Делегирование задач: что можно, а что нельзя делегировать

Все мы знаем о пользе делегирования. Все понимаем, что делегировать нужно, но чаще всего не делаем этого, потому что не понимаем, что вообще можно, а что нельзя делегировать. Будем честны, для России тема делегирования вообще не самая простая — обычно никто не хочет брать на себя ответственность, и даже сама ассоциация со словом «ответственность» вызывает не самые приятные эмоции. Поэтому нужно разобраться: а что же вообще такое делегирование, и какое отношение оно имеет к ответственности?

Как связаны делегирование и ответственность?

Делегирование — это когда я передаю ответственность за результат. Я не прошу делать этот результат самому, мне только нужно, чтобы человек отвечал за то, что это будет сделано. Например, взять ответственность за то, что вся мебель «переедет» из зала в коридор, не означает, что вы должны сами ее перетаскивать. Нет. Вы можете нанять специально обученных людей, которые это сделают, но результат будет достигнут.

Отвечать за результат — не значит достигать его собственноручно. Когда мы делегируем, мы отдаем ответственность, а не заставляем человека выполнять поручение своими руками.

Следующее отсутствующее у нас понимание — что такое ответственность? Вернемся к примеру про мебель. Если вы сказали, что берете ответственность за то, что мебель из этого зала переедет в коридор, то вне зависимости от того, помогут вам ее перетащить или нет, именно вы должны сделать, так чтобы мебель оказалась в коридоре. Даже если вам никто не поможет, и вы будете таскать ее сами до последнего.

Взять ответственность — это гарантировать результат вне зависимости от того сколько сторонних помощников замешаны в его достижении.

Еще одно, что нам нужно обязательно знать об ответственности — само понимание результата. Мы часто сталкиваемся со странным представлением наших сотрудников о результатах. Например, они считают результатом вот такую формулировку: «Но я же старался!» или «Я же почти сделал!» или «Я четыре дня над этим работал, ну, подумаешь, немного не успел.». Такая формулировка называется «почти результат». Но на самом деле почти результатов не существует: есть либо наличие результата, либо его отсутствие.

Наличие результата — это когда мы ставим сотруднику задачу, говорим, что конкретно, к какому сроку, каким образом должно быть выполнено, и в конечном итоге видим, что наши требования выполнены в полном объеме, на 100%. Если хотя бы один из критериев выполнен на 99,9% — это отсутствие результата.

Как это объяснить сотрудникам? Проще всего на простых и понятных для них примерах:

— я почти перепрыгнул пропасть;

— я почти успел на самолет;

— я почти получил зарплату (эту формулировку сотрудники понимают лучше всего!)

Только таким образом они понимают, что такое наличие и отсутствие результата. И только когда мы сами осознаем, что делегирование — это передача ответственности, а ответственность — это когда я гарантирую результат, выполненный на 100%, мы можем переходить к самому процессу делегирования.

Что же можно, а что нельзя делегировать?

На этот вопрос очень легко ответить, если вы знаете четыре основные функции менеджмента, которые должен выполнять каждый руководитель. Все, что относится к этим четырем функциям — планирование, организация, руководство и контроль — нельзя делегировать. Потому что это является управленческими функциями, а их мы не делегируем.

То есть делегировать можно все, что не относится к управленческому циклу и к четырем функции менеджмента.

Но есть один нюанс: когда вы проанализируете свои дела, вы можете увидеть, что список задач на делегирование у вас достаточно большой, так как в вашей работе встречается достаточно много неуправленческих функций, которые вы до сих пор выполняйте сами. Так возникает вопрос: а в каком же порядке мне отдавать эти дела сотрудникам?

Правило, которое определяет порядок делегирования, гласит: вы должны оценить дела из вашего списка по двум критериям:

С какой частотой эти дела встречаются в вашем списке задач.
Сколько времени у вас занимает каждое из этих дел.

В первую очередь вы должны отдать те дела, которые встречаются очень часто и забирают больше всего вашего управленческого времени, и в последнюю очередь вы отдаете те дела, которые встречаются редко и занимают меньше всего времени.

Например, дело встречается один раз год и занимает пять минут? Ничего страшного, если оно и дальше побудет в вашем списке задач. А вот если оно встречается 3-4 раза в неделю по 3-4 часа — делегируйте его немедленно!

Кому можно, а кому нельзя делегировать?

Считается, что мы имеем право делегировать какие-то задачи только людям, которые умеют и одновременно хотят, то есть мотивированы, выполнять данную задачу. Если сотрудник раньше уже это делал, у него получалось и при этом он хочет выполнять эту задачу, вы можете смело передавать ему ответственность за результат. Если ваш сотрудник никогда раньше этого не делал, то не стоит отдавать ему ответственность — скорее всего вы не получите ожидаемо хорошего результата. Или, если он делал, но совершенно не настроен на эту задачу (терпеть ее не может), то скорее всего вы тоже не получите желаемого результата.

Наверняка у вас возникнет вопрос: «Что ж мне делать, если у меня в списке на делегирование вот такие задачи, но только сотрудников, которые умели и хотели бы их выполнять, у меня в данный момент нет!». Чаще всего, когда руководители видят эту ситуацию, они делают вывод, что, видимо, делегировать некому, поэтому так и буду тащить эти задачи сам. На самом же деле, если у вас в данный момент нет сотрудника, который данную конкретную задачу может и хочет выполнить, вам такого работника нужно «вырастить»: не может — научите, не хочет — замотивируйте. Немного усилий, и у вас не только появился подчиненный, которому вы можете смело делегировать ответственность за конкретную задачу, но и освободилось время, для реализации истинно управленческих дел!