Почему ты всё ещё терпишь хаос в команде? Узнай, как от него избавиться

Иногда тебе кажется, что ты не руководитель, а спасатель службы МЧС. Тушить пожары, бежать, вытаскивать, героически преодолевать — вот твоя основная деятельность. Узнай, на что обратить внимание, чтобы навести порядок в своей команде.

Твои сотрудники, да и ты сам, не успеваете сделать всё, что было намечено. Изо дня в день работа горит, ты остаёшься вечерами в офисе, заставляешь сотрудников работать сверхурочно, а гора дел становится только больше.

Как понять, что твой коллектив погрузился в хаос, а ты действительно больше занят спасением утопающих сотрудников и задач, чем реальным управлением и стратегией?

Вот семь признаков хаоса в коллективе

При попытке найти «хвосты» поручений ты сталкиваешься с тем, что сотрудники кивают друг на друга. А потом и вовсе оказывается, что задача, как и её исполнитель, растворились в воздухе.

Чем же заняты люди? Тем, что им было поручено ещё две недели назад. Или тем, что попросил сделать коллега. Или же вообще чем-то неведомым. Найти точный ответ на этот вопрос ты не можешь.

Ты совершенно не понимаешь, кто и за что отвечает в команде. Исполнителей вроде много, но ответственным почему-то всё равно считают тебя.

А раз его нет у тебя, его нет и у сотрудников. Все выполняют какие-то разрозненные поручения, но зачем — не имеют ни малейшего понятия.

Может быть, ты по какой-то причине скрываешь цель вашей работы. Мол, сотрудникам это знать не обязательно, не их ума дело.

Возможно, тебе сложно принимать качественные управленческие решения. Непонятно, какие из них будут верными. Поэтому ты их часто меняешь, о чем забываешь сообщить сотрудникам.

И получается, что весь отдел работает не как слаженный механизм, а как набор отдельных деталей без чётких планов и цели.

Утром ты вспоминаешь, что есть срочное дело, которое нужно сделать прямо сейчас, а ещё лучше «вчера». Поручаешь его сотруднику, который вынужден бросить задачу, над которой он работал, и переключиться на новую.

Днём вдруг решаешь, что нужно прямо сейчас собрать совещание. Сотрудники бросают свои дела и бегут к тебе. А на совещании выясняется, что есть еще пара десятков дел, которые нужно сделать немедленно.

В итоге люди вообще не понимают, чем им заниматься, не могут ни на чём сконцентрироваться и довести хотя бы одно важное дело до конца. Работа стоит, результата нет.

И даже когда ты пытаешься организовать командную работу, из этой затеи ничего не выходит. Потому что люди не привыкли к коммуникации, не могут договориться, не слышат друг друга.

Или обратная ситуация: сотрудники настолько не понимают, как им выполнить задачу, что без конца дёргают коллег, отвлекая друг друга.

В коллективе регулярно возникают конфликтные ситуации. Есть признаки дедовщины. Нет понятных и разделяемых всеми правил взаимодействия в команде.

Ты практически живёшь на работе, но результат оказывается существенно меньше затраченных усилий. Потому что твоя функция в основном заключается в «тушении пожаров».

Критические ситуации повторяются снова и снова, но в чём их причина — ты разобраться не можешь.

Тебе приходится доделывать и переделывать работу сотрудников. Потому что им некогда, они устали и очень заняты чем-то другим. А вся ответственность за результат лежит, как ты считаешь, только на тебе.

Ты боишься делегировать. Не веришь в своих людей, не понимаешь, кому из них можно поручать важные задачи. И не знаешь, что именно каждый из них умеет делать лучше всего.

Тебе сложно требовать чего-то от людей. А вдруг подумают, что ты тиран и вообще невыносимый человек?

Ты даёшь задание, а они придумывают отговорки: я устал, у меня болит голова, пусть это сделает кто-нибудь другой.

Ты не понимаешь, как заставить сотрудников выкладываться на полную. Они работают кое-как. А тебе приходится многое делать самому. Ведь ты единственный ответственный человек в команде.

Люди делают что хотят, когда и как хотят. У них всегда есть уважительная причина, почему дело не сделано. К примеру, в этом виноват ты сам — плохо объяснил задачу.

При этом ты сам считаешь, что это нормально. Если есть оправдание, то и сердиться не на что.

Сотрудники постоянно опаздывают на работу. И у них, конечно же, есть на то веские причины.

Ты пытаешься разговаривать с людьми по-хорошему. Они кивают, со всем соглашаются, но продолжают делать по-старому.

Что самое удивительное, у тебя наверняка есть уверенность, что подобный хаос в отделе — это издержки работы управленца. Думаешь, что так происходит у всех, и ты не исключение.

Увы, ты ошибаешься. Это не норма. Можно и нужно упорядочить работу так, что управленческая деятельность будет даваться легко. И все процессы в отделе будут отлажены таким образом, что работа МЧСника станет скорее редкой возможностью пощекотать себе нервы, чем твоей ежедневной реальностью.

Итак, на что важно обратить внимание, чтобы создать отдел, в котором все управленческие и бизнес-процессы будут отлажены. А каждый сотрудник сможет работать на результат, а не просиживать штаны в ожидании конца рабочего дня.

Пять советов, которые помогут тебе уже сегодня начать избавляться от хаоса в команде

Твой отдел не живёт в изоляции. Есть вышестоящее руководство, есть руководители смежных отделов, есть внутренние и внешние клиенты, которые обращаются со своими запросами. И все они ждут от вас разных результатов. Критерии оценки этих результатов у них тоже разные.

Поэтому оценивать работу отдела нужно не по одному критерию, а по всем основным, которые важны для внутренних и внешних клиентов.

К примеру, если речь идёт об отделе продаж, важно оценивать не только объём этих самых продаж. Цифра, даже внушительная, сама по себе отражает только один аспект вашей работы.

Помимо неё, полезно учесть и другие показатели, например:

Степень удовлетворённости клиентов сотрудничеством с вами. Будут ли они вас рекомендовать?
Соотношение старых и новых клиентов, показатель удержания клиентов. Обратятся ли они к вам в следующий раз?
Способность менеджеров работать со всей линейкой продукции, а не только с самыми ходовыми позициями и т. д.

Что касается внутренних клиентов, их во многих компаниях вообще не воспринимают всерьёз.

Возьмём пример: юриста компании без конца дёргают сотрудники отдела закупок, чтобы он проверял и корректировал договора от разных поставщиков.

В конце концов, юристу это надоедает, и он делает так, как проще ему. А именно, пишет типовой договор и отправляет его в отдел закупок. Мол, работайте только с этим, и нечего подстраиваться под каждого клиента, мне уже чай попить некогда из-за ваших договоров.

Но твоя задача как руководителя — исходить из интересов компании, а не одного ленивого сотрудника. То есть, если ты как начальник юридического отдела считаешь, что для каждого подрядчика нужно разрабатывать индивидуальный договор, значит, результат деятельности юриста, который занимается договорами, оценивается именно по количеству и качеству составленных и принятых в работу договоров. А также по удовлетворённости работой юридического отдела со стороны внутренних заказчиков — отдела закупок и других подразделений компании, которые обращаются в твой отдел.

Приглядись внимательно к твоей системе оценки. Интересы всех участников бизнеса там учтены? И понимают ли твои сотрудники, кто, как и по каким критериям оценивает их работу?

Если упростить до трёх пунктов, то схема бизнес-процесса выглядит так:

Что имеем на входе. От кого поступает задача и кто начинает над ней работать.
Что мы должны получить на выходе. Кто и кому сдаёт результат.
Кто и как будет работать над этой задачей внутри вашего отдела. То есть, кто кому передаёт информацию или промежуточные результаты в процессе работы.

Какие задачи можно и нужно стандартизировать?

Рассмотрим пример. Пусть одна из функций отдела маркетинга — разработка рекламных кампаний (РК).

Для того чтобы составить стандартизированный бизнес-процесс по разработке рекламной кампании, важно ответить на вопросы:

Кто основной заказчик — коммерческий отдел, генеральный директор или ты сам как руководитель отдела маркетинга? Что должно быть в описании задачи, чтобы отдел мог начинать работать: цели кампании, сроки, бюджет, что-то ещё?
Каковы этапы разработки РК?
Кто из сотрудников вовлечён в процесс на каждом этапе?
Какой срок для выполнения задачи отводится каждому сотруднику на каждом этапе?
Как будет оцениваться результат РК в целом?

Имея такую схему, вы сможете быстро выяснить, на каком этапе произошёл сбой и кто за него отвечает. А главное, как решить проблему, улучшить или перезапустить процесс.

Возьмём другой пример: ты руководишь студией дизайна.

В команде есть ты и ещё 10 дизайнеров. И на этом всё. Как быстро ты столкнёшься с хаосом, а возможно, и с кассовым разрывом, если не организуешь работу? Через месяц или ещё раньше?

Чтобы паровоз поехал, у него должны быть колёса, двигатель, хороший запас угля, кочегар и машинист. Чтобы студия дизайна функционировала и приносила прибыль, в ней должны трудиться не только 10 дизайнеров, но и юрист, бухгалтер, проджект-менеджеры и маркетолог, который будет находить клиентов.

Есть определённые роли, которые необходимо распределить между сотрудниками, чтобы получить желаемый результат. И твоя задача — выяснить, правильное ли в твоей команде соотношение ролей и сотрудников, чтобы ни одна задача не осталась «бесхозной».

Когда ты начнёшь внедрять бизнес-процессы, неизбежно встанет вопрос: за какое время нормально делать определённую работу?

Поэтому на этом этапе нужно разработать нормативы, которые помогут тебе понять, насколько заняты сотрудники и тем ли они вообще заняты. А может быть и наоборот — они так перегружены, что необходимо нанять ещё пару человек, чтобы авралы наконец-то закончились.

Как посчитать нормативное время для каждой задачи?

Чаще спрашивай у сотрудников, что они делают и сколько времени у них это занимает.
Попроси их сделать «фотографию дня», в которой будет расписано, какими задачами они были заняты и сколько времени на них ушло.
Можно установить специальную программу, которая замеряет, сколько времени сотрудник занимается каждой задачей. Но до этого убедись, что люди точно поняли, зачем эта штука нужна. Важно донести до них, что ваша цель — оптимизировать их работу, а не выслеживать лодырей ради их наказания.

Да, на этом этапе ты можешь столкнуться с сопротивлением и непониманием. Естественно, сотрудникам гораздо удобнее, когда ты не можешь контролировать их рабочее время.

Объясни, что создание нормативов позволит им больше зарабатывать, получая надбавки за переработки. И избежать авралов и необходимости работать по выходным перед сдачей проекта.

Поначалу сотрудники могут сопротивляться и саботировать твою инициативу. Возможно, с кем-то даже придётся расстаться. Но при определенной настойчивости и понимании, зачем это надо, у тебя всё получится.

Объясняй сотрудникам, почему-то, что ты делаешь, выгодно для них. Что если отдел будет работать как часы, авралов станет меньше. Как и работы по вечерам и в выходные.

Если ты можешь ввести бонусы за переработку, это будет дополнительным стимулом для людей поддержать твои инициативы. Бонусы могут быть как материальными, так и нет, например, возможность поехать на обучение за счёт компании.

Для того чтобы перевести отдел на планомерную работу с отлаженными бизнес-процессами, как правило, требуется несколько месяцев.

НО! Нет никакого смысла набивать свои шишки, когда есть отработанные на сотнях компаний решения, которые легко освоить и использовать.

ЗАПИСЫВАЙТЕСЬ НА АУДИТ БИЗНЕСА, ПОМОГУ РАЗОБРАТЬСЯ В ВАШЕЙ СИТУАЦИИ И ДАМ МИНИМУМ 10 ЭФФЕКТИВНЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ.