Часть 1. Начало спасения проекта

Меня привлекли в проект на part time в начале февраля. В fashion retail февраль - мёртвый сезон, зимняя коллекция уже мало кому нужна, а весенняя коллекция еще никому не нужна. Основная публика ТЦ в этот период - охотники за скидками, которые ходят по магазинам в поисках максимально выгодных цен. Решаем с коллегами использовать это время для экспресс-аудита. Находим байеров в категории женская одежда, работающих в крупнейшем российском маркетплейсе просим помочь с первичным анализом, байеры анализируют остатки старых коллекций и отшитую коллекцию весна-лето и выносят вердикт, что коллекция мягко говоря не супер, но можно попробовать поработать с ней, дополнительно получаем фидбек, у кого в команде бренда есть экспертиза, кого точно необходимо сохранить, а с кем можно прощаться. Мы конечно же сократили пару человек, чтобы не нарушать древнерусскую менеджерскую традицию “Возглавил проект - уволь кого-нибудь, чтобы остальные поняли, кто тут батя”.

На словах коллекция мягко говоря не супер я еще раз попробовал зафиксировать убытки, но экипаж не может покинуть подводную лодку до всплытия.

Начинаем работу, направляем каталоги с остатками сток киллерам, и продаём всё, что они готовы забрать с отсрочкой оплаты в 90 дней, чтобы появился cash на покрытие июньской операционки.

Каталог с остатками, которые не забрали сток киллеры, рассылаем по сотрудникам друзьям и друзьям друзей. Сотрудники со словами “Урвааала. тётка блин лезла мне под руку, хотела забрать эти два, я сказала хендехох мандавошка”, забрали все приличные вещи, потому что хорошо знали коллекцию.

От друзей в основном пришел фидбек, что мы распотрошили чей-то дачный чердак и пытаемся им впарить образы для тематической вечеринки “Фрик-парад”.

Но какие-то дополнительные деньги в компании начали появляться.

Я быстро собираю информацию о трафике в магазинах и онлайне, конверсию, средние чеки, среднюю стоимость проданных вещей, среднюю себестоимость, арендные ставки, зарплаты, и деньги замороженные в оборотке. Короче все данные с которыми можно работать.

На основе собранной информации сразу делаем вывод, что магазины во всех регионах, кроме Москвы и Санкт-Петербурга необходимо было давно закрыть. Если в Москве средняя стоимость проданного изделия от 8 500 до 14 000 руб (в зависимости от сезона),  в СПб 7 000-10 000 руб, то в регионах - это 4 500 - 6 000 руб. Средняя себестоимость одинаковая, поэтому получаем маржинальность продаж в Москве условно 60%, а в регионах 24%. В регионах конечно же дешевле аренда и труд, но  24% валовой прибыли не хватает для покрытия аренды и ФОТа, не говоря уже о какой-то прибыли.

Для вывода региональных магазинов в безубыточность, нам необходимо было либо переделывать продуктовую матрицу под покупательскую способность регионов (невозможно быстро сделать так как первые дропы коллекции весна-лето уже отшиты, а финансировать еще пол года убытки нет ресурсов), либо придумывать как нагнать в магазины  в 3 раза больше трафика (при том, что трафик в большинстве российских ТЦ падает). Забегая вперед сразу скажу, что какие только активности в офлайне мы не тестировали, от фотоконкурсов в наших образах, до таро раскладов от звезды битвы экстрасенсов Александра Шепса, ничего по настоящему круто не сработало.

Также большой недостаток продаж в регионах - это дополнительные расходы на логистику и отсутствие регулярного контроля за работой местных команд.

Решаем, что никакого смысла тратить ресурсы на вывод магазинов в безубыток нет и подаем во все региональные ТЦ уведомления о расторжении договоров аренды. К счастью удалось договориться со всеми ТЦ о расторжении договоров в течение 30 дней с момента подачи уведомления с удержанием обеспечительного платежа. Кто хоть раз сталкивался с арендой, знает что вход в ТЦ копейка - выход рубль. В течение 30 дней делаем тотальный sale с прогрессивной шкалой, начали с 50% на всё и добавляли каждую неделю по 10% скидки. Продали практически все остатки, часть вещей списали и подарили продавцам, нашли покупателей на торговое оборудование и в результате, практически ничего не пришлось вывозить на склад.  Сэкономили на логистике и дальнейшем хранении ненужного оборудования и старых коллекций. Полученных в течение распродажи денег нам хватило на сокращение всех региональных сотрудников и даже остались средства на оплату кредиторки по тканям.

Оффтоп 1:

Оглядываясь назад этот проект был сборником ошибок, которые можно вносить в методички МВА.

Очень яркой ошибкой было масштабирование убытков с потерей УСН.

В 2022 году компания вписывается в лимит по УСН 265 млн. и заканчивает год с небольшим убытком.

В 2023 году оборот вырастает до 500 млн, и растет убыток. Все каналы продаж, кроме маркетплейса убыточные, а основной инвестор слушает сказки от менеджмента про инвестиции в силу и узнаваемость бренда, которые скоро окупятся.

В 2024 год компания слетает с УСН, переходит на ОСНО НДС 20%. Структура расходов бизнеса такая, что очень много ФОТа, огромная доля маркетинга через ИП и самозанятых, вся логистика на УСН и по всем этим расходами нет НДС к зачёту. Только НДС по тканям и аренде принимается к вычету.  У компании до 2024 и так был отрицательный операционный денежный поток, а в 2024 году добавился еще НДС, который только усугубил положение с кассовыми разрывами.

Переложить НДС в цену практически невозможно. Если вчера вы покупали платье за 10 тысяч, то сегодня, увидев цену в 12 тысяч, вы скажете что бренд сошел с ума и пойдёте в соседний магазин.

Вторая огромная ошибка - это потеря контроля за sell out коллекции.  На мой взгляд sell out является ключевым показателем в этом бизнесе. По построенным моделям, бизнес может существовать только если компания продала в сезон 80% коллекции с маржинальностью продаж не ниже 60%.

Тренды меняются очень быстро, и идеи, что в следующем сезоне можно будет продать остатки по полной цене - это утопические фантазии продуктовых менеджеров, дополнительные расходы на хранение неактуального товара и кассовые разрывы по причине увеличения запасов в оборотных активах.

В 2024 году летом все девушки носили штаны-карго, много людей в штанах карго вы видели в 2025 году, когда в тренде был леопардовый принт? Когда я пришел в проект и увидел 200 млн. рублей замороженных в готовой продукции, причем больше половины из этих 200 млн. были старыми коллекциями, то был мягко говоря удивлён. Команда из года в года не выполняла sell out и упускала момент, когда можно продать остатки сток киллерам или мелким партнёрам с большой скидкой, чтобы вытащить деньги из оборотки. Менеджмент, не отражал резервы по slow moving в P&L, чтобы показывать меньше убыток, и одновременно стрелял себе в ногу, получая кассовый разрыв в будущем.

Управление коллекциями - это отдельная боль, про неё будет оффтоп 2, с в следующем посте.