«Не учить, а помогать учиться»

by Оценка и обучение
«Не учить, а помогать учиться»

Можете ли вы быть хорошим коучем для своих подчиненных? За последние годы работы и исследований на эту тему мы много раз получали от руководителей плохо обдуманный ответ «да». Почему? Руководителям кажется, что они наставляют подчиненных с помощью коучинга, хотя в действительности они просто говорят им, что делать.

По определению сэра Джона Уитмора, оказавшего большое влияние на развитие коучинга, его суть заключается в том, чтобы «раскрыть потенциал человека для максимизации его эффективности. Это значит не учить человека, а помогать ему учиться». Правильный коучинг помогает повысить вовлеченность: мотивацию сотрудникам придают не четкие инструкции, а возможность применить свой опыт.

Недавно мы с коллегами провели исследование, в ходе которого выяснилось, что менеджеры не понимают истинного значения коучинга. Мы предложили варианты решения этой проблемы. Хорошая новость заключается в том, что руководители могут усовершенствовать свои навыки в этой области за короткое время (15 часов), однако им все равно следует учиться. Наша работа еще не закончена, но мы бы хотели рассказать о наших методах и первых выводах.

Для начала мы попросили каждого участника нашего исследования провести тренинг на тему тайм-менеджмента для другого человека. Дополнительных разъяснений мы не давали. В общей сложности в эксперименте участвовали 98 человек с разным образованием и опытом работы. Все они записались на курс по развитию лидерских навыков. Среди участников треть составляли женщины и две трети — мужчины. Средний возраст участников — 32 года, опыт работы — 8 лет, а опыт на руководящей должности — 3,8 года. Беседы длились пять минут и записывались на видео. Затем записи оценивались другими участниками курса по коучингу с помощью онлайн-системы проверки. Кроме того, беседы оценивали 18 экспертов по коучингу с высшим образованием или степенью магистра в области коучинга, средним опытом работы в 23,2 года и опытом коучинга в 7,4 года.

После этого для участников провели обучение в двух группах по 50 человек, практические занятия в маленьких группах, обсуждения и дискуссии на тему различных наставнических навыков. В конце мы записали еще одну серию коротких бесед, которые также оценивались самими участниками и специалистами по коучингу. Всего мы собрали и проанализировали 900 рецензий (до и после обучения), которые содержали в том числе результаты опросов участников об их отношении к коучингу для лидеров и впечатлениях до и после обучения.

Оказалось, что, когда участников просили провести беседу как наставников, у многих вместо этого получилась консультация. То есть они просто дали человеку совет или предложили решение. Они часто произносили фразы «Сначала сделайте так...» или «Почему бы вам не...».

К тому же, в начале эксперимента многие считали такой микроменеджмент хорошим примером коучинга. Оценки, которые дали участники друг другу за первое задание, были значительно выше оценок экспертов.

В ходе исследования мы также хотели выяснить, как с помощью обучения сделать из человека хорошего коуча. На основании нашего практического опыта и существующей литературы по коучингу для лидеров мы проанализировали девять необходимых для коуча умений:

  • cлушать;
  • задавать вопросы;
  • давать обратную связь;
  • помогать определять цели;
  • проявлять эмпатию;
  • позволять человеку самому прийти к решению;
  • определять и выделять сильные стороны;
  • структурировать;
  • применять нацеленный на поиск решения подход.

Взяв за основу оценки экспертов, мы определили лучшие, худшие и наиболее усовершенствованные после обучения умения наших участников. Наиболее развитым у них оказалось умение слушать. Его эксперты оценили как «среднее». После обучения оценка экспертов улучшилась на 32,9% до «выше среднего».

Слабее всего у участников были развиты умения «определять и выделять сильные стороны» и «позволять человеку самому прийти к решению». Что касается первого, то до обучения эксперты оценили его как «слабое», а после — как «среднее». Очевидно, что для работы над этим умением нужно больше времени, а также специальное обучение. Интересно, что больше всего участники усовершенствовали умение «позволять человеку самому прийти к решению». Оценка экспертов повысилась на 54,1% со «слабого» до «немного выше среднего».

В среднем по всем категориям умений оценки экспертов после курса обучения улучшились на 40,2%. Учитывая, что курс был очень коротким, это значительный успех.

Какой вывод из результатов нашего исследования могут сделать организации? Во-первых, любой подход к коучингу должен начинаться с четкого определения, что это такое и чем он отличается от других видов деятельности руководителя. Такое понимание ляжет в основу обучения и подскажет руководителям, чего ожидать.

Следующий шаг — практика в безопасной среде перед работой со своими сотрудниками. К счастью, как показало наше исследование, чтобы добиться заметных успехов, не обязательно тратить на обучение месяцы. И все же нужно выделить на него какое-то время. Даже краткий курс может значительно улучшить навыки руководителя.

Не важно, какую программу вы выберете. Главное, чтобы в ней было отведено время на анализ своих навыков коучинга. В нашем исследовании руководители оценивали их трижды: после первой попытки коучинга, после нашего тренинга, а также после тренинга мы просили участников оценить свои первоначальные навыки. После обучения собственные оценки участников снизились на 28,8% с «довольно хорошо» до «недостаточно хорошо». То же самое произошло и с оценками первых бесед после тренинга, которые участники давали друг другу. Они снизились на 18,4% с «довольно хорошо» до «удовлетворительно». Другими словами, дополнительные знания и тренинги позволяют более объективно оценивать себя.

Организациям следует выделять руководителям время на то, чтобы понять, что получилось хорошо, а над чем еще нужно поработать.

В нашем исследовании также рассматривается идея совершенствования с помощью обратной связи от экспертов. Если развитию будут способствовать только неспециалисты, то в организации могут укорениться неэффективные практики. Специалисты по коучингу подскажут, удачно ли применяются навыки коучинга и не были ли упущены хорошие возможности. Такой контроль можно проводить в форме регулярных собраний руководителей компании в присутствии специалиста по коучингу. У такого подхода есть два преимущества. Во-первых, руководители могут попрактиковаться в безопасной среде. Во вторых, обсудить проблемы и способы их решения.Если свести все к одной мысли, то коучинг это навык, которым нужно овладеть и который нужно постоянно совершенствовать. К счастью, достаточно посвятить этому совсеминемного времени. Без обучения неподготовленные руководители будут обмениваться неэффективными практиками и распространять их в компании. Время, деньги и силы будут тратиться впустую.

Об авторах

Джулия Милнер (Julia Milner) — профессор лидерства и директор по учебной работе международной программы MBA в бизнес-школе EDHEC (Франция), почетный профессор-исследователь в Школе бизнеса Сиднейского университета (Австралия). Входит в список лучших профессоров в области бизнеса в возрасте до 40 лет по версии ресурса Poets & Quants. Исследует лидерство, культуры высокой эффективности и применение технологий.

Трентон Милнер (Trenton Milner) — генеральный директор Международного центра коучинга для лидеров (Австралия), занимается программами по развитию лидерских качеств. Более 20 лет руководит крупными обучающими проектами в разных странах. Исследует стратегию, финансы, предпринимательство и лидерство.

Источник: https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/785073

April 24, 2019
by Оценка и обучение
Коммуникации