Делегирование: 5 неочевидных шагов для передачи ответственности
Ты знаешь, что прокачанный навык делегирования у руководителей повышает доход компаний на 33%? Исследовательский центр Gallup обнаружил, что предприятия, чьи руководители этот навык прокачали лучше, имеют доход на треть выше, чем компании, где делегируют меньше.
Из этой статьи ты узнаешь о пяти шагах, которые тебе помогут передать ответственность сотрудникам и при этом быть уверенным в качественном результате.
Делегирование означает передачу ответственности за результат другому человеку вместо его достижения собственными руками.
Для России эта тема не самая простая: нас никто не обучал управленческим компетенциям, поэтому их приходится прокачивать самостоятельно.
Сотрудники не всегда понимают, что означает «взять ответственность на себя». Но это не всегда очевидно и для самих руководителей. Поэтому твоя задача — уметь передавать ответственность при делегировании, чтобы сделать подчинённых полноценными игроками команды, работающей на результат.
Например, я беру на себя ответственность за организацию конференции. Предстоит множество дел:
- найти и подготовить помещение;
- пригласить спикеров;
- обеспечить оборудование и проверить его работоспособность;
- организовать фуршета и др.
Я должна выстроить процесс таким образом, чтобы конференция не только состоялась, но и прошла максимально качественно. Буду ли я сама выполнять каждую задачу или распределю их между подчинёнными, зависит лишь от уровня моего умения делегировать. Но как показывает опыт, организовать масштабное событие в одиночку практически невозможно. Поэтому без навыка делегирования многие задачи окажутся тебе недоступны.
Когда ты берёшь на себя большое количество обязанностей, то лишаешься не только времени, но и постепенно попадаешь в состояние эмоционального выгорания. Именно благодаря развитому умению делегировать у тебя появится время на выполнение глобальных задач.
Новичкам кажется, что проще и быстрее сделать работу самому, чем объяснить задачу подчинённому и проконтролировать результат. Причина этого — отсутствие навыка делегирования, которому можно научиться, если поставить перед собой такую цель.
В американской армии 60-х годов проводили тест при отборе на руководящую позицию. Кандидаты должны были за пять минут объяснить двоим подчинённым, как собрать куб из деталей, при этом не касаясь их своими руками. Для этого нужно было суметь объяснить помощникам, какие части соединить друг с другом и в какой последовательности. Простая задача, на первый взгляд, не так ли?
Выполнить задание удавалось далеко не каждому: люди начинали нервничать, а некоторые даже отталкивали исполнителей и хватались за детали, чтобы показать, как нужно действовать. Тех немногих, кому удавалось быстро собрать куб «чужими руками», сразу ставили на командную должность.
Прокачанный навык делегирования позволит тебе создавать масштабные проекты чужими руками и не выгорать.
Когда мы ставим задачу сотруднику, то говорим, что конкретно, к какому сроку и каким образом должно быть выполнено. Второй важный момент — объяснить, какой результат нас устроит. Что будет минимально жизнеспособным результатом, что хорошим, а что идеальным.
Например, невозможно успеть на самолёт на 98%. При этом выполнение плана продаж на 98% можно считать хорошим результатом.
По моему опыту, если сотрудник, с которым ты начинаешь работать, выполнил определённую задачу и показал жизнеспособный результат, это означает, что с задачей он справился. Не стоит сразу требовать от него идеального результата.
Делегируя, убедись, что сотрудник понял, какого результата ты ожидаешь. В этом случае при выполнении задачи он сам сможет корректировать процесс.
Одна из самых частых причин отказа от делегирования — беспокойство, что подчинённый не сделает качественно. Поэтому и появляется желание выполнить задачу самостоятельно.
Твоя задача на этапе контроля — указать сотруднику, что именно в следующий раз он может улучшить. В этом случае через некоторое время подчинённый научится выполнять задачу так же хорошо, как ты.
Конечно, тебе как человеку с высокой ответственностью хочется быстрее увидеть идеальный итог. Но сотрудникам требуется время на обучение и практику. Вспомни, сколько времени лично тебе понадобилось на достижение подобного результата.
Примите как данность, что подчинённый сделает работу хуже, чем если бы её пришлось делать тебе. Дай ему время научиться, чтобы результат соответствовал твоим строгим стандартам.
Благодаря инструменту декомпозиции «Дерево целей», можно понять, задачи какого масштаба рекомендуется делегировать.
Задачи можно сравнить с деревом, у которого есть:
- Ствол — это цель всей компании или проекта.
- Крупные ветви — основные направления работ.
- Ветки — задачи внутри каждого отдельного направления.
- Листики — конкретные действия для выполнения задач.
Желание руководителей — делегировать задачи уровня «листики», поскольку их больше всего. Это большая ошибка, так как делегирование мелочей не сэкономит твоё время.
Подумайте о том, что каждую из таких микрозадач придётся:
Учти, что в компании есть большое количество целей уровня «Ствол» и «Крупные ветви». Если каждую из них декомпозировать до «Листиков», то получится бесконечный список дел.
Рекомендую делегировать задачи уровня «Ветки», а лучше «Крупные ветви». В этом случае ты передаёшь подчинённым отдельное направление по достижению цели, а для себя оставляешь ответственность за «Ствол дерева».
Собственники компаний оценивают результат «Крупных ветвей» — департаментов или подразделений, а не отдельных «Листиков». Если на этом уровне заметен результат, то это означает нормальное функционирование. В противном случае руководитель более детально углубляется в проблему, чтобы оценить её и принять решение.
Таким образом, делегировать можно всё, кроме «Ствола дерева» — стратегических задач из области ключевых компетенций руководителя. Лучше делегировать сразу группы задач или направления работы.
Когда делегирование освободит твоё время, используй его для принятия качественных управленческих решений и минимизации рисков.
Делегировать будет проще, если ты заранее продумаешь риски, которые могут помешать исполнителю:
Предварительно проанализируй и оцени, какие последствия могут быть, если гипотетический риск превратится в реальную проблему.
Пример ситуации, когда риски были недооценены
Представь, что ты заключаешь договор на поставку оборудования для нового цеха и поручил недостаточно опытному сотруднику согласовать все условия с поставщиками.
Твой подчинённый сфокусировался на цене, учёл комплектацию, гарантии, сервис, сроки поставки, но из-за своей неопытности не обратил внимание на то, что штраф за нарушение сроков поставки — незначительный.
Не настояв на более жёстких штрафных санкциях за нарушение сроков поставки, сотрудник поставил под угрозу открытие всей фабрики, поскольку поставщику было проще заплатить мизерную неустойку, чем строго соблюсти сроки.
В этом случае делегирование провалилось, потому что руководитель не продумал все варианты рисков, включая и задержку сроков поставки.
Иногда ошибки обходятся компании очень дорого, поэтому при делегировании всегда оценивай риски, что что-то пойдёт не так, и заранее предусмотри, как избежать или свести к минимуму их последствия.
Делегирование — путь к твоему росту в качестве руководителя. И 5 шагов, о которых я рассказала выше, помогут быстрее освоить этот навык.
Для уверенного делегирования необходимо также знать:
- Какие задачи не подлежат делегированию.
- Кому из подчинённых стоит делегировать.
- Каким способом передать ответственность сотруднику и понять, что он её принял.
- Что делать, если сотрудники не готовы брать ответственность за задачу, которая входит в их обязанности.
- Как не допустить повторения ситуации, если сотрудник не справился с задачей.
На эти темы мы поговорим подробнее на интенсиве для руководителей и предпринимателей «Инструменты управления в новой реальности».
Делегирование — это ключевой навык хорошего руководителя, и его можно развить. Есть даже поговорка: «плохой руководитель делает всё сам, а хороший — поручает другим».