Что делать с опозданиями сотрудников?

Представьте ситуацию: есть сотрудник, который хорошо в общем-то работает, выполняет свои обязанности, но каждый день опаздывает на 10-15 минут. Казалось бы, ну что такого — 10-15 минут. Но из-за его опозданий, например, клиенты не могут вовремя до вас дозвониться, и это расхолаживает других сотрудник в коллективе: они начинают задавать вопросы «А почему этому можно, а мне нельзя?». И вы очень хотели бы с этой ситуацией как-то побороться, но все ваши разговоры с сотрудником ни к чему не приводят — он продолжает опаздывать. В статье делюсь пошаговой технологией, которая «отбивает» у подчиненных желание опаздывать раз и навсегда.

«А в чем проблема?»

Чаще всего разговор с опаздывающими сотрудниками — очень сложный жанр. Вы регулярно просите его перестать это делать: уговариваете, угрожаете какой-нибудь объяснительной запиской или выговором, но в конце концов идете ему навстречу. «Черт с тобой! Приходи на 15 минут позже», а он все равно начинает опаздывать даже от установленного нового времени. В чем же сложность? Почему так тяжело договориться с человеком, чтобы он приходил вовремя?

Проблема в том, что мы изначально неправильно выстраиваем разговор. Обычно наш разговор выглядит следующим образом:

— Я заметил, что в последнее время ты стал часто опаздывать.

— Разве это часто?

— Слушай, ну хорошо, часто/не часто, но ты опоздал — это важно.

— В смысле это важно? Я вообще-то со своими обязанностями справляюсь, результаты показываю, я, между прочим, еще вечерами задерживаюсь, и чаще всего гораздо дольше чем на вот эти 10 минут, из-за которых ты меня позвал.

Тут вы начинаете чувствовать себя виноватым, и все, что вам остается, это извиниться перед сотрудником за то, что вы затеяли этот разговор, и отпустить его обратно работать. Полный провал.

Так как же построить разговор, чтобы сотруднику больше никогда в жизни не захотелось опаздывать?

Шаг 1: позитивное начало

Во многих теориях менеджмента и разных коучинговых инструментах нам предлагают начинать разговор с сотрудниками с позитива, чтобы расслабить и настроить их на общение. Мы же будем использовать позитивное начало вообще не для этого. Наша задача — забрать у сотрудника козыри, который он собирается разыграть против нас. А именно: «подумаешь, 10 минут, я между прочим работаю перерабатываю». Чтобы это не было использовано против нас, мы сами должны начать с этого: «Дорогой сотрудник, я очень ценю тебя и мне нравится, как ты ответственно подходишь к своему делу, что даже иногда засиживаешься вечерами…». Готово! Мы разыграли эту карту против сотрудника, и он не сможет использовать ее в качестве своих аргументов.

Шаг 2: опираемся на факты

После того, как мы сказали человеку о его «замечательности», переходим к сухим фактам: «Я поднял журнал посещений и увидел, что за последний месяц ты опоздал четыре раза — три из них больше, чем на 15 минут».

В этом втором шаге самое важное — опора на факты. Обозначив сотруднику журнал посещений и точное количество опозданий, мы ликвидировали его возможность поторговаться на тему «а много или мало он опаздывает?».

Шаг 3: перечислить компоненты проблемы

Теперь нам нужно поработать вот с этой частью: «подумаешь, всего лишь 10 минут». Действительно, а в чем собственно проблема? А она есть, и на этом этапе вы начинаете перечислять все компоненты проблемы, которые видите:

— клиенты не могут до нас дозвониться;

— сотрудники подразделения не могут вовремя получить необходимую им информацию;

— сотрудники других подразделений не могут с нами тоже своевременно и качественно коммуницировать.

На этом можно было бы остановиться, но ведь у этих компонентов есть последствия…

Шаг 4: обозначить последствия

А что случится, если до нас не смогут дозвониться клиенты? Верно — мы их потеряем! Соответственно, мы потеряем деньги. Какие последствия того, что сотрудники нашего подразделения не могут вовремя получить от тебя необходимую информацию? У нас падает уровень коммуникации внутри нашего подразделения. А какие последствия того, что сотрудники других подразделений не могут с нами во время связаться? Вообще-то падает имидж нашего подразделения внутри компании, а это — недопустимо.

Шаг 5: оценка

Необходимо объяснить сотруднику, что мы оцениваем не его десятиминутное опоздание, а последствия этого опоздания. При этом заметьте, все это время говорите вы, а сотрудник молчит. Вы не даете ему слова, потому что он до сих пор ищет возможность оправдаться, например, рассказать, как помогал бабушке перейти дорогу. Если он все же попытается влезть в разговор, скажите, что вы еще не закончили и обязательно предоставите ему возможность рассказать о причинах опоздания. То есть на самом деле мы ведем разговор в формате своего монолога и, только когда доходим до 6 шага, даем слово подчиненному.

Шаг 6: призываем к ответу

Настало время задать вопрос: «В чем же причина твоих опозданий?». И задаем мы его не для того, чтобы узнать про бабушку и пустить слезу, а чтобы классифицировать причину опозданий:

С 1 и 2 видом причин, на самом деле, может столкнуться каждый из нас. А вот 3-ей причиной подчиненный фактически обозначил вам самовольное изменение своего рабочего графика, на что у него, вообще-то, нет полномочий.

Для чего мы узнаём и классифицируем причины? Для того, чтобы принять решение.

Шаг 7: принятие решения

Если причина опозданий положительная, то и решение следует принимать такое же. Например, узнать, сколько еще времени жена сотрудника будет находиться и в больнице, и скорректировать рабочий график подчиненного на этот период.

В случае нейтральных причин, уточните у работника, купил ли он новый будильник, починил ли машину и запустился ли лифт у него дома. И если это так, то обозначьте, что в случае повторения этих же ситуаций, к нему уже будут применены штрафные санкции, которые вы обязательно реализуете. Но не угрожайте сразу увольнением, начните с объяснительной записки или выговора. То есть это должно быть что-то, что вы действительно реализуете в случае повторного опоздания.

Если причина была отрицательная, то мы наказываем подчиненного за уже случившиеся опоздания и сразу же обозначаем, что его ждет за новое опоздание. Самое главное в этой ситуации — сразу же перейти к наказанию после завершения разговора.