5 причин отказа от ответственности: почему сотрудники не хотят выполнять поставленные задачи
Даже в сплоченных командах не всё и не всегда идет гладко. Например, сотрудники выполняют простые задачи, но при этом, в буквальном смысле, «сливают» решение сложных вопросов на руководителя. Как же заставить подчиненных взять ответственность за результат и слезть, наконец, с вашей шеи?
Кто виноват?
Как бы вы ни злились на подчиненных, у меня для вас плохая новость: вы сами разрешили им подобное поведение. В какой-то момент именно вы допустили возможность «отлынивая» сотрудников от трудно выполнимых задач. И теперь они со спокойной душой делегируют их вам! Еще одна неприятная новость: если вы считаете, что, стукнув кулаком по столу, вернете команду на «путь истинный» — вы очень сильно заблуждаетесь.
А теперь перейдем к более приятному: эта ситуация поправима, главное — грамотно вернуть персонал в русло системного управления. А именно, отрегулировать механизм постановки и контроля задач. Ведь только при правильно поставленной задаче можно спрашивать с сотрудников «по полной программе».
Почему сотрудник не берет на себя ответственность?
Прежде чем разобраться с тем, а как правильно ставить задачу, нужно выяснить, почему человек не хочет за нее браться?
Не спешите сетовать на характер Пети из юридического отдела, лучше вспомните себя. Ведь наверняка вы сами пытались соскочить с какой-либо задачи, потому что что-то в ней вас не устраивало. А может, вы тоже находились в ситуации, когда были готовы выполнять задание вышестоящего руководителя, но не могли гарантировать результат. И это было не просто так.
Есть пять причин, по которым ваши подчиненные избегают ответственности:
«Задание невыполнимо»
Если вы знаете, что на самом деле задание выполнимо, у вас есть полное право прийти к сотруднику и поставить ему эту задачу. Но если вы даете работнику невыполнимое задание, это будет вашей управленческой ошибкой. По сути вы просто подставляете человека. Поэтому давайте людям только то, что реально выполнимо. Сотрудник не считает задачу таковой? Не беда — дайте ему другое задание: предложите найти варианты решения этой «невыполнимой» задачи. Если он вернулся к вам с предложениями, то наделите его ответственностью за выполнение одного из вариантов. Если же он не нашел возможностей и убедил вас в том, что задача невыполнима, то сократите ее до пределов выполнимого.
«Задание слишком объемное или сложное»
Самый простой вариант. Все, что здесь требуется — это разбить задачу на этапы и наделить сотрудника ответственностью за каждый этап. Как правильно декомпозировать задачи👇
- Прежде всего четко сформулируйте цель и основную задачу, которую необходимо выполнить.
- Разбейте общую задачу на основные этапы или подзадачи, необходимые для достижения цели. Каждый этап должен быть явно сформулирован и иметь определенный результат.
- Разбейте выявленные этапы на конкретные действия, которые можно легко выполнить.
- Установите конкретные сроки выполнения. Это поможет контролировать процесс и обеспечит своевременное завершение работ.
- Следите за выполнением каждой задачи, регулярно обновляя статус проделанных работ.
Не забывайте, что такой инструмент, как декомпозиция задач позволяет значительно упростить сложные процессы, сделать их более управляемыми и повысить вероятность успешного завершения проекта или задачи.
«Я занят»
Для начала проверьте, действительно ли ваш сотрудник очень занят. Оцените его реальную загрузку и сравните с загрузкой аналогичного подчиненного. Если вы понимаете, что человек на самом деле занят не так сильно, то повторите задание в директивной форме. Сотрудник и правда очень загружен? Сдвиньте срок задачи в порядке приоритетности.
Если сроки горят, а сотрудник действительно занят, и вы понимаете, что вам придется отдать эту задачу другому, то занятого работника без задачи тоже отпускать нельзя. Дайте ему мелкое задание, чтобы у него не возникло желание быть всегда «занятым», если эта «занятость» поможет ему получать от вас меньше заданий.
«Я не знаю/ не умею/ делал это частично»
Когда мы выдаем задачи подчиненным, мы должны помнить, что, для их успешного выполнения, сотруднику необходим опыт в получении жизнеспособного результата. Как узнать, умеет ли человек делать то, что вы ему поручаете?
Попросите работника рассказать, как бы он выполнил это задание, если бы ему пришлось его сделать. Он рассказал, и вы понимаете, что он знает технологию? Вы можете выдать ему ответственность. Если подчиненный совсем не знает, что делать, перейдите из контекста управления в контекст обучения. Когда вы его научите, дайте распоряжение, где ответственность за результат будет на вас. После того, как сотрудник покажет вам, что он может получить жизнеспособный результат, переходите на уровень заданий, где ответственность будет на нем.
«Не хочу»
На уровне распоряжений все отговорки сразу пресекаются, но на уровне заданий нужно выяснить причину. Причина этого «не хочу» будет лежать где-то в пунктах, что мы разобрали выше. Но если это открытый саботаж, и сотрудник отказывается от выполнения задания беспричинно, используйте инструмент «Точка».
Здесь формулировка будет мягче, чем на уровне распоряжений, хотя по сути мы задаем тот же вопрос:
«Я правильно понимаю, что ты отказываешься брать на себя ответственность?»
Если сотрудник ответил утвердительно, посмотрите на него с точки зрения «Теории трех точек», где первая точка — это случайность, вторая — тенденция, а третья — закономерность. Не обязательно ждать следующей возможности для постановки новой задачи, вы можете создать ее сами. Главное, вернитесь через несколько часов со следующим заданием.
- Человек отказался брать на себя ответственность и во второй раз, задайте ему вопрос: «Я правильно понимаю, что ты уже второй раз отказываешься брать на себя ответственность?». Понятно, что третьего раза никто дожидаться не будет.
- И следующий вопрос, который вы зададите, будет: «А зачем мне нужны безответственные сотрудники?». Обычно после этих вопросов отговорку «Я не хочу» вы больше не услышите.
Как контролировать выполнение задачи?
Итак, уровень постановки задач предполагает передачу ответственности вашему сотруднику и подчиняется трем правилам:
- Сотрудник должен взять на себя ответственность за конечный результат. Этот пункт передает всю суть самого уровня.
- Способ выполнения выбирает ответственный, т.е. сам подчиненный. Потому что, если его выберете вы, то и ответственность будет лежать на вас.
- Следующее задание можно давать только тогда, когда взята ответственность за предыдущее. Вы можете выдавать одновременно любое количество заданий, при условии, что сотрудник взял ответственность за все предыдущие.
Задача поставлена, дело за малым — проконтролировать ее выполнение. Как минимум, запланируйте контрольные точки и незамедлительно реагируйте на отклонения от них. А еще лучше придерживайтесь основных принципов контроля:
- Точно определите цели, сроки и ожидаемые результаты. Задачи должны быть измеримыми, конкретными и реалистичными.
- Поддерживайте открытую коммуникацию с сотрудником: обсуждайте ход выполнения задач, уточняйте и помогайте в решении проблем.
- Пользуйтесь программным обеспечением для управления задачами или простой системой учета (например, таблицы Excel), чтобы контролировать состояние выполнения задач.
- Запланируйте регулярные отчеты о выполненной работе, где работник сможет предоставить информацию о прогрессе, достигнутых результатах и возможных проблемах.
- Помните о важности обратной связи в процессе контроля задач. Поддерживайте и поощряйте достигнутые успехи, а также предостерегайте от ошибок и помогайте в их исправлении.
- Внимательно следите за сроками выполнения задач и регулярно напоминайте о них.
- По завершении задачи проведите анализ результатов, определите причины возможных отклонений от плана и скорректируйте стратегию по необходимости.
Не бойтесь выстраивать четкую систему в постановке и контроле задач, ведь она помогает мотивировать сотрудников, улучшает их продуктивность и позволяет добиваться лучших результатов для компании.