Кейс: Юля Некрашевич 

1. БЫЛО:

Юля работала руководителем отдела продаж в онлайн-школе «Счастливый сценарий», в подчинении 7 менеджеров + тренером по продажам.

2. КАКАЯ ЗАДАЧА СТОЯЛА:

Обучить Юлю быть исполнительным директором, снять операционную нагрузку с собственника.

3. СТАЛО:

Выручка компании удвоилась за год, как Юля полностью переняла операционные вопросы. Алексей вышел из операционного управления компанией и полностью сосредоточился только на стратегическом развитии компании и запустил новые проекты.

Какие были мысли до курса?

Как шло обучение и как это отражалось на компании?

Я зашла на обучение «Школа исполнительных директоров» в январе 2022 года.

У нас были групповые занятия и индивидуальная докрутка по нашей компании с Натальей Жирновой и моим куратором Натальей. Вот что вышло у нас во время и после обучения:

Были настроены работающие связки и воронки, но из-за того, что не хватало должного уровня контроля, тут и там появлялись косяки. Где-то прислали не тот вебинар, где-то рассылка приходила не вовремя.

Эфиры с экспертами были неровные. Бывали запуски, в которых конверсия в заявку падала, но не хватало ресурсов понять, что идет не так.

Заняться и тем и другим не хватало времени ни у таргетолога, ни у маркетолога, потому что они разрывались между запусками и решением нашей основой боли – блокировки рекламных объявлений. Дело в том, что секс-тематику не любят соцсети.

Во время обучения я  поняла, что есть маркетолог, который должен отвечать за новые продукты и запуски, а есть должность маркетолога для докрутки старых воронок. Мы разделили функционал и выделили ресурс техспециалиста убрать технические косяки.

Старые воронки стали конвертить лучше на 15%, доходимость до вебинаров увеличилась, прибыль стала расти.

Сотрудники без контроля уводили компанию в кассовый разрыв

Из-за того, что не было должного контроля, мы иногда нанимали дорогостоящих специалистов, но не отслеживали, какую прибыль или пользу они приносили. Бухгалтер вела неверно отчетность, из-за этого у нас образовался кассовый разрыв в 700 тыс. рублей.

Утвердили, какие тестовые задания могут быть для каждой должности и какие задачи ставить для исполнителя на испытательный срок. Написали вакансии должностей, которые раньше были размыты.

Ввели ежедневные и еженедельные отчетности для каждого руководителя, которые неукоснительно выполнялись.

Мы перестали нанимать неэффективных сотрудников, ФОТ компании стал более стабильным.

Мотивация сотрудников была без оклада и привязана к прибыли компании.

Финансы велись бухгалтером, которая неэффективно расходовала средства и не учитывала расходы. Из-за этого, даже если компания делала план продаж, прибыль могла быть околонулевая.

Алексей никогда не оставлял сотрудников без зарплаты, но было ощущение, что ты не контролируешь ни свой доход, ни конечный итог работы.

Мотивация сотрудников от этого сильно страдала.

Я взяла на себя управление финансов – прихода и расхода.

Создали резервный фонд для оплаты труда. Четко отслеживаем расходы и быстро реагируем, если, например, креативы не сработали.

Сократили ежемесячные расходы компании на 2 миллиона.

Сформировали фонд для выплат сотрудникам в экстренных ситуациях. Это помогло без паники пережить турбулентные времена с блокировками основных каналов трафика и выплачивать сотрудникам зарплаты.

До курса Юля смежно выполняла несколько функций. После обучения она стала контролировать руководителей отделов и заниматься стратегическим развитием

Мы посмотрели, сколько функционала я выполняла кроме обязанностей РОПа. Оказалось, что я несу еще 6 функций:

• лонч-менеджера: писала скрипты для экспертов и делала прогоны перед продающими вебинарами;
• финансового директора: рассчитывала зарплаты экспертам;
• проджект-менеджера: вместе с таргетологом решали, сколько и куда закупить трафика;
• руководителя отдела качества: я мониторила обратную связь от клиентов;
• руководителя технического отдела: на мне была финальная проверка работы тех.команды к вебинарам и автоворонкам.

У нас были сотрудники, которым можно было делегировать 80% функций, которые я смежно тащила на себе.

Просто не хватало времени системно подумать и прописать от и до оргструктуру компании.

Я прописала оргструктуру компании и прописала пошаговый план, как я буду передавать функционал сотрудникам.

