Бенчмаркинг — изучение фирмой маркетингового процесса и продукции конкурентов и фирм, работающих в других областях. Эта деятельность позволяет выявить способы совершенствования своих методов маркетингового процесса.
Конечно, каждая фирма имеет прямые обязательства перед сотрудниками и клиентами, а также регионами, где ведется бизнес. Однако помимо таких обязательств компания имеет и прямые обязательства перед акционерами. В эти обязанности входит максимизация цен на акции. Ведь для того, чтобы способствовать инвестированию в компанию акционерами, нужно обеспечить неплохой возврат по акциям. Причем это характерно как для акционерных обществ, так и для учредителей обществ с ограниченной ответственностью.
Если компания уменьшит инвестиции, руководство не сможет продолжать выполнять свои обязательства перед сотрудниками компании, а именно оплату и поддержание рабочих мест. Кроме того, оно не сможет осуществлять свои обязательства перед регионами, то есть платить налоги и осуществлять инвестиции в развитие. Хотя, конечно, именно прибыль является главной движущей силой цен на акции. Кривые роста, низкие затраты, доля рынка — все это является хорошей целью, однако все это только лишь средства достижения прибыли.
Компании, которые имеют большую прибыльность и выгодно отличаются от других следующими параметрами:
Они оценивают процесс отбора таких видов деятельности, в которых организация должна действовать и конкурировать в качестве последовательного и детального анализ на постоянной основе. Процесс отбора производится через совместные предприятия, разработки и исследования, диверсификацию, расширение продуктовых линий, поглощения и слияния. Но с другой стороны те компании, которыми не управляют стратегически, оценивают свои направления деятельности как данность. То есть если они занимаются тем же видом деятельности уже десять лет, то они и будут продолжать заниматься тем же видом деятельности и сейчас.
В компаниях с высокой прибыльностью ресурсы распределяются по принципу приоритета прибыльности направления и «недискриминации». Направления бизнеса можно разделить на три главные группы, а именно с низкой прибылью, среднеприбыльные и с высокой прибылью. Главные ресурсы компании направляют на развитие группы с высокой прибылью, совсем немного на развитие группы со средней прибылью и совсем мало на развитие с низкой. Конечно, может быть, это не совсем правильно, однако с экономической точки зрения очень эффективно. Компании, которыми не управляют стратегически, распределяют свои ресурсы поровну на все три группы.
Компании с высокой прибыльностью пытаются найти связи между различными направленностями собственной деятельности. Возьмем IBM. Данная фирма выпускает огромный спектр продуктов. В каждом направлении компания занимает позицию «я также обладаю некоторым продуктом» с высокой ценой, но его позиция не является лидирующей среди соперников. В конце года, когда производятся подсчеты объемов продаж, общее число, обычно, оказывается выше, чем у других компаний. Как это достигается? IBM имеет состав специалистов по техническому обслуживанию и продажам и общую мощность торговой марки, которые охватывают все составляющие продуктов. Это является главным конкурентным преимуществом этой компании. Когда IBM продает компьютер, она опирается при продаже, прежде всего, на имидж своей торговой марки, навыки и знания своих специалистов, свои сервисные возможности, но не на превосходство своего продукта. И именно все эти составляющие являются основой конкурентоспособности данной фирмы.