Заметки по книге "Персональная стратегия" Александра Кравцова.
Эти заметки можно считать построчным конспектом по книге Александра Кравцова, потому что хочется сохранить и передать аутентичный взгляд автора на выстраивание персональной стратегии.
Под словом "стратегия" принято обозначать широкий спектр понятий, многие из которых слабо связаны между собой, - от алгоритмов и инструкций до дорожных карт и деклараций о намерениях.
Отсюда и распространенная ошибка, которую совершают даже те, кто привык добиваться высоких целей, - непонимание разницы между стратегией и тактикой.
Дело не в масштабности целей, сложности инструментов их достижения или горизонтах планирования.
Это следствия.
Разница между стратегией и тактикой носит принципиальный характер.
Она заключается в отправной точке построения.
В книге часто используется метафора про "сталагмиты" и "сталактиты" - это образования в известняковых пещерах, "сталактиты" - каменные сосульки, образованные капающей со сводов минеральной водой, насыщенной карбонатом кальция и двуокисью углерода. Под "сталактитами" конусообразные наросты - "сталагмиты". Каждый сталагмит постепенно растет и в конце концов сливается со своим сталактитом в колонну. Это природное явление наглядно иллюстрирует разницу между тактическим и стратегическим подходом построения планов.
Подавляющее большинство строит планы на будущее, исходя из настоящего.
Они опираются на текущий статус и имеющиеся ресурсные возможности, чтобы наметить цели и способы их достижения.
Собирают доступные ресурсы в "кучку", чтобы, забравшись на нее, дотянуться повыше.
Достигнув нового уровня, повторяют процесс: аккумулируют полученные возможности и определяют новые направления развития.
Проблема в том, что это никакая не стратегия, а тактика.
Чтобы строить стратегию, можно наметить точку в будущем, декомпозировать ее в настоящее.
До уровня, к которому уже можно дотянуться при помощи тактических построений, основанных на возможности текущего момента. Это значит строить "сталактит". В этом случае не придется тратить время силы на прогнозирование возможных вариантов будущего, их анализ и сбор всех ресурсов, которые могут пригодиться для того или иного сценария. Достаточно найти один путь, убедительно отвечающий на вопрос "Как это могло бы получиться?". И соответственно ограничить сбор ресурсов теми, которые необходимы для реализации именно этого сценария. Именно поэтому "сталактит" растет быстрее "сталагмита", имеет большую длину. Эта скорость компенсирует потенциальные риски: время и усилия, которые вы сэкономите, перекроют возможные потери в случае, если вы где-то ошибетесь, застрянете или свернете не туда. В этом и заключается принципиальная разница между тактикой и стратегией.
Тактика всегда исходит из возможностей.
Они ограничены, поэтому ограничен и временной горизонт тактических целей и их масштаб.
Настоящая стратегия всегда исходит из желаний.
Именно их масштаб, а не ресурсные возможности определяют границы достижимого.
И чем грандиознее ваши желания, тем лучше работает.
В основе любой персональной стратегии должна лежать мечта.
С обывательской точки зрения понятия "мечта" и "цель" описывают пересекающиеся множества: мечты вполне могут быть целями, и наоборот.
Но если давать строгие определения, между ними есть не очень заметное, но очень важное отличие.
Мечты определяются через желания, а цели - через результаты.
Мечта - это образ будущего.
Желание, отложенное во времени.
Первично именно желание, наличие "хочу", причем такое, которое не может быть удовлетворено немедленно. С целью все обстоит ровно наоборот: первичен результат, а не стремление к нему.
В отличие от мечты цель, даже самая долгосрочная, всегда конкретна.
Если у вашего желания есть конкретный план реализации, это цель. Если плана нет, это мечта.
В основе персональной стратегии должна лежать именно мечта.
Для большинства людей, в особенности тех, кто составляет персональную стратегию впервые, оптимальное расстояние до мечты в 20 лет.
Но срок можно сократить с учетом текущего возраста, необходимости количества попыток на реализацию.
Итак, первая часть построения персональной стратегии выполнена. Вы определили "точку будущего", к которой хотите прийти на заданном временном интервале. Декомпозировали ее на конкретные цели и выстроили из них "сталактит" - ретроспективную проекцию в настоящее. Нашли точку, для которой уже можно составить детальный план достижения. Такая последовательность принципиально важна, приступайте к этому шагу только после того, как ваши желания будут формализованы и задекларированы.
Важнейшее условие построения качественной персональной стратегии: ваши возможности не должны ограничивать ваши желания. Именно ваши цели и мечты должны определять, в каком направлении наращивать потенциал.
Подлинные стратегические ресурсы, составляющие "сталагмит" персональной стратегии, не отделимы от их носителя. Они могут быть приобретены или уничтожены, но в отличие от инструментов не могут быть изъяты или переданы кому-то другому.
Их можно разделить на 5 категорий.
- ваши таланты - ваши личные качества и способности;
- компетенции и опыт - ваши знания и умения в каких-либо предметных областях;
- это связи: размеры, охват и уровень возможностей вашего нетворкинга;
- репутация и позиционирование: ваша известность и социальная оценка в обществе как со стороны тех, кто входит в ваш круг контактов, так и людей вне его;
- ваше здоровье;
Например, таланты даны от природы. Их невозможно развить с 0 или получить от кого - то: они или есть, или нет. Но можно повысить отдачу от них, научившись пользоваться ими с большей эффективностью. Они формируют базовый фундаментальный уровень, на котором надстраивается все остальное.
Компетенции, связи, репутация - приобретаемые ресурсы. За их счет в основном и происходит рост вашего "сталагмита" по мере того, как вы продвигаетесь вперед.
Здоровье - особый рост ресурса, играет фундаментальную роль. Именно поэтому при разработке персональной стратегии уделите этому факту особое внимание, даже если вы еще молоды, состояние здоровья не должно стать препятствием для реализации ваших желаний.
Словом "талант" принято обозначать природные способности и дарования. Точнее уникальную совокупность врожденных особенностей личности, которая позволяет людям развиваться, преуспевать в определенных сферах быстрее.
Попытайтесь сформулировать три односложных ответа на вопрос "Какой я?" Прилагательные, которые вы получите, и есть ваши определяющие характеристики. Из них, а также из их комбинации и складываются ваши ключевые таланты.
Запишите, что вас получилось. Зафиксируйте не только сами определения, но и последовательность, в которой вы их получили. Это важно с точки зрения оценки их значимости для характеристики вашей личности. В итоге у вас должно получиться три качества. Если какое-то из них проявляется сильнее других, оно и составляет ваш основной талант.
Однако имейте в виду, что, поскольку на данном этапе анализа вы опирались лишь на собственное мнение, полученная оценка будет субъективной. Собственно ее нужно верифицировать. Для этого обратитесь к вашему окружению. Выберите до 10 человек, с которыми поддерживаете регулярные и близкие отношения, и задайте один и тот же вопрос - "Какой я?" И точно также попросите их назвать три прилагательных, которые наиболее точно вас характеризуют.
Сфера компетенции. Компетенция - это все, что вы знаете и умеете. И если таланты относятся к вашим врожденным особенностям, то компетенции приобретаются в ходе обучения или на практике.
Уровень компетенций оценивается по кругу задач, которые они позволяют решать. Необходимо распределить задачи по 4 уровням в соответствии со следующими критериями:
БОльшая часть того, что вы знаете и умеете, попадает в первые две группы - компетенции базового уровня. Такие компетенции относятся к квалифицирующими факторам, они необходимы, но недостаточны для успеха. Компетенции 3 и 4 уровня - решающие факторы конкурентоспособности. Они образуют острие вашего "сталагмита", поэтому их идентифицировать нужно в первую очередь.
Сила связей. Их всех ресурсов связи - наиболее ценный и одновременно самый недооцененный.
Именно поэтому для консолидации ресурсной части персональной стратегии вам необходимо провести аудит вашего нетворкинга. Вы должны иметь как можно более полное представление о системе ваших социальных связей - о том, кто входит в ваше окружение, о характере ваших связей и о том, чем они могли быть вам полезным.
Нетворкинг изучают по двум основным концепциям:
Согласно "числу Данбара" оптимальным для человека считается поддержание социальных связей около 150 человек.
Согласно "радару Кравцова" всех людей, которые входят в круг вашего общения можно, разделить на две условные группы: "близкие" и "все остальные".
Для построения "сталагмита" персональной стратегии вас в первую очередь должны интересовать "близкие": только на их ресурсы вы можете рассчитывать при ее реализации, и потому такие связи нужно учитывать приоритетно. Группа "все остальные" также может служить источником ресурсов, но напрямую их задействовать, как правило, невозможно, нужно перевести их в категорию "близкие". Какие отношения можно отнести к категории "близкие"? На первый взгляд, это понятие окажется расплывчатым и субъективным, однако в реальности у него есть вполне четкие квалифицирующие признаки. А именно - стратегия социального взаимодействия, которую каждая сторона реализует по отношению к другой.
Этий стратегий всего три - по направлению передачи ресурса: получаем, отдаем или обмениваем.
Соответственно эти стратегии формируют три типа устойчивых отношений.
когда одна сторона безвозмездно пользуется ресурсом другой. Например, отношении ребенка - родителя, такие отношения скорее условно устойчивы, поскольку могут длиться лишь до тех пор, пока у отдающей стороны есть ресурс или пока принимающая в нем нуждается.
классическая сделка. На этом принципе строятся практически все экономические, деловые, профессиональные отношения.
обе стороны бескорыстно делятся друг с другом имеющимися ресурсами. Последний этап и формирует близкие отношения: обе стороны реализуют стратегию отдачи, обе готовы вкладывать друг в друга ресурс, не ожидая немедленного возмещения.
Второй важный критерий близости - доверие. Конечно, деловые отношения без него тоже не работают: если стороны не верят друг другу, сделка не состоится. Согласно числу Данбара, то есть количество более - менее устойчивых социальных связей, колеблется в пределах 150 человек. Условно говоря, это люди, которых вы можете назвать по имени, описать их внешность и дать им самую общую характеристику.
Людей, который вы отнесли к категории "близкие" разделите на следующие подгруппы:
Эта категория включает тех, кого обычно подразумевают под "близкими" в общеупотребительном смысле слова: членов семьи, родственников, друзей. Разумеется, делать это нужно не по формальному признаку родства, а по содержательному, если между вами действительно сложились теплые и доверительные отношения. Определяющая характеристика этой группы - она не связана вашей профессиональной или общественной деятельностью. Отношения с этой частью окружения не ориентированы на материальный результат. Их основная ценность - сам факт эмоциональной связи.
Вторую группу "близких" составляют люди, занимающие более высокое положение в обществе, чем вы. Это наиболее ценный вид ваших связей. Если "тыл" - это база, основа вашего "сталагмита", то "наставники-покровители" - это его "зона роста". Во многом именно они определяют скорость, с которой тот будет расти. Принципиальных критериев, чтобы считать человека своим наставником, два. Во-первых, он должен быть намного, минимум на порядок, превосходить вас - это исключает возможность возникновения между вами конкуренции. Во-вторых, между вами обязательно должны существовать близкие, доверительные отношения. Менторство, как любовь или дружба, относится к типу связей, который в принципе нереализуем без определенной "химии". В противном случае принципиально неустранимая неравноправность в этих отношениях неизбежно приведет к эксплуатации одной стороны другой.
В отличие от первых двух групп люди из этой категории имеют непосредственное отношение к вашей деятельности. Включите в нее наиболее доверенных и проверенных помощников: тех, кому вы можете делегировать часть задач или решение ключевых рабочих вопросов. Образно говоря, тех, кого вы можете назвать своей "правой" или "левой" рукой: заместителей и ключевых исполнителей.
Если "опора" - те, на кого полагаются, то "соратники" - те, с кем объединяются. В эту группу отнесите людей, имеющих примерно равные с вами возможности, но в других сферах. Таким образом, вы не станете конкурентами, однако их таланты и компетенции могут удачно дополнить ваши и создать синергетический эффект.
Сделайте сверку.
Определите границы и состав вашего "ближнего круга", переходите к оценке его функционала. Для каждого человека из категории "близких" вы должны идентифицировать все ключевые возможности, то есть таланты, компетенции, связи и репутацию. Сопоставьте результаты со "сталактитом" персональной стратегии, чтобы выяснить, насколько функциональные и ресурсные возможности вашего нетворкинга согласуются с вашим мечтами. Помогут ли они в достижении целей хотя бы ближайшего, тактического уровня? Так вы увидите, каких возможностей не хватает и определите дальнейшие векторы вашего нетворкинга.
"Близкие" люди составляют важную часть вашего "сталагмита", но растет он за счет включения в себя наиболее ценных представителей "всех остальных". Именно поэтому, выявив нехватку какого-либо ресурса в составе пула "близких", обязательно проведите целевой поиск группе "все остальные". Возможно, там найдутся те, кто обладает соответствующими возможностями. В таком случае попробуйте сделать апгрейд этой связи до уровня "близкий".
Репутация.
Построение "сталагмита" персональной стратегии должно быть основано на четком представлении о вашей компетенции: необходимо проанализировать вашу репутацию, собственно, причем как среди "близких", так и среди "всех остальных".
Задайте им вопрос "Кто я?" В качестве ответов вы должны получить не прилагательные, как при анализе талантов, а несколько существительных, характеризующих вас с точки зрения профессиональной принадлежности. Затем попросите респондентов конкретизировать эти определения - сформулировать для каждого из них мнение об уровне ваших компетенций. Как ориентир предложите ту же шкалу от "я это умею" до "никто этого не умеет, кроме меня".
Обстоятельства имеют значение. Формирование персональной стратегии в контексте исключительно внутренних факторов: ваших желаний и возможностей, - некорректно. Чтобы успешно ее реализовывать, недостаточно знать, чего вы хотите и что можете, эти знания нужно соотнести с текущим обстоятельствам и динамикой их изменений. Лишь тогда можно рассчитывать, что вы будете последовательно оказываться в нужное время в нужном месте. Чтобы добиться успеха, вы должны знать, что происходит вокруг.
Перечень факторов, способных существенно влиять на реализацию персональной стратегии, слишком велик и непредсказуем, чтобы можно было разобрать в деталях. Однако некоторые обобщения все - таки возможны. Условно их можно разделить на 3 группы:
- географические и геополитическим факторы. География при разработке персональной стратегии задает ограничения - как для выбора "точки будущего", так и доступности ресурсов; как "сталактита" желаний, так и для "сталагмита" возможностей.
- волны и циклы. Вторая группа внешних факторов, которая обязательно должна быть учтена при построении и реализации персональной стратегии, связана с экономикой. Экономическая ситуация оказывает самое непосредственное влияние как на вашей мечты, цели, так и на возможности реализовывать.
- люди. Третью группу внешних факторов, влияющих на формирование и реализацию персональной стратегии, составляют конечные бенефициары тренда. Нужно по возможности идентифицировать тех, кто обладает ключевыми ресурсами для реализации этих трендов, оказывает наибольшее влияние на общественное мнение, принимает стратегические решения и извлекает наибольшую выгоду. Это могут быть как коллективные игроки (политические объединения, акционеры соответствующих компаний или общественные движения),так и конкретные личности (предприниматели, инвесторы, филантропы, политические и общественные деятели).
Увидеть будущее.
3 основных подхода к прогнозированию сценариев будущего.
опирается на цифры, математические модели, экстраполяции и аналогии. Он оперирует твердыми данными и потому способен поставлять конкретные результаты. И в этом его преимущество. Однако 2 существенных минуса делает его непригодным для доработки персональной стратегии. Во-первых, поскольку источником цифр могут служить лишь существующие процессы, он бессилен предсказать появление новых, ранее не наблюдавшихся "черных лебедей". Во-вторых, его главное преимущество - точность - резко проседает с увлечением горизонта прогнозирования. На дистанции в 20-25 лет, требуемой для персональной стратегии, она, как правило, становится недостаточной.
напротив позволяет сконструировать образ будущего при помощи силы воображения. Таким путем можно увидеть неочевидные тренды и предсказать возникновение принципиально новых явлений. Ключевой недостаток метода - принципиальная невозможность оценить достоверность прогноза. И даже если он будет удачным, его не отличить от случайности или самосбывающегося пророчества: когда предлагаемый визионером образ будущего оказывается привлекательным, что консультирует вокруг него последователей, аккумулирует ресурсы и в конечном счете реализуются. По этой причине предпринимателей-визионеров, даже имеющих опыт неоднократных успешных предсказаний, регулярно обвиняют в нереалистичности, надуманности или даже в сознательном введении публики в заблуждение.
метод исходит из допущения, что, опросив достаточное количество экспертов и правильно обобщив их мнения, мы можем получить более - менее точный прогноз будущего.
Персональная стратегии и предыдущий опыт.
Как провести такой анализ? Прежде всего составьте список всех ваших серьезных достижений к настоящему моменту. Для каждого из них сформулируйте несколько ответов на вопрос, за счет чего удалось добиться результатов. Постарайтесь ответить развернуто.
- при каких обстоятельствах это происходило?
- как вы при этом действовали?
- какие ваши таланты и способности сыграли определяющую роль?
- какие навыки оказались наиболее полезны?
- чьей помощью и поддержкой бы пользовались?
Если есть возможность, постарайтесь верифицировать ваши выводы, например, задавая вопросы другим участникам или свидетелем тех событий. Не полагайтесь лишь на собственную память: мозг склонен забывать негативный опыт быстрее позитивного, поэтому со времени прошлое предстает перед нами в приукрашенном виде. По этой же причине люди склонны преувеличивать как оправданность своих поступков, так и их эффективность.
На следующем этапе проанализируйте корреляции вашего образа действия и полученных результатов в каждом из рассматриваемых случаев. Выпишите все повторяющиеся элементы и по возможности сформулируйте в виде набора тезисов. В идеальном случае они составят закономерность из этих тезисов и станут "формулой успеха".
Но также необходимо учитывать "рецепт провала", который неизбежен при росте.
Интерес к чужому опыту заложен даже на биологическом уровне. В 1996 году ученые обнаружили в мозге человека особый вид нервных клеток, названных "зеркальными нейронами". Отличительная особенность - то, что они способны возбуждаться как при выполнении определенного действия, так и при наблюдении за тем, как это делает кто-то другой.
Нейроны позволяют синхронизировать движения или осваивать новые навыки путем повторения за другими. Помимо этого считается, что именно зеркальные нейроны дают нам способность к сопереживанию и умение ставить себя на место другого. Но, что особенно важно, благодаря возможности "примерить" на себя чьи - то действия мы способны обучаться.
Как показали более ранние опыты на приматах, люди учатся только у тех, кто стоит выше их в социальной иерархии.
Построение персональной стратегии - сложный навык, который необходимо осваивать и развивать, поэтому способами его достижение является - работа с ментором и изучение чужого опыта.
Если изучить опыт известных личностей, обнаруживаются закономерности в реализации персональной стратегии:
- почти все имели ментора, многие - не одного,
- никто из них не стал "героем поневоле", практически у всех знаменитых исторических фигур была мечта, казавшаяся несбыточной на уровне их стартовых возможностей, эти люди вошли в историю, что воплотили ее вопреки обстоятельствам.
- наибольшего успеха добились не столько самые способные, сколько самые коммуникабельные и потому обладающие наиболее обширным и качественным нетворкингом
Узнать больше об авторе Александре Кравцове, то тут
Если хочется выстроить стратегию роста бизнеса и продаж, то https://t.me/ilichevapro