Я оставила за собой только контроль ключевых показателей и работу с ведущим экспертом как лонч-менеджер. У меня стало больше времени на то, чтобы тактически выстроить работу так, чтобы четко работали старые воронки, и было время для создания новых продуктов.

Идеальная картина бизнеса на три месяца. Чтобы владелец и директор понимали куда развивать школу. По этому документу идут отдельные совещания.

Алексей совмещал функционал собственника и директора, но часто был в отъездах и переносил созвоны.

Из-за этого ключевые вещи мы решали с большой задержкой и иногда срывали сроки.

Что-то мы решали внутри команды, но бывало и такое, что Алексей отменял мои решения, переделывал и пропадал. В итоге все двигалось очень медленно.

Провели стратегическую сессию с Алексеем, в которой собственник синхронизируется с исполнительным директором.

Каждый пишет, как он видит в идеале работу другого, и оба сонастраиваются друг с другом. Выработали форму отчетности, которая понятна и прозрачна и для меня, и для Алексея.

Выделили опорные точки, которые выносим на созвоны, и сократили их количество.

Ключевое, что произошло после обучения – Алексей мне “развязал руки” в хорошем плане, я стала больше вопросов замыкать на себя. Процессы стали идти быстрее, сроки перестали срываться.

Ценный конечный продукт меня как исполнительного директора – в чем суть работы директора. Какие функции надо делать, чтобы школа росла.

Я не понимала, что я должна делать как исполнительный директор. Какой функционал? Что делать, что делегировать?

Во время обучения я прописала досконально функционал Исполнительного Директора. Прописала ЦКП (ценный конечный продукт должности) каждой должности и провела обучение с сотрудниками.

Я поняла, за что я ответственна как ИД, как выстраивать работу с командой, какой результат я жду от себя и как сверять результаты отделов.

Каждый сотрудник стал понимать, какой у него ЦКП и как оценивать эффективность своей работы. Стало намного проще координироваться на созвонах, потому что все понимали, какие действия важные, а какие не относятся к делу и должности.

Внедрили отчеты каждую неделю в каждый отдел, чтобы понимать мы идем в плане продаж и выполнения результатов или запаздываем.

Отделы работали изолированно. Не было толковой передачи обратной связи и координации. Дисциплина тоже хромала. Если Алексей не приходил на созвон – никто не приходил. В чатах приходилось ждать несколько часов, пока ответят на вопрос.

Не было отчетности руководителей. Все, что я пыталась внедрить самостоятельно, делали спустя рукава, а я не понимала, как контролировать исполнение.

Внедрили еженедельную отчетность. Это позволяет сразу отслеживать результативность шагов и быстро реагировать, если что-то забуксовало, или усилить то, что сработало.

Ежедневные отчеты – каждый понимает, что сегодня делает и какой результат должен быть в конце дня.

Сотрудники всех отделов понимают вектор работы каждого отдела. Например, если раньше отдел продаж не до конца понимал, насколько он связан с отделом трафика, то теперь менеджеры понимают, что мы одна команда, а не работа в духе “Трафик плохой – вот и нет продаж”.

В чатах ответ до 30 минут. Вопросы решаются оперативно.

Все приходят на созвоны подготовленными, с отчетами. Есть регламент ведения созвонов. Каждый понимает, зачем он пришел, какую цель закроем на совещании.

Производительность каждого отдела увеличилась на 30%.

У меня зарплата привязана к прибыли компании, но так как не было четкого финансового планирования, доход мог прыгать.

После курса Натальи я стала более организована и в личных финансах, стала четче ставить и планировать цели.

За год мы удвоили выручку – мой доход стабильно рос весь год и в итоге удвоился. Я смогла закрыть важную задачу – купила квартиру.

Итоговый тест на исполнительного директора после курса. Чтобы оценить результаты после обучения

Я стала уверенным руководителем, который знает пошагово, что и когда нужно делать и внедрять, чтобы компания росла. Мой доход стал выше в два раза и стабильным. Команда стала сплоченной, работать стало эмоционально легче. Огромная благодарность Наталье и ее команде за ее вклад в мое становление как управленца.

«Мы решили мои два главных запроса: мое свободное время и стабильный рост компании».

Подробно о том, как ввод исполнительного директора повлиял на бизнес и состояние Алексея тут.

Если вы хотите увеличить выручку и прибыль своей компании, при этом вытащить себя из операционного управления или обучить вашего сотрудника быть топовым Исполнительным Директором, оставляйте заявку на бесплатную бизнес-диагностику вашей ситуации моему ассистенту в личные сообщения