Даже если соблюдать все правила мозгового штурма, вы все равно столкнетесь с рядом трудностей и ограничений, которые не дадут максимально раскрыть творческий потенциал всей команды. Эти ограничения связаны с психологическими, социальными, профессиональными и управленческими проблемами. В этом уроке мы подробно расскажем про данные ограничения и покажем, как их преодолевать на практике. И для этого мы познакомим вас с двумя алгоритмами коллективного решения творческих задач – синектикой и методом Дельфи.

Цель урока: научиться преодолевать барьеры коллективного творчества, применяя для этого синектику и дельфийский метод.

Итак приступим.

Синектика и метод Дельфи

Многие из минусов коллективного мышления связаны во время проведения мозговых штурмов, во-первых, с тем, что люди находятся в одном месте и отсюда появляются социальные факторы, во-вторых, с тем, что сложно собрать подходящий разносторонне развитый коллектив, и, в-третьих, с тем, что люди часто не знают специальных творческих и когнитивных техник.

Эти проблемы призваны устранить две техники группового мышления, которые называются «Синектика» и «Метод Дельфи».

Синектика

В отличие от классического мозгового штурма, синектика предполагает тщательный подбор коллектива и дает участникам специальный инструмент – аналогии, что позволяет эффективнее искать решения поставленных перед группой проблем. Но давайте сначала немного расскажем про историю синектики.

Уильям Гордон – известный изобретатель и исследователь мышления творческих людей – других изобретателей и людей искусства. В процессе своей деятельности он определил, что индивидуальное творчество и групповое творчество аналогичны друг другу. Это послужило причиной для создания в 1952 году в Кембридже первой синектической группы, где обсуждались идеи объединения классического метода мозгового штурма, поэтапного обсуждения проблемы и применения всевозможных аналогий и метафор.

Затем, в 1960 году в Бостоне Уильямомом Гордоном была основана консалтинговая компания Synectics Inc., а в 1961 году была опубликована его книга «Синектика: развитие творческого воображения». С тех пор метод синектики начал активно развиваться и завоевал популярность во всём мире. Кстати, клиентами созданной Гордоном организации Synectics Inc. являются такие мировые компании как Zinger, General Electrics, IBM и множество других.

Подробнее в Википедии (англ.)

Термин «синектика» обозначает совмещение в процессе поиска решения проблемы разнородных, порой даже несовместимых элементов. Многие сравнивают его с методом мозгового штурма, однако между ними есть принципиальные отличия. Во-первых, в синектике приветствуется критика, а во-вторых, активно используются различного рода сравнения и аналогии. В процессе решения поставленной задачи участие принимает группа людей (синектиков), а обсуждение состоит из четырёх основных этапов:

Ниже представлена общая упрощенная схема последовательности этапов синектического метода:

1 этап

Тщательный подбор специалистов. Сначала подбирается группа специалистов – так называемый «отдел разработок». Она должна состоять из 2-3 человек, являющихся специалистами, приглашёнными со стороны и представляющими разные научные дисциплины, области знаний или профессии; и 2-3 человек, являющихся членами основного коллектива, для которого проводится работа. Отбирать специалистов следует, исходя из диапазона их знаний, практического опыта (желательно разнообразного), гибкости мышления, возраста и психологического типа (лучше, чтобы у всех он был разный). Хорошо, если специалисты будут знакомы с аналитическими и синтетическими когнитивными техниками.

2 этап

Рассмотрение проблемы в отсутствии контекста. Особенностью этого этапа является то, что в ряде случаев никого из синектиков, кроме руководителя сессии, не посвящают в конкретные условия решаемой задачи (считается, что преждевременное четкое формулирование задачи затрудняет абстрагирование, уход от привычного хода мышления). Сессия начинается с обсуждения некоторых признаков задачи, например, с рассмотрения физического принципа процесса. Оно охватывает широкий диапазон общих проблем и постепенно сужается под влиянием вопросов руководителя сессии, который должен направлять обсуждение в желаемое русло.

3 этап

Работа с аналогиями. Далее в действие приводятся четыре типа аналогий: прямые – реальные, личные – телесные, символические – абстрактные, фантастические – нереальные.

1 Прямые аналогии. Они нередко находятся в различных системах (даже в биологической), которые решают сходные с поставленной задачи. К примеру, есть мнение, что во время своего наблюдения за тем, как червь-древоточец пробуравливает трубчатый канал в древесине, французский инженер Марк Изимбар Брюнель пришёл к открытию кессонного метода в строительстве подводных сооружений. 2 Субъективные (личные) аналогии. В качестве примера можно использовать изобретателя, который представляет себе, как его собственное тело функционировало бы, если бы он мог, используя его, достичь поставленного результата. Что бы он чувствовал, если бы его руки, например, были крыльями или лопастями вертолёта? Или как повело бы себя его тело, если бы он был подъёмным краном? 3 Символические аналогии. Здесь могут использоваться сравнения, аллегории, метафоры, где свойства чего-то одного отождествляются со свойствами другого. К примеру, «пространство вариантов», «острая проблема», «стальное решение» и т.п. 4 Фантастические аналогии. На этом этапе нужно представлять вещи такими, какими они быть не могут по определению. Например, любой момент вашей жизни сопровождается только вам слышной музыкой, которую вы сами можете выбирать. Или всегда, когда вы едете на машине, на вашем пути автоматически исчезают все препятствия и т.п.

4 этап

Переход от аналогий к конкретному решению. На этом этапе происходит непосредственно решение проблемы, которое также состоит из нескольких составляющих:

Формулировка основной проблемы (чтобы все участники чётко представляли себе задачу, которую требуется решить).
Обсуждение возможных решений и отброс неэффективных (позволяет сократить время на решение проблемы и не растрачивать энергию и творческий потенциал на ненужные идеи).
Поиск аналогий, которые могут позволить выразить поставленную задачу в понятиях, знакомых и привычных для каждого члена группы (так каждый участник сможет выдвигать свои предложения).
Определение всевозможных проблем и трудностей, создающих препятствия на пути решения проблемы (позволяет устранить возникающие преграды и прийти к решению наиболее коротким путём).
Задавание наводящих вопросов и «отработка» каждого из них (уточнение и конкретизация решения).

В случае если аналогии приобретают слишком абстрактный характер, обсуждение проблемы переводится в более понятное для всех русло. А при появлении хоть одной перспективной идеи, её нужно развивать вплоть до того момента, когда она станет применима на практике.

Зачастую аналогии позволяют преобразовать привычные идеи в непривычные, что повышает вероятность нахождения решения поставленной задачи, а также способствует тому, что уже имеющиеся у участников знания и опыт могут быть использованы в самом процессе поиска этого решения.

Если решение поставленной задачи было найдено и оказалось эффективным, группе синектиков предлагается заняться поиском решений других проблем, актуальных для данного коллектива в настоящий момент. Условия и временные рамки для этого этапа обговариваются отдельно.

Метод Дельфи

Одним из минусов коллективного мышления, о котором мы говорили выше, являются социальные процессы, которые происходят во время нахождения людей вместе. К примеру, на практике можно увидеть, что в окружении людей мы хорошо делаем рутинную работу и плохо – творческую.

Метод Дельфи заключается в выявлении экспертного мнения специалистов в условиях анонимности с последующей обработкой полученных результатов статистическими методами.

Метод Дельфи (иногда – дельфийский метод) был разработан в 1950–1960-е годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey и Nicholas Rescher).

RAND (англ. РЭНД – аббревиатура от Research and Development – «Исследования и разработка») – американская некоммерческая организация, которая выполняет функции стратегического исследовательского центра, работающего по заказам правительства США, их вооружённых сил и связанных с ними организаций. Направление деятельности – содействие научной, образовательной и благотворительной деятельности в интересах общественного благополучия и национальной безопасности США; разработка и выявление новых методов анализа стратегических проблем и новых стратегических концепций.

Подробнее в Википедии

Базовым принципом разработанного RAND метода являлось то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивают и предсказывают результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Этот метод позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций, т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).

Давайте подробнее рассмотрим, как работает метод Дельфи на практике.

Участники дельфийского штурма должны входить в одну из двух групп:

Группа исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
Организационная группа – сводит мнения экспертов воедино.

Далее процесс разбивается на несколько этапов.

1 Подбор группы экспертов для группы исследователей. Лучше собрать много людей из разных областей, которые потенциально способны решить поставленную задачу. Чем больше людей, тем дольше будет работа, поэтому лучше, чтобы их было не более 20. 2 Ставится проблема – эксперты получают основной вопрос, а их задачей является разбиение его на несколько более мелких. Аналитики производят отбор самых распространённых вопросов и составляют общий опросник. 3 Полученный опросник вновь представляется экспертам. Они должны сообщить, следует ли ещё что-то добавить, хватает ли данных, нет ли какой-то дополнительной информации по проблеме. Таким образом, получается 20 ответов (зависит от количества экспертов) с подробной информацией. Аналитики составляют ещё один опросник. 4 Новый опросник снова предоставляется экспертам. Теперь им нужно предложить свои способы решения проблемы и изучить альтернативные позиции остальных экспертов. Здесь производится оценка эффективности, наличия ресурсов, актуальности способов решения. Аналитики выделяют основные мнения экспертов и стараются их сблизить. Если чьи-то мнения идут вразрез с мнением большинства, эти мнения озвучиваются экспертам. В итоге эксперты могут изменить свои позиции, после чего данный шаг снова повторяется. 5 Шаги повторяются снова и снова до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу и не будет установлено единого мнения. А исследование аналитиками расхождений во мнениях членов экспертной группы может указать на незамеченные до этого тонкости проблемы. В конце концов, выносится общая оценка и составляются практические рекомендации по решению проблемы. 6 Аналитический этап. На этом этапе проверяется согласованность мнений экспертов, анализируются полученные выводы и разрабатываются окончательные рекомендации по решению поставленной задачи.

Можно, конечно, применять и другие модификации данного метода, но важно учесть его главный принцип – отсутствие непосредственного контакта экспертов и анонимность. Это позволяет людям качественнее думать, избегая негативного влияния социальных процессов.

А теперь давайте рассмотрим несколько примеров.

Примеры

Сами методы достаточно сложны для описания, чтобы можно было предложить практический пример их применения целиком. Поэтому мы приведем несколько известных случаев.

Синектика. У. Дж. Дж. Гордон использовал эту стратегию для разработки чипсов Pringles. Перед компанией стояла задача создать новые картофельные чипсы и упаковку, которая будет более эффективна и не потребует заполнять пакет таким количеством воздуха, которое превышает объём самих чипсов. Парадокс состоял в том, что чипсы должны быть упакованы более компактно и при этом не ломаться. «Название книги» (имеется в виду рабочее название проекта), которое выражает суть этого парадокса, было «Компактная неразрушаемость». В качестве аналогии выбрали укладку опавших листьев в мешок осенью. Когда вы пытаетесь засунуть сухие листья в полиэтиленовый пакет, вы сталкиваетесь с определёнными трудностями. Но когда листья сырые (уникальная особенность), они мягкие и легко изменяют форму. Влажный лист принимает форму соседнего листа, оставляя лишь немного воздуха между ними. Смачивание и формовка сухой картофельной муки позволило решить проблему с упаковкой, и это дало начало чипсам Pringles.

Есть и другой пример. Несколько лет назад проводился семинар с группой инженеров, которые работали на литейном заводе, где производили пескоструйную очистку кованых металлических деталей. Для очистки деталей они использовали песок, но он попадал в полости, и чтобы убрать его оттуда, требовалось много времени и денег. Парадокс состоит в том, что для очистки деталей частицы должны быть твёрдыми и в то же самое время не твёрдыми, чтобы их было легко удалить. Для описания сущности проблемы было использовано «название книги» «Исчезающая твёрдость». Это навело инженеров на мысль о льде как аналогии. Уникальная особенность льда состоит в том, что он тает. Решением проблемы стало производство частиц из сухого льда. Твёрдые частицы будут очищать детали и затем превращаться в газ и испаряться.

Метод Дельфи. В 1950-х годах ВВС США спонсировало проект, касающийся изменений в различных сферах жизни государства. Это был один из первых примеров решения задач методом Дельфи. Была собрана группа экспертов, которая под контролем аналитиков и при помощи интенсивных опросов приходила к какому-либо общему выводу по выбранной теме. По примеру метода Дельфи было спрогнозировано и решено множество проблем, он доказал свою эффективность. Более того, экспертная оценка дальнейшего развития науки и армии этим способом возымела такую популярность, что в 1964 году были проанализированы вопросы, выходящие за пределы темы науки и вооруженных сил.

Давайте рассмотрим рекомендации применения данных алгоритмов.

Давайте резюмируем урок

Синектика Уильяма Гордона состоит в объединении отдельных творцов в единую группу для совместной постановки и решения конкретных задач. Целью разработки метода является повышение вероятности успеха при постановке и решении задач (по сравнению с мозговым штурмом).

ЦЕЛЬ: усиление мозгового штурма за счёт правильного подбора команды и использования метода ассоциаций (и других методов).

Алгоритм:

Тщательный подбор специалистов.
Рассмотрение проблемы в отсутствии контекста.
Работа с аналогиями + применение индивидуальных алгоритмов. (прямые - реальные, фантастические - нереальные, субъективные - телесные, символические - абстрактные, + игра словами).
Переход от аналогий к конкретному решению.
Принятие решения коллективом.

Метод Дельфи (иногда – дельфийский метод) был разработан в 1950–1960-е годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

ЦЕЛЬ: усиление мозгового штурма за счёт анонимности.