Психологическая безопасность

Этот термин с легкой руки Эми Эдмондсон вышел в корпоративный словарь и задал еще более высокую планку управленцам, HR корпораций и бизнесам разного формата. С этим термином не все так однозначно и на первый взгляд не понятно - какое отношение он имеет к эффективности, успеху и стратегии?

Для начала давайте определимся, что же такое – психологическая безопасность?

Это не про безнаказанность, а также коллектив, который дружно пьет кофе и ездит летом друг к другу на шашлыки. Это не про то, как можно безопасно спрятаться от всех на удаленке и даже забыть в какой-то момент, как называется твоя компания. И это совсем не про то, что твой руководитель ничего от тебя никогда не требует.

Давайте представим, что вы на совещании команды в большой комнате, наполненной коллегами и руководством. Идет обсуждение проблем в бизнесе компании. Вдруг к вам обащается ваш начальник(начальница) и спрашивает вас: "А что вы думаете по этому вопросу?" А вы уже несколько месяцев видите, что компания буксует и там есть большие проблемы. На мгновение вы замираете и думаете, что же сказать – то, что от вас ожидают услышать или то, что вы видите на самом деле.

Ваш выбор во многом и будет индикатором того, насколько вы чувствуете себя психологически безопасно в организации.

Так что психологическая безопасность – это про то, чтобы быть уверенным в отсутствии преследования или осуждения со стороны других, когда вы озвучиваете свою уникальную точку зрения или указываете на ошибку. Ошибаться – значит, что-то делать!!!

Но в обществе поощряется перфекционизм, экспертиза и безупречность. Так что, сталкиваясь с такой ситуацией, легко оказаться под ударом. Если в команде достаточно высокий градус психологической безопасности - тогда вы решитесь высказать свое мнение, не опасаясь за свою карьеру, репутацию и тд.

Как появился этот термин?

Этому помогли два исследования Google – Аристотель и Оксиджен - про качества лучших менеджеров и про то - какие команды самые эффективные. Выяснилось, что эффективные команды и руководители те, кто создают безопасное пространство для новых мнений, экспериментов и ошибок.

Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес школы в своей легендарной работе «Работа без страха» Fearless Organization описала этот феномен, назвав его "психологическая безопасность".

Для чего важна психологическая безопасность?

Если на пальцах - для того, чтобы в системе организации было меньше затыков и напряжений. Задача организации - направлять свои силы на то, чтобы выполнять свои задачи, реализовывать свою стратегию и исполнять свою миссию. Если брать спиральную динамику Грейвза, то где-то на подходе к зелёному уровню без достаточного градуса психологической безопасности будет уже очень сложно.

А для чего именно:

- Чтобы организация могла вовремя узнать об ошибках и проколах и избежать фатальных последствий;
- Чтобы классные идеи не замалчивались и на заметались под ковер;
- Чтобы сотрудники не сбегали, проработав год или не оказывались на длинных больничных только из-за атмосферы в коллективе и выгорания. Компания теряет с уходом каждого сотрудника от 30% до 200% его годового дохода. И атмосфера в команде, культура компании – это один из основных триггеров решения уйти из компании. Дороговато, не так ли?
- Чтобы лидеры были лидерами, а не менеджерами или даже администраторами команд;
- Чтобы цели достигались и был результат у бизнеса. Так как сам автор книги - представитель той культуры, где осязаемый результат и успех очень важны, то не стоит думать, что психологическая безопасность – это что-то вроде приятного дополнения к культуре.

Питер Друкер, известный автор книг по лидерству, говорил, что «культура ест стратегию на завтрак». Обидно, если результаты не достигаются, конкуренты обгоняют во всем только потому, что в культуре нет нужных элементов.
Как понять, что психологическая безопасность - обязательная составляющая культуры компании? И как понять, что ее нет в коллективе?

Во-первых - вы можете сказать при всех и при начальнике, что вы не согласны и предложить свои варианты, не боясь за последствия.
Во-вторых - в команде есть готовность помогать друг другу. В противном случае - любая информация держится при себе как конкурентное преимущество, что ведет к проблемам с доверием, качеством и чувством безопасности в коллективе.
В-третьих - присутствует готовность слышать мнение отличное от мнения руководителя.
В-четвертых - приветствуется адекватная доля риска и тестирования гипотез. Иначе - растет риск того, что ошибки есть, но о них никто не узнает.
Наконец, есть ли готовность к открытости, к разговорам без купюр в команде?

Я выделяю три фактора успеха во внедрении психологической безопасности:
- время;
- последовательность шагов;
- и наличие у лидеров организации положительного личного опыта с психологической безопасностью.

Три уровня, где имеет смысл говорить про психологическую безопасность:
- уровень культуры организации;
- уровень конкретной команды;
- личностный уровень.

Что можно и нужно делать на каждом из уровней?

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ - КУЛЬТУРА КОМПАНИИ
Здесь важно сначала принять волевое решение, что это приоритет, потому что бизнес-компания зависит от инноваций, новых решений проблем, людей, у которых есть уникальные навыки (и которым уже не всё равно, где и с кем работать).
Есть бизнесы, в которых и без психологической безопасности можно вполне обойтись. Например, семейный бизнес. Там перемешаны роли и если в семейной системе психологическая зрелость – не их конек, то пусть хотя бы деньги зарабатывают.

