Итоги 4: скорость доверия
Заглавие этой части итогов происходит из известной книжки «Speed of Trust». Она о том, что доверие между работниками и отделами в организации очень влияет на скорость работы организации. То есть, если уровень доверия очень высокий, то запрос в соседний отдел обрабатывается очень быстро, и ответ приходит сразу же, а если уровень доверия низкий, то есть соседний отдел скорее ожидает, что от ответа на вопрос случится что-нибудь плохое — лишняя работа, или нагоняй от большого начальства, то, чтобы отправить запрос в соседний отдел, нужно будет заполнить какие-нибудь формы, главная цель которых, чтобы, если вдруг что пойдет не так, то есть возможность этими формами себя прикрыть, пару раз эти формы вернут, как неправильно заполненные, и в результате через пару недель придет ответ на нужный вопрос. Долгий путь до получения ответа непосредственно влияет на то, как быстро компания может заработать деньги. То есть в результате выходит, что недоверие в компании напрямую приводит к материальным, денежным потерям.
Здесь краткой сноской нельзя не заметить, что почему-то ровно по этой схеме в России работает не только государство со своими гражданами, но и многие российские бизнесы. Я помню, каким откровением для меня было, что не во всех странах зачеркивание чего-нибудь в документе однозначно ведет к переписыванию всего документа на восьми страницах, а есть какой-то человеческий путь взаимодействия с тем фактом, что люди совершают ошибки.
В организации, в которой низкий уровень доверия между частями организации случается с одной стороны бюрократизация процесса взаимодействия сверху. То есть, если есть какой-то официальный путь связаться с другим отделом, то чем выше уровень недоверия, тем больше шансов, что он будет очень неудобный и неэффективный: ты туда будешь отправлять вопросы, а оттуда будут нескоро приходить ответы, да еще и не всегда на те вопросы, которые ты задал.
В результате в такой организации развивается тайная партизанская сеть. В ней ты знаешь человека из соседнего отдела, который знает, что ты разумный и не собираешься своим вопросом создать для него сложности, и готов чем-то быстро тебе помочь. А когда будет нужно, ты точно также чем-то поможешь ему. А еще он знает человека в отделе, с которым он часто взаимодействует, и если тебе нужно что-то там, то может тебя с ним связать. В результате получается такая немного напоминающая мафиозную внутренняя структура, смешно в ней то, что цель каждого из ее участников просто в том, чтобы хорошо делать свою работу.
Дополнительно развиваются навыки по прохождению бюрократических препон. Кто-то удивлялся в посте про то, как я уговорила техподдержку кредитной карточки завести IT тикет, что мне это удалось. А это на самом деле просто результат долгих тренировок взаимодействия со структурами, которые устроены неудобным для потенциального пользователя способом.