим те направления, над которыми можно и нужно работать, чтобы достичь «прогрессивной нирваны» в обозримом будущем:

1. Внедрять цифровые решения не обращая внимание на протесты, расставаться без жалости с протестующими.

2. Покупать качественное оборудование и технологии с учетом перспективного развития.

3. Не создавать «универсальных солдат», работающих в нескольких разных направлениях одновременно, без перспективы прогрессивных результатов в каждом из них.

4. Создавать «прозрачные» структуры, определять роли для департаментов, исходя из направления деятельности.

5. Цели должны быть понятными для всех, как и мотивация их достижения.

6. «Мертвым» компаниям – место на «бизнес-кладбище».

7. Качественные компетенции и практический опыт персонала должны достойно оплачиваться.