Что можно сделать на уровне культуры:

- определить, как психологическая безопасность выглядит именно в этой компании. Какое поведение, подход и стиль управления ее отражает;
- включить ее в лидерские принципы компании - ожидать от каждого лидера конкретных проявлений и маркеров поведения в соответствии с новой концепцией;
- научить это делать на практике – тренинги, лидерские внутренние форумы, поддержка ролевых моделей;
- поощрять и благодарить тех, кто для компании стал ролевой моделью в этом;
- делать нестандартные шаги, например, давать пространство без осуждения для лидеров, где они могут рассказать о своих неудачах и ошибках.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ - КУЛЬТУРА КОМАНД
И тут мы переходим на уровень команд. От руководителя зависит на 100% не только атмосфера в команде, но и ее результативность. Поэтому я как коуч работаю с теми, кто в ответе за свою команду.
Если руководитель боится сделать ошибку, рискнуть и предпочитает просить сначала разрешения (а лучше вообще не высовываться), а не прощения за то, что уже что-то попробовал по-другому делать, то и в команде будет такая напряженная атмосфера выживания. Коллектив будет думать не над задачами, а как избежать наказания или как не попасть в опалу такого руководителя.

Что может сделать руководитель и в чем ему нужно помочь? Например: - пробовать быть уязвимым перед своими коллегами и командой (оговорюсь - надо смотреть на то, что уже принято в компании и не играть в Джери Макгвайера, если пока к этому организация не готова); - создавать доверие – уважать других и их мнение, давать возможность быть честными друг с другом; - быть открытыми к новому, поддерживать то, чтобы люди не копили свои мысли и идеи, а активно ими делились; - прорабатывать мышцу умения учиться на ошибках – своих и чужих. Не страдать показательным перфекционизмом; - благодарить свою команду, не попадая в ловушку того, что как будто от руководителя все ждут, что он или она знает ответы на все вопросы; - уметь создавать ощущение в команде - мы вместе - и не впадать в защитную позицию «я начальник – а вы все ... ну, сами понимаете».

И тут мы подходим к личностному уровню и ПБ, которая внутри нас.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ -ЛИЧНОСТЬ
Психологическая безопасность – это двустороннее движение. Она не раскроется в вас как сотруднике или лидере, если внутри полный швах и вам страшно быть неидеальным, или вам невыносимо видеть несовершенство других. Особенно это будет сложно, когда вы привычно засели для своей команды в роли спасателя или агрессора (ради благой цели – якобы результата) по треугольнику Карпмана.

А если вы сами никогда не чувствовали себя безопасно и вся ваша карьера – про выживание и доказывание самому себе или самой себе, что только так и возможно чего-то добиться? В этом случае даже если вокруг вас будет благоприятная атмосфера для психологической безопасности, и все будут ее поддерживать в команде, то либо вы слишком медленно начнете что-то менять в себе, теряя возможности, либо вы просто перейдете в другую структуру, где вам всё будет привычнее.

Парадокс заключается в том, что речь может идти о первом лице компании. И мы с вами можем вспомнить одиозных личностей в индустриях, где мы работали, об упоминании которых до сих пор мурашки по коже. Стоит ли овчинка выделки? Был ли результат, достигнутый этими людьми, уникальным? Можно ли было по-другому управлять коллективом? Удержался ли этот результат после таких одиозных лидеров надолго или всё развалилось после смены руководства?
Об этом стоит задуматься особенно сейчас, когда люди выбирают придирчиво, где работать, с кем работать, в какой атмосфере они себя хотят видеть? Пандемия, гибридный формат и работа на удаленке смешали всё в голове людей и прокатилась волна Великих Увольнений, когда люди просто уходили в никуда, устав от вечного напряжения, эмоционалного давления и чувства непризнанности.

САМОЕ СЛОЖНОЕ - принять внутри себя решение что-то поменять в модели мира. Я видела много примеров среди управленцев, когда их закат карьеры случался из-за того, что они не успели перестроиться под новые требования, новую культуру компании. К сожалению, то, что нас в свое время привело наверх, не поможет нам там быть успешными. У современных управленцев самый большой враг – это ригидность мышления и ригидность стиля управления.

Поэтому тем, у кого в руках огромная ответственность за бюджеты и тысячи сотрудников, сложно решиться, например, внедрять психологическую безопасность в компании, так как им первым придется в себе ее развивать. В том числе и перестать быть суперлюдьми и стать супер человечными. Этот путь в одиночку не осилить, поэтому успешные руководители обычно в долгосрочной работе с коучами, которые помогают быстрее и осознаннее проходить изменения как лидеров.

Но о роли готовности меняться и быть уязвимыми в успехе лидеров подробнее напишу в следующий раз. Пока рекомендую почитать Бренне Браун и ее книги «Дары несовершенства» или «Великие Дерзания».

Еще больше полезной информации, можно найти в моем ТГ-КАНАЛЕ https://t.me/olgawellbeing

Ссылка на предыдущую статью https://teletype.in/@olgamolina/WOkjgyIS3